你所不知道的小设计公司的运营秘密

很高兴今天有机会跟大家一起分享这些年来我们作为一个三线小设计公司遇到的一些管理上的坑和问题,以及我们的解决之道。以上这两张图是我自己的一些兴趣爱好以及个人的标签。如果有感兴趣的小伙伴,欢迎和我发生连接,加我微信,我们一起聊聊梦想,也可以聊聊人生。

何为设计,何为管理?彼得·德鲁克说过,管理就是在资源稀缺的情况下,把事情做成的能力。而作为设计师,我认为:设计的本质是在资源稀缺的情况下寻求解决方案的最优化的方式。

也就是说我们在时间、金钱、资源各个方面都存在局限的情况下,我们要用最快的速度、 最短的时间、最少的金钱,去找到一个能够解决问题的最佳的求解方式。如果我们这样看,那设计本质上就是管理问题,设计本身就是对资源的管理,正如,简洁就是对复杂的管理。

我经常会遇到一些同行问我:“老岳,我做设计的,是做技术的,好像不太擅长做管理,对管理一窍不通,什么都不会。”提起管理来就垂头丧气的,好像管理是一个非常难的事情。但事实上我并不这样认为,因为我觉得管理行为和设计行为在底层代码上是同构的,都是寻求事情最佳解决方案的一种路径。其实没有一个人与生俱来就是会做设计的,同样,也没有一个人与生俱来就是会做管理的。也就是说,无论是设计还是管理,都是后天习得的技能,都是可以学习、训练和反馈,通过刻意的练习能够获取到的技能。

其实我们自己在成象的日常管理当中,在培训中层干部的时候,包括我们自己与其它小公司的合伙人的成长历程当中,都会发现我们不擅长管理这样的问题。但事实上,我可以负责任的告诉大家,你只要有责任心,你就一定可以学管理。管理这件事情没有什么高深的,也没有说是有一个垄断性门槛的。

它和设计是一样的,你会做设计就一定会做管理。如果你在内心深处给自己设限,我觉得这才是问题的根源,而不是管理这个事情本身有多难。作为一个正常人,自然人,我们每天都在管理自己的语言、时间等方方面面,所以管理是无时无刻和我们发生关系的。那作为运营一家公司,管理也是同样如此。

说完我个人认为的设计和管理的关系之后,我们再来看一看,管理到底是管些什么,特别是一家小的设计公司,我们该如何管理?

我经常会有人说,管理就是三件事情,管人管财管物,而在这三件事情里最重要的就是管人。不管是管财还是管物,作为管理者落实到最后的时候,一定是面对一个具体的人。所以这所有的一切都是跟人打交道,都是具体的在影响别人,管理别人,或者说更重要的是,作为一个管理者,是管理自己,而不是管理别人。

那既然我们已经找到了问题的根源和关键所在是人,那么在我们这家小设计公司里 ,我们所有的合伙人以及中层管理者,在带队伍之前,都要首先问自己两个问题:“01.你能带什么样的人?02.你能把人带成什么样?”

我们首先来看第一个问题,你能带什么样的人。

不管是一家创业的小公司,还是一个功成名就的大公司,你首先要面对的第一个管理的问题是什么样的人会加入?和你们公司现状是否匹配?你需要什么样的人?但就算想清楚你要什么样的人,也并不意味着这样的人就会到你们公司来,对吗?其实与“什么样的人会来到我公司”相比,我更看重的是:什么样价值观的人会来到我的公司?我觉得在这个层面的甄别里,最重要的一条就是价值观。

作为一个管理者,我还有成象的其它合伙人,我们每个月都会花时间进行面试,去挑选一些适合我们的优秀的人。

在这个过程中我们也见到过好多技能水平很高的人,我们也见过很多特别聪明优秀的人,但是最终能和我们走到最后的,能和我们同心同力走到今天的人,都是特别有学习能力的。我们有一个衡量人才的标准:第一有好奇心,第二学习能力强,第三是责任心。给大家举个例子。我们经常听到管理者吐槽他们公司的市场部的员工天天在办公室里坐着,也不出去跑市场,然后怎么样怎么样怎么样抱怨了一大堆。然后问我对这样的人你该怎么管,有什么办法能够激励他出去跑吗?

