我们都想做一个优秀的项目经理，但是很多项目经理常陷入问题的泥淖中出不来。计划有问题、人员能力不足、进度赶不上、质量不达标、客户不满意，项目开始不到一个月，项目经理被各种问题缠的透不过气来，自己乱了阵脚只想赶快逃离
如果遇到这种情况，项目经理不应该再去纠结每个问题的具体情况，而应该项目经理自身出了什么岔子。作为项目经理首先要清楚项目管理要管什么，要怎么管，有什么标准。如果没弄清楚这些问题，就盲目的凭经验去执行项目，必定会出现一团糟的情况。
举个简单的例子，你要举办公司年会，如果不做策划直接就做，可能快到年会跟前了，发现遗漏了部分参加人员，年会流程没有敲定，物料缺了一两样，场地大小没有和酒店敲定等等问题，再着急去处理很容易就出现混乱的情况。这是因为，举办年会需要做哪些事，怎么做，做成什么样，你统统不知道。这个时候执行力强并不是好事。
所以，要想做一个优秀的项目经理，首先要知道项目管理要管些什么。简单的说，项目管理要管五个过程组和九大知识领域。五大过程组是根据项目周期划分的，具体指：项目启动、计划、执行、监控、结尾。九大知识领域是在项目执行过程中，项目经理需要用到的知识模块，具体是直接关系到项目执行的：进度管理、范围管理、成本管理、质量管理、风险管理；及与人相关的团队管理、客户服务、冲突管理和沟通管理。PMBOK里还提到一个整合管理，因是九大知识的融会贯通就不单独讨论了。
项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。鉴于项目的这个定义，我们不难看出项目具有独特性、临时性、多目标性、生命周期性及资源消耗性等特性。也就是说，不管是在工作中还是生活中，符合这些特性的活动，都可以看作是项目。如第一章我们提到的，广告设计、产品开发、工程施工、策划方案、一次旅行、考试、运动等，都可以当作一个项目来执行，从而提高成功的概率。
与此同时，在这些项目目标达成的过程中，都或多或少存在项目管理的问题。大部分人在执行的时候，更多的关注事情本身，而不是事先对事情做好计划、控制、监督等工作，然后再一步步达成。一般来说，小事情我们完全可以通过以往的经验和我们自身的能力来完成，比如洗衣服，并不需要作计划、控制等。但一旦事情较复杂，牵涉的资源、周期比较多，就需要用项目管理来帮助我们达到目标了。不如，新人想要一个完美的婚礼，如果没有事先做好婚礼策划及安排好督导，婚礼现场一定会乱成一锅粥。
跨区域、跨领域、跨年的大型项目，更需要通过项目管理，让事情变得有秩序有条理，从而成功完成项目。所以，在项目中我们需要运用相关的知识、技术和工具来实现项目的目标。为了达到这一目标，前人通过实践总结出项目管理的特征和规律，并形成知识领域、技术和工具。这就是项目的五大过程组和九大知识领域。这一章，我们会重点讨论项目的五大过程组。
项目管理的五大过程组
一个完整的项目周期，可以大致分为概念、开发、实施与收尾。在项目一开始时，我们首先对项目进行可行性研究，接着进行成本分析，并把结果做成一份报告，交于出资人或领导批准。但在实际工作中，特别是在公司自主开发的项目中，常常在只有一个项目的想法与概念时，就立即投入开发了。接着若想成功开发一个项目，必须要有项目计划书、预算、以及详细的工作分解计划，这就是项目的开发阶段。
在项目实施阶段，我们需要有直接可执行的工作包与已获得批准的预算，如果没有，基本上项目已经失去控制了。当项目结束实施，我们会召集参与项目的关键人员，召开项目总结会议，来讨论项目的经验教训，总结组织过程产物等。
在项目的整个生命周期中，我们把项目管理工作分为五个过程组：启动、计划、执行、监控与收尾。在项目启动过程中，项目经理要特别要注意对组织环境及项目干系人的分析；在后续的四个过程中，项目经理要重点关注项目的控制。在计划的时间、成本及质量范围内完成项目，并使双方都满意，是项目控制的目标。
美国项目管理学院（PMI）将项目管理定义为：项目管理是在在整个项目生命周期中协调人力，物力，参与目标，运用现代管理技术来指导和实现项目的范围、成本、时间、质量和预定目标的艺术。
而现代行业的项目经理将传统项目经理的职责与行业的专业知识相结合，团队和项目的多样性只是现代项目经理所面临的两个挑战。
项目管理基础涉及倾向于在项目之间普遍的原则和过程，美国PMI（项目管理研究所）定义了项目管理的五个阶段：
启动：项目经理从创建和评估业务开始，以确定项目的可行性，然后与利益相关者一起，开发了项目章程或项目启动文档；
规划：规划包括创建一个供所有人关注的全景图，项目创建一个称为项目管理计划的正式文档来指导项目的执行和控制。它包括范围、成本和进度的基准以及范围声明文档，在文档中列出了项目目标、可交付成果和关键里程碑。项目计划的其他部分包括工作分解结构（WBS）、沟通计划和风险管理计划等。
