找到“对”的员工很难?四个改变让你留住好员工

成立公司容易,管理公司难,找到肯“卖命”的员工,更是难上加难。

有个姐们,新开了一个公司,隔三岔五跟我诉苦:

新招的员工,工作又出问题,数据出错,惨失客户;

好不容易培养的员工,拍拍屁股又想走人;

部分员工不用心工作,做一天和尚撞一天钟;

姐们很着急,花的白花花的工资,怎么就是找不到好员工,怎么就是留不住人?


你是不是也很焦虑,想把企业做好,少不了员工的支持,却总留不住员工。是工资给少了?还是现在人心浮躁,愿意好好工作的少?

其实,找不到好员工,不是工资给少了,也不是没有好员工,而是你不会管理员工。

管理员工更有效的方式就是培养员工有主动完成工作的意识,不需被动的催促。

那么怎么样才能让一个人主动去做一件事呢?


陈春花在《价值共生:数字化时代 的组织管理》一书中指出:“赋能能给员工机会和平台,提供资源让他成长。只要能提供多角色机会给组织成员,组织成员对角色的期望就会促使他们更加努力,更愿意承担责任。”

书中,作者介绍了,在责任之下,人更容易主动去做一件事儿,而管理层给予员工足够的赋能,员工可以感受到更多的责任。

一、什么是赋能

赋能就是为每位员工创造平台和机会,让员工因此成长。

那赋能是不是就是领导放权让员工放手去干?

其实,赋能并不是简单的把一个问题丢给员工,领导不提供任何资源与技术的支持,当起甩手掌柜让员工自己去解决,解决好了那是公司平台好,解决不好是员工能力不行。

如此只怕会寒了员工的心。

真正的赋能是给员工机会和平台,提供资源帮助他成长,促使他们更加努力,更愿意承担责任。

那么管理层怎么样实现赋能呢?

二、管理层实现赋能四个改变

实现赋能,管理层需要做好四个改变。

1.让员工了解企业,分享自己

让员工快速了解企业,了解自己,是一种很好的”破冰“方法,可以让员工快速了解公司,找到自己的定位,快速进入角色。

先来看看怎么让员工了解企业?

让员工了解企业,有两个方法:

方法一:前辈成功经验分享。

这是一种高效赋能的行为,把被验证过的成功经验,分享给新员工,通过借鉴前辈们的“前车之鉴”,让新员工少走弯路,起到示范的作用。

比如我那个姐们,她的营销能力很强,那么她完全可以把她的成功销售经验分享给新员工,让公司员工的销售技能能大幅提升。

方法二:领导分享对企业文化的理解。

每家公司的企业文化不同,新员工刚入职处在”猜“跟”试探“的朦胧阶段,这个时候如果有领导出来跟你说在这个公司正确的生存方式,无疑就是给员工指明在本公司的生存之道,可以减少员工的试错成本。

姐们就可以直接了当的向新员工介绍公司的发展方向、行业和市场、组织文化、顾客价值的理解。

如此一来能够直接帮助员工快速了解企业文化,快速进入角色。

下面我们来说说,让员工分享自己。

让员工分享自己,可以说是一场详细周全的自我介绍。通过详细介绍自己的成功经验,把你的优点摆到明面上,领导可以通过你的优点为你安排更适合你的岗位,其他同事通过对你的了解也能更好的配合你的工作。

比如,姐们新员工入职时可以开一场简单的欢迎会,让员工们做自我介绍,既能让大家了解新员工,也能增强新员工对新公司的融入度。

所以,让员工分享自己,不但可以开启新员工自我赋能,还可以为其他员工开启赋能。

2. 让员工选择岗位,成长自己

让员工选择岗位,这就要求公司要设置更多角色与岗位,让员工有更多成长机会。

设置更多岗位,这就要求组织打破层级结构,开放组织平台,规划新的岗位和角色,让员工更容易找到适合自己的岗位或角色。

姐们岗位就很单一,通常是一个岗位做公司所有的事情,员工之间没有很明显的分界线,导致员工经常做重复的事情,还容易出错,直接打击员工的积极性。

所以姐们可以把岗位细化,根据工作岗位的特点细化岗位,再根据员工的优点,把每位员工放到适合的坑,发挥员工的最大潜能。

细化岗位,让员工根据自己的能力选择适合的岗位,员工扬长避短,公司知人善任,公司与员工同时达到利益最大化,一举两得。

3.为员工配置资源,发挥潜能


很多员工与公司的发展方向相符,也乐于展现特长,但却受到资源的制约,从而迷失了方向。这与我们雇佣的目的背道而驰,当初聘用这些员工,是安置在有需求的岗位上的。但想让它们发挥出最大效能,就必须全面激发他们的潜力才行。

员工需要的是:完成任务的感觉,喜欢达到目标那一刻的成就感,获得成功的满足感。

所以当员工寻求某种满足却无法被满足时,就会出现负面情绪,然后选择放弃。

那么,企业应该如何满足员工呢?

书中作者说:“最有效的赋能是信任授权、匹配资源,让员工获得具体支持,这样他们就能释放出能力,获得优秀的工作结果。”

作者建议领导要授权并为员工配置资源,因为在现实工作中,没有资源,员工无法发挥最大作用,并取得绩效,自然而然无法获得期望的满足感。

另外,有些领导可能会认为:我组织了职工培训,就是对员工的赋能,这是错误的理解,因为培训仅仅是非常小的一部分。

真正的赋能应该是领导给予员工具体的支持,比如说:

(1)克制“为所欲为”的冲动;

(2)为合理的争论创造安全氛围;

(3)保护员工不受外界侵扰,替他们节约时间;

(4)抵制来自上层的瞎指挥;

(5)让手下把精力花在最重要的事情上;

(6)帮助员工消灭或削弱敌人;

(7)替员工减压。

领导运用好资源配置,便可以起到“四两拔千斤”的作用,实现共赢。

4. 与员工有效沟通,一起成长


我们前面聊到了授权分配资源,那么是不是授权后就放任不管,让员工”自生自灭“?

不,放任不管是很难取得好结果的。

作者建议要:有效沟通,陪伴成长。

因为一旦管理者授权后,管理者不再与员工保持沟通,员工仍然会迷失方式,他并不知道当下做的是对的还是错的,会不自信,急需领导的一个肯定或者反馈,在不断的反馈中总结经验,才能将事情越做越好。

比如,姐们很想放手让员工去做,也真的放手了,但是效果差强人意,该犯的错一个不落下,不该范的错也范了。

说到底还是因为姐们真的撒手不管,给了员工最大的权力,让他们放手去做,但是此时的员工是彷徨的:少了精神支柱,不敢放手做;少了反馈,不知道错在哪里;少了指导,不知道怎么做方向才是对的;

员工们像一个个没有线的风筝,说好听点是可以任意飞翔,说难听点是没有方向、没有目标,“瞎飞”,瞎忙活。

忙活一场,到头来,看不到成绩,还可能挨一顿批。这很打击员工信心,也很容易让员工产生负面情绪。

所以,正确的赋能应该是:持续沟通,陪伴成长。

写在最后:

领导做好员工的大后盾,员工自然而然可以放开手脚踏实往前冲。适当的时候拉一把,适当的时候多鼓励,适当的时候往前推一推。公司和员工都会蒸蒸日上,向阳而长。

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