我说你问题的路径错了,你首先要想的不是如何激励这样的人。你首先要反思这样的人是怎样出现在你的公司的。上医治未病,我们应该是在问题发生之前就把问题解决掉,一旦问题发生了再去补救它就完蛋了。所有的手段都会带来另外一个问题。所以这就是第一个问题的重要性:你能带什么样的人?所以我们一直都在说怎么样想办法让我们的队伍里有奇葩而不再出现low逼,因为一个特别low的人会带来整个团队效能的下降。你仔细的想想我们在日常管理过程当中有多少的能量是消耗在了沟通不畅上。而沟通不畅的第一个原因就是沟通对象不正确。

所以,正确的方式就是这样的人不该出现在你的团队,你跟他价值观不一样,所以你每天都在和他的价值观做斗争,于是沟通非常的累。我们之前也有段比较的迷茫时间,为了解决问题多招人,如果价值观不正确的话,多招来的这个人不会带来什么正面的东西,却让你的管理成本提升,而且让整个团队的士气下降。所以后来我们就是对这方面会特别特别的在意和重视。所以对招聘这个环节尤其尤其的重视的管理者,都会自己去面试,自己筛简历,自己去寻找奇葩。

第二个问题,价值观和你一样的人招进来了,我们要把人带成什么样?其实人的这一生特别的奇妙,我们这一生就在不停的找人,我们小的时候希望找到好的老师,长大以后希望找到好的另一半,工作之后希望找到一些好的合作伙伴。但是找到人之后我们该如何处理人和人之间的关系?我们之间能产生怎样的化学反应?

成象一直非常非常注意培训,内训。包括内部知识的分享和沟通,其实早在2008年的时候,我还做为一个家装公司的设计总监的时候我们就非常重视培训。在2010年我开始做成象设计的时候,我每周都会抽出一个半小时的时间来在公司内部做培训,坚持了一年半的时间。

虽然每次培训一些都是讲一些小的知识点,当时看这些东西并不是很重要,也没有觉得培训有立竿见影的效果。但是这种日积月累的培训,对我们这个团队的塑造还是非常起作用。我们统一了知识架构,然后它会慢慢慢慢的发酵,会产生一些新的东西,但这种东西都不是马上见成效的,但在后期会产生很奇妙的化学反应,所以培训是需要时间去积累的。

但是,当我跟兄弟公司也交流的时候,发现他们认为说现在公司员工流动性大,员工学会了本事就会自己单飞,撬掉公司的客户,甚至还拉原来公司的同事去创业。所以他们说培训是没有用的,员工成长的越快越容易抛弃公司。这个理论说实话我认为是悖论。

首先,作为一家公司,你必须要培训员工,这是你基本的社会责任。

第二,这个员工跑掉了和你做不做培训没有任何的关系。一定是你公司的环境,你的激励措施出现问题了。更有可能就是这个人就不该出现在你的公司,因为他和你不一样,所以他走掉了,那就走掉了把。你不要把离职原因错误的归因到因为你培训他学到东西,我认为这是不正确的。一个公司里面会有正常的人员流动,但是你不能因为这几个不忠诚的行为而去惩罚剩下的绝大多数忠诚的、价值观和你一致的人。

其实我们也经历过精心培养的员工在成熟后离职的事情,我们也曾出现过动摇,但是后来我们想的很清楚,这个事情的错,有可能在我们,也有可能是在员工。但绝对不会在我们培训他。

另外一方面,如果他是和我们价值观是一致,那么技能培训是最基本的,同时我还在考虑另外一个问题,我们怎么样才能让他变得更好?因为他变得更好了,成象这家公司就变得更好了,变得更好不仅仅是指专业进步了,而是说你整个认知世界的方式发生了变化。