执行：通过执行来让工作开始，项目团队将获得分配的资源来执行计划和任务，设置跟踪流程，并不断的更新计划，按照合同管理和采购管理要求，做好记录。
监控：项目性能监控通常与执行相结合起来，通过测量项目进度和性能以确保项目正在按照计划实施。
关闭：当项目完成时要及时关闭，项目经理可以对项目成果进行检验，并输出最终的成果列表，其中包括项目报告；
1．项目的启动过程
项目的启动过程是奠定一个项目基调的过程，直接关系到一个项目的成功，所以尤为重要。在项目启动阶段，我们要确定项目的范围，制定项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等工作。项目的可行性研究与分析是项目启动阶段最重要的内容，有些公司也把这一工作叫做项目需求分析。
需要注意的是，很多项目执行人员都是把技术分析当作是这项活动的核心，这是不对的，我们应该以商业目标作为项目可行性研究和分析的核心。因为，项目真正的成功是实现其商业目标，而仅仅是完成实施。明确的商业目标是项目的宗旨，更是投资人关注的对象。所以项目管理人员，应以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行精确的评估。
2．项目的规划过程
项目的计划过程对项目的执行与管理，有非常重要的意义。在这一阶段，项目经理需要通过项目的明确范围、任务分解、资源分析等，制定出一个科学的项目执行计划。这不仅能使项目团队的工作得以有序的开展，也让我们在实施过程中有一个标准，并通过对计划的不断修正与完善，使项目后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。
很多项目经理在计划阶段过于谨慎，力求把项目计划做的尽可能的准确，但在实际执行中，项目并不是完全按照计划去执行，计划会根据项目实际情况不断优化。计划是一种管理手段，项目管理者通过项目计划进行资源配置和时间管理。
在项目中，根据不同的内容有很多计划，比如项目进度计划、资源计划、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等，也就是说项目不同的管理工作，在执行之前都需要制定计划。项目计划制作水平，直接反应项目经理的管理水平。
3．项目的执行过程
项目的执行，是项目的主体过程，前面项目的启动及规划做的再出色，没有切实执行下去就是空谈。就像很多人年初做的计划一样，逃不掉无疾而终的命运。项目的执行具体包括项目的前期工作、范围变更、记录项目信息、激励组员，强调项目范围及目标等。
在项目执行过程中，最重要的内容就是项目信息的有效沟通，以保证信息及时的传递。信息传递的方式有很多种，常见的比如日常例会、周会、日报、周报等。沟通的内容包括，项目的进度、遇到的问题、需要的支持等，以保证项目质量、时间目标的一致性。
4．项目的监控过程
项目管理的监控过程，是保证项目完成交付的有力保障。其具体的工作简单的说，就是要把执行结果与计划对比，及时发现偏差并及时采取纠正措施，使项目顺利进行。
在项目监控过程中，我们首先要尽力使实际执行结果符合计划，若实在相差太大无法纠偏，再考虑修改计划使之更切合目前的现状。作为项目经理，切不可在项目一开始不符合计划时，就想着要修改计划，这样只会让计划形同虚设。
换句话说就是，修改计划的前提是项目符合期望的目标。监控的主要内容有：范围变更、质量标准、状态报告及风险应对等。
5．项目的收尾过程
很多项目管理人员忽视了项目收尾的重要性，一个项目的收尾，并不是客户结款就结束的了，更不是对当前项目产生完整的文档。囫囵的收尾会让我们丢掉很多宝贵财富，有的项目经理做过20个项目依然不知道同类型的项目如何有效管理，而有的项目经理做了几个项目后，便知道此类项目管理的关键点及容易出现问题的地方，这就是项目收尾做的好坏的差别。
完整的项目收尾不仅包括对最终产品进行验收，收回项目余款，项目组织过程产物整理归档，更包括召开项目总结会议吸取的经验教训，解散项目组成员。即项目收尾包括项目合同收尾和行政收尾。
另外，要尤其重视未能实施成功的项目收尾工作，不成功项目的收尾工作比成功项目的收尾工作更有价值，也更难，我们要通过收尾工作将失败的教训提炼出来，以防止同类的问题再发生。
项目收尾的形式有召开发布会、表彰会、公布绩效评估等，可根据项目的大小自由决定，一切以最终的结果为标准。在重大的项目收尾时，也会对项目做审计，也有很多项目是无需审计的。
以上，简单的介绍了项目的五大过程组，给大家一个简单的概念，接下来我们会对这五部分的工作进行深入的说明。
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