团队管理者如何应对组织变革

组织变革成为了组织常态,应对组织变革也成为了每一个职场人必须面对的课题。

我们知道,变革,意味着对旧有模式的突破和重构,不愿意调整状态的人,不愿意进入新领域的人,对于变革一定会有抵触。但我们又知道,组织一定不是为了变革而变革,而是为了生存,为了发展,为了适应新的时代要求。就像是迁徙中的游牧部落,从一处迁徙到另一处,只为草肥水美。

道理容易懂,工作却不容易做。特别是中层管理者,遇到变革,会有什么表现呢?

大卫约我咨询的时候,是在一个下午,午休之后,却依然两眼通红,他上来就说,“赵老师,我今天特别需要解决情绪的问题。”我很好奇,一般找我咨询的时候,大卫都是非常理性的状态,为什么今天会谈到情绪了呢?

听他讲,才知道,最近企业进行了大的人事变动,部门老大和公司老板之间似乎出现了微妙的信任危机,组织和人事都有了调整。于是,频繁地开各种会议,大家需要共享很多信息,需要和新同事建立信任关系。“这些都容易理解,”大卫点头顿了顿,“但是莫名其妙地,我却对于频繁的调整产生了抗拒。”

“这些抗拒从哪里来?”我问他。

“组织调整,战略可能就要调整,组织调整,同事之间的信任关系也要调整。而且,很有可能需要推翻之前的一些既定方案。这些,都影响了稳定性。”大卫似乎把堵在心里的事都说出来了。

“在有情绪抗拒的情况下,你做了些什么?”我问大卫。

“我们二级管理者之间会有小范围的吐槽,”大卫一点不隐瞒,“但是作为管理者,我也会和下属解释,争取员工的理解。”

我点了点头,看来,大卫是一个负责的管理者,并没有因为自己的情绪而影响工作,也没有向下传递自己的负面情绪。

“从老板角度,你怎么看这个问题?”

“嗯,”大卫顿了顿,“或许,从公司角度来看,这些调整都是正确的。”大卫若有所思,“只是,没有向下传递足够的信息。”

看来,他是接纳这样的变化的,情绪只是一种对于变化的应激反应而已。“既然认同这样的变革,那么,你会采取什么办法同步信息,调整情绪呢?

“其实,我在做了。”大卫笑了笑,“我在积极与相关同事约谈,谈之前的方向,也在聊未来的可能,同步信息。相信通过更多的接触,可以缓解抗拒。”

从大卫脸上的轻松,我看出来,他的抗拒情绪已经大大缓解了,我问他,“似乎你的抗拒情绪少多了,从抗拒情绪的强烈程度来看,如果刚才是10分,现在是几分?”

“2-3分吧,我没想到,我可以很理性的。”大卫挠挠头。接着,他问了我一个新问题,“赵老师,你怎么看一个管理者应对组织变革呢?我的下属,或者有些同级的同事,似乎不会那么容易接受。”

然后我就和大卫分析原因,我们发现,能够在变革中迅速调整的人,一定是具备开放性的人,而开放性,又源于自身的安全感:有些人是因为担心自己之前的积累没有价值,所以才会拒绝变革;有些人是担心在变革中失去自己的势力范围,所以才会拒绝变革;还有些人是担心进入新领域之后的重新投入与表现不佳,所以才会拒绝变革。

安全感源于更大的格局。从公司视角来看,而非自己一个部门或者个人利益是否保得住的时候,格局就会变大,安全感增强,自然会接纳变化。从人生的格局来看,未来会有更多的不确定性,把所有的变化可以看做是自己的成长,不在意变化带来的个人得失,自然也会接纳变化。

看了我们的分析,大卫很开心,他认为,自己就是那样的思路,现在更加清晰地呈现出来了。“只是,作为管理者,我们需要和下属聊天,除了共享信息之外,该怎么谈呢?如何帮助下属提升格局?增强安全感,或者说,就只是对于变革不要有那么多的情绪?”

我告诉大卫,可以尝试按照以下四个步骤来进行沟通:

首先分析情绪。和员工聊,此时的情绪是什么?为什么会有这样的情绪?发生了什么事情?这部分一定要耐心等待员工充分表达,即便你是非常熟悉情况,甚至有些厌倦吐槽。这对于员工来说,是一种情绪的宣泄。

接着,慢慢进入理性,询问他自己的观点,也就是对这件事是怎么看的?谈到观点的时候,每个人都开始思考问题了,理性来说,任何一件事都有两面性。同时,也再询问当事人,有没有想过,周围的人对这件事怎么看?比如上司,比如下属,比如不同部门的同事。帮助员工拓展格局。

然后,开始分析应对方法。当事人有什么可以应对变革的方法吗?这些方法中,哪些是靠谱的?哪些是可以开始尝试的?作为管理者,你也可以把自己的建议提出来,供员工参考。这时候,就更加理性了。

最后,再重新审视,如何看待之前的情绪。并且进行总结,遇到情绪的时候有什么可以积累的经验。

了解了这些步骤,大卫像是忽然想起什么,“没有情绪的人,会不会成为好好先生呢?”

我笑了,“优秀,与是否有情绪是两回事。被情绪束缚的时候,只有情绪控制之下的选项。而理性思考之后,可以出现更多的选择。好好先生看似是没有情绪,实则是没有原则和工作方法。”

“我懂了。”大卫点点头。

组织中,最关键的人就是中层管理者,应对变革中的作用更加突出。

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