这是我们最想要的。你的认知视角,认知方式发生了改变,所以你看待眼里的世界有不同了,所以你这个人也不同了你学会了独立思考,我觉得只有这样做,我们才能不辜负和我们价值观一样的小伙伴对于这个团队的期望。

我希望无论在成象团队里面工作一个月还是十年,都会是人生当中最重要的经历之一。因为他在这里面获得了改变自己心智模型的一种机会和方法。这一点是非常重要的。所以在今天成象的设计公司里面,我们有一个非常重要的观点:成象公司生产的不是设计,我们生产的是新认知。这句话也是我们成象的重要的价值观之一。

所以我的个人签名有一句话是:“设计对我们而言,就是我们探索世界的一个工具,这个工具就是用来生产新的认知的。”我们希望我们在知识上作出一些突破,对中国的设计,做一些贡献。所以呢我们在成象里面呢,会有一些小技巧给大家分享。

第一,我们内部分了一些小组、事业部这样的组织。他们之间会有一些竞争和pk,优胜者会以小红花的形式给予奖励,最终小红花可以用来兑换电影票、书卡等小礼物。奖品不贵重,但会是一种精神上的正面激励。我们希望用这种内部激励的方法刺激大家互相学习,竞争。

第二,我们每周都会有读书会。我们每周共同读一本书然后进行分享,书可以是经管类也可以是文学类甚至是哲学类。大家各自阅读,然后在读书会上分享自己的心得和认知。

第三、我们在内部组织了小伙伴之间的分享交流。所谓术业有专攻,每个都有擅长的点,而设计又是一个对人的整体素质有要求的专业。所以每个小伙伴把自己擅长的事情分享给大家,可以增加我们整个组织内部信息流动的速度。

接下来我再给大家聊一聊我们之前遇到的一些坑。首先还是人的问题,管理的核心,一切的一切还是围绕人。如果你能找到一个才华横溢的人,我能说你真的是赚到了,对于一个公司的管理者,最重要的事情就是找人。

一位著名的获得过诺贝尔奖的物理学家——朗道。他把世界的物理学家分成过几个等级。 每一个等级之间的效能都差50倍,比如以“星”为例。二星的比一星的效能(能量)大50倍,三星的比二星的效能大50倍,最高一级的就是5星的(牛顿,爱因斯坦)。以他这种划分人才的方式,那最低等的人才和最高等的人才之间的效能差了成千上万倍。

之前我在设计行业里对这种认知不是特别的强烈,但从去年开始我接触互联网行业以后,我才对人才等级的效能才是深有体会。当时上海的优步负责人给我们分享过,优步在上海是怎么把出租车行业给颠覆掉的。其实核心的团队只有 3个人,这三个人就把一个几千人,上万人的传统行业给颠覆掉了。

什么原因?其实很简单,优步在上海招到的都是从美国一些投行里面挖到的最顶级的人才,然后让这些一流的人才组成一些特别精英的小团队,去颠覆一个由三流,四流人才组成的行业。所以势如破竹,势不可挡。

所以我们现在考量人才,还是从好奇、学习、和责任的担当这三方面考量。如果这三方面做得特别好,学习能力超强有天赋,那我们非常非常欢迎这样的人加入我们,和我们一起去生产新的认知。一起去探索未知的世界。

然后接下来再聊一下优秀和优点。我认为优秀的人,和有优点的人不是一回事。其实我们在日常生活中也经常会发生这样的一个错误。如果一个人在某一方面特别擅长,这叫优点而不能叫优秀。对于一个公司而言,在某些层面上,我们要找到一些有特长的或者说有优点的人,但是在管理者的岗位上在一些特别重要的的事情上,如果你想打造一个精英团队,我建议你要找优秀的人,而不是有优点的人。其实我们经常会把这二者混淆在一起,这也是我们这几年经历的第二个坑。

