有一家公司，准备淘汰一批落后的设备。

　　董事会说：“这些设备不能扔，找个地方放起来吧。”于是专门为这批设备修建了一间仓库。

　　董事会说：“防火防盗不是小事，找个看门人。”于是找了个看门人看管仓库。

　　董事会说：“看门人没有约束，玩忽职守怎么办？”于是又派了两个人过去，成立了计划部，一个人负责下达任务，一个人负责制订计划。

　　董事会说：“我们必须随时了解工作的绩效。”于是又派了两个人过去，成立了监督部，一个人负责绩效考核，一个负责写总结报告。

　　董事会说：“不能搞平均主义，收入应拉开差距。”于是又派了四个人过去，成立了管理部，一个人负责计划部工作，一个人负责监督部工作，一个人负责财务部工作，一个总经理，管理部、总经理对董事会负责。

　　董事会说：“去年仓库的管理成本为35万，这个数字太大了，你们一周内必须想出解决办法。”

　　于是，一周后，看门人被解雇了。

　　专家说：管得越少，管得越好。任何工作，试图管理得面面俱到并不现实。而一般人恰恰会犯这种错误，比如王二。到仓库工作以后，王二梳理了仓库的各项工作，绘制了业务流程图，制定了详细的规章制度、工作规范。汇集起来，厚厚的一大本。

　　且不说员工看到这么厚一大本，心生敬畏，想学习都头疼。况且，也没有谁闲着没事把仓库的规章制度拿出来看看啊（除非考试前）。所以，尽管流程做得很详细，实际上很多并没有很好地执行。

　　万事皆在人！

　　价值是在工作现场创造出来的。员工很少是问题，他们只想把工作做好，但是组织里往往设置了许多障碍：事事需要审批、确认；王八翻跟头，一个规定接一个规定（龟腚），这也不许那也不行。在这样的环境下，员工谈何成功？

　　管理的目标，无非就是为员工移开工作障碍。当事事都要上报审批时，就相当于创造了一种无脑文化。写很长的流程或制度，其实源于对员工工作能力的不信任，并成功地制造出了管理者和员工之间的对立关系，隐含的就是对员工们说：“我不相信你！”

　　客观地说，规章制度、业务流程、工作规范是必不可少的，但过犹不及。大而全并不好，要精简、适用、适当。以前老大哥曾经提示过，业务流程不要写的太多，几页纸就够了。当时，王二曾经嗤之以鼻。但从实际执行情况来看，老大哥说的不无道理。

　　流程精简的重点：

　　1、不发生转化、不创造价值的流程无用；

　　2、某处流程受阻：可能存在错误，也可能需要改进；

　　3、花时间多的流程可能存在问题；

　　4、总是执行不好的流程可能存在问题；

　　5、流程不是描述当前工作是怎么做的，而是怎么做更好；

　　6、让使用流程的员工检查流程的适宜性，不要闭门造车，自己YY；

　　7、批处理任务，如某些单据集中再由某人审批或统一操作，要缩短处理周期；

　　8、按环节逐一分析，是否存在重复、缺失、风险、低效等问题；

　　9、最关键的一点，若什么问题都没发现，不妨去现场观察、审视流程的实际执行情况，了解员工在执行流程时是否遭遇了障碍。

　　人们常说存在即合理。事实上，存在的业务流程并不一定是合理的，有可能是人们习惯了某种做法从而萧规曹随，有可能是变革尚未影响到末端的操作，也有可能缺乏对于运行中的业务流程问题的洞察。

　　管理过度必然使各项活动变得迟缓，把复杂的管理问题简单化是一门艺术，而把简单的事搞复杂，那是叫兽干的事。