人的问题我们聊的比较多了,我们接下来聊一聊制度和方法的问题。关于方法,我们第一个心得,就是管理千万不要和人性做对抗。

其实我们之前做了很多刷存在感的一些事情,比方说我们也会打卡,我们也曾经有段时间每天都写工作日志,每周都要写工作报表。比如打卡呀,我们也曾经一段时间每天都写工作日志,每周都写工作报表,然后我也曾把一些大公司的一些kpi考核的方式引入到我们公司里面来。然后,基本上做得一塌糊涂。因为太复杂了,整个考评体系所有的中层包括我自己都疲于应付这样的一个管理的方式,最后变成了刷存在感的工具。所以我们就把这个方式改革掉了,做了一个精简版的。

然后这个精简版的我们也做了一段时间,但是我也认为管理这个事情,不应该过于的复杂。

所以后来和管理层商量,我们怎么把管理做得简单,简单,再简单一点。后来我们发现,大约是在上个世纪,日本制造东西的名声比中国现在制造的东西的名声还要大。他们比中国还要假冒伪劣、山寨。但后来日本人发现了在这个品质(品控)管理上,百分之八十的损失是由百分之20的节点不恰造成的。只要解决了这百分之20的节点上的问题,百分之80都可以被控制得很好。这给了我们很大的启发,我们想一个设计公司,一个创造性的工作的设计公司里面,这20%的节点是什么?后来我们找到了一个,那就是作品。所有的事情都要拿作品说话。我们只考核设计团队在这个生产项目中最终的结果是不是达到了公司的作为一个作品的要求。

一般作品我们会从几个维度上去传播它。

01.CEO的意见

02.项目设计负责者的意见

03.兄弟部门的意见

大家都发现了我们会把作品放到网上去进行传播,还会把水印打的特写小。其实我们这是在收集大家的意见。大家的意见会形成一个分数反馈到项目负责人那里,作为考核的一个标准。(成象小秘密分享)。

我知道,很多设计师或者设计公司的老板都在想,我们设计的周期短一点,设计费便宜一点,然后我们能再好一点,客户会不会来找我们。但是,我认为,客户不会因为你快,不可能因为你便宜,更不可能因为你平庸而选择你。一定是你有他们需求的东西,他们才会来找你。

对我们而言,作品是唯一一个可以衡量的标准。我们这些年了也走过一些弯路,到今天我们也不成功,依然是特别小的公司,我今天分享给大家的一些东西也不敢保证都是对的,只是他错到什么程度而已啊。

其实一家公司你真正能感觉它暴露出来一些管理问题的时候,是他停止发育的时候,它停止业绩增长,遇到了玻璃天花板了,管理的问题,才会被暴露出来。我从来没有见过一家高速成长的公司会有管理问题,不是他管理没问题,而是他一切的管理问题都被高速成长的这种成长性的掩盖住。所以当出现了管理问题而你只在技术层面去求解的话,毫无意义,你不可能去扭转整个局面,也就是说在现象层面去解决本质问题,这是不可能的。

所以每当公司遇到管理问题我们不觉得有管理问题的时候,我们可以反过头来看,这个管理问题真正形成的原因是什么?是不是公司停止生长了?是不是我们不进步了?所以我觉得,管理问题有时候是可以通过技巧,技术,局部的改善解决它。但是真正带来管理问题的问题往往不是管理层面的,而是你的定位、路径有问题。所以一个好的管理者应该有一种透视的眼光,能看到问题背后的东西。

今天和大家讲了这么多,大家听起来可能都是一个点一个点的。所以在最后这点时间我给大家分享几张图片,能把今天所讲的所有的内容建立起一个结构来,也把这些东西串联起来。

这张图里核心的问题讲的是为什么,也就是说任何一家企业任何一家组织任何一个团队在从事一件事情之前你首先问自己一个问题,为什么?比如西游记里面的那个团队,这个问题总是由唐三藏来回答的。为什么解决的是价值观的问题,这一点尤其的重要。

曾经一段时间认为,一个团队在求存的阶段去谈价值观好像是扯淡,价值观这个东西你做强做大了以后慢慢就会呈现出来了。但是现在我并那样认为了。价值观应该是一个团队里面最基础的、最底层、最重要的那个核心。

“怎么做”这个问题往往都是一些战术层面的问题,也就是我们日常讲的一些细节问题,这个层面的问题往往都是上一个层级展现出来的问题。而上一个层面的问题的往往都是最核心的那个层级价值观层级“为什么”这个问题展现出来的。

而最外圈的“做什么”这个问题讲的就是你如何定位、如何规划自己的成长路径的问题,也就是说我们所有的管理。在战术层面出的问题,其实本质都是在这个层面的问题,好好想一想你的公司是不是有成长性,公司是不是有核心竞争力,真正的核心竞争力来自于哪方面。

所以“运营”和“管理”以及“价值观”这3个事情并不是同级的同一个线性结构的,他更像是一个金字塔结构,或者说是上图所示的的一环套一环的结构。最核心的就是价值观,好好的想一想,你为什么做设计?真正的把这个问题想明白了,你就会想明白很多关于运营的问题,就是你的路径是怎样的?然后你才能清晰地认识到你周围的资源以及如何利用它们,最后才是管理层面和经营层面的东西,我觉得这个东西就是你如何把你的差异你的不同,你认识到和你独特的资源变现,把它变成真正的价值。

精彩问答

问题一:互联网公司和设计公司的关联性是什么?未来几年设计行业会跟互联网结合吗?您认为会形成怎么样的形态呢?

答:我最近在写一篇关于互联网的文章,前段时间在马蹄做的年会的分享也是关于这方面的内容的。我认为互联网是一个横向的技术,就像电的发明一样,会改变几乎所有行业,这不是你愿意或者不愿意的,而是一定会发生的事情,就像是今天我们在微信群的分享,不也就是信息传播的方式改变了我们设计的这个行业么?分享群有500人,如果和500人见面再分享是多么的难,但是现在我们有这个微信的平台。我认为,未来所有的公司都会是互联网公司,也就是说,再过5年以后可能就不存在这样的问题,因为所有的公司都是互联网公司,所以这个问题不存在了,而且互联网是一个横向的技术,但是设计这个行业一定会永远的存在下去,只是它存在的方式会发生这样或那样的改变。

因为设计这种需求只要不丧失,那我们这个社会永远需要有人做设计,只是做什么样的设计而已。只要这个社会是盈余的,那人一定是要追求享受的,是需要一个美好的室内环境,所以室内设计这方面永远是会有需求,但如果有一天社会发生了改变那就不好说了。不止室内设计,肯定很多行业都没有了,所以我对未来是充满希望的,我觉得是没有问题的,室内设计这行业会越来越好,我觉得会越来越可爱,越来越精彩,越来越有趣!

问题二:您有做过不成功的案例么,是如何从中解脱的?

答:我当然有做过不成功的案例。我现在一直在说,我更愿意把成象设计这个公司当做我的作品,而且是我们整个合伙人团队共同的作品。我不愿意把成象设计公司这样的一个生产认知和设计的机器生产出来的作品称之为“作品”。我们整个合伙人团队认为这家公司才是我们真正最杰出的,最引以为豪的作品。

如果具体讲哪个设计作品做失败了,那就更多了。因为设计师就像是医生一样,他是一个习得性技能,你就是通过失败,通过一点点的尝试一点点的迭代练习出来的。

比如我们几年前做过一个失败的软装的项目,做的过程中软装设计师的方案我也看了。看了之后我隐隐觉得这个方案有问题,和软装主管碰过之后她也认为设计方式有问题,但负责的同事说这个方案甲方已经认可了,同意了。加之人都有惰性,我们就这样过去,但说实话当时心里一直在打鼓,觉得隐隐的有些不确定,很不舒服。果然后来发生很多的问题,方案落实后甲方非常不满意,某个早上给我打个电话,我中午就到现场处理,全部把它换掉。这个项目没有赚钱且不说,几乎到了割地赔款的程度了。而且当天晚上回家的时候我发现我的脸上起皮了,什么原因呢?因为去年工地的路上,我不停的用手搓脸,研究过心理学的都知道,我下意识的捂住脸然后搓脸,你可想而知我有多么羞愧啊……下面你们可以计算一下当时那种情境下老岳同志的心理阴影面积,啊哈哈哈.....

其实这就是墨菲定律:当一个事情有可能发生而且是往坏的那个方向发生的时候,那几乎可以肯定,他一定会往那个方向发生,所以一定不能掉以轻心,、一定要多一句嘴要提醒一下。所以后来我们在这个事情上第二个反思就是:甲方确认了不是理由。

这个又牵扯到价值观的问题,我经常在成象鼓励我们的设计师,在基于逻辑,基于不可辩驳的理由的情况下勇敢的去跟甲方沟通,相信自己的逻辑而不是说相信甲方这样或那样。甲方请我的目的是为了追求好东西,而不是说是为了让我们去认同他,同时对设计公司而言我们的价值观是我要需要有一个好作品所以我才要有一个好客户,好客户是放在好作品的后面的,所以作品比客户要重要!

问题三:2015年我们看到很多的公司发展艰辛,设计院裁员等情况,目前室内设计行业是否处于低迷的不景气状态?你认为这个行业未来的发展趋势是什么呢?

答:这个问题我觉得即便是行业好的时候也有一些公司不景气吧?一个公司的核心竞争力和一个行业景气不景气没有太大关系,即便是这个行业很糟糕,有的公司也会风生水起。所谓只有垮了的公司,没有垮了的行业。当然如果你的公司处于一个行业的领导性地位,那就不一样了,最起码我们没有这个问题,我们是一个小的不能再小的公司,无论行业景气不景气,我们做好自己的就够了。

同时,去年开始了我们也在考察一些做产品设计的公司,包括我们合伙人也在和中国比较好的内衣设计师或者服装设计师合作交流。其实整个行业里面,我们室内设计行业还有建筑行业应该非常感谢我们这15年来的经济发展特别是房地产行业的经济发展。在整个中国的设计的范畴里面,只有室内设计和建筑设计我觉得目前水平是最高的最接近于世界先进水平的。在室内设计行业,我们也拥有世界一流的设计公司和设计大师。相反比如说服装设计行业,还没有一个公司说好到可以做到全球一流的。那就更不用说产品设计这个领域,基本没有一些特别牛逼特别伟大的公司,还是和世界一线的产品公司存在比较大的差异。那为什么这15年来只有室内设计和建筑设计行业突飞猛进?就是因为市场需求太庞大了,海量的需求量释放出来以后,给了我们这个行业大量的机会去试错,去学习。设计本身就是一个技能行业,你面临的机会多了,一定没问题了,所以你会进步很快。那将来房地产是不是现在这个样子我不好说,但我知道室内设计这个行业会永远存在下去,只是好的公司会活下去,不好的公司会活的比较难甚至死掉而已。

问题四:作为设计师来说,设计中感到对造价的控制比较困难,往往一个想法因为造价、工艺等举步维艰,想问老师应该怎么去提升自己这方面的能力?

答:我觉得这个问题是一个学习方法问题,在现在这个信息如此爆炸的一个时代再问我学习方法。第一我觉得这low透了,第二我觉得一个聪明的人他总是能找到适合自己的学习方法吧?我觉得学习的第一步是找到一种适合你自己的学习的方式,另外一个其实我觉得一个很大的问题就是大家的心态。现在大家都希望很快去达成一个什么样的结果,希望有捷径可走。我觉得这个事情让我不太舒服。

前段时间我去我特别欣赏的宜家设计公司——杭州力设计公司取经。回来以后好多人问我,你去那个力设计去了以后,然后你有什么心得,他的公司有什么方法有什么秘密能够分享下?我说他们的秘密就是没有秘密,就是把所有的事情做踏实做透了就好了,没什么方法,也没有什么捷径,也更没有什么秘密。

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