人力资源部该不该撤掉,听听蔡老师怎么说!

企业组织变革|问问蔡老师

导言:

大家好,我是问问蔡老师,一个专研企业组织变革30年的人。前段时间,在某个交友网站,弹出一则帖子,说的是,对“撤掉人力资源部“有什么看法”。对于是撤还是留,网友们众说纷纭、争论不休,问我对这件事情,有什么看法。一时,忍不住,也发表一下个人的观点,或许能启发一下大家的思路。


一、人力资源部这个概念的引进与争论。


我们先来看看,人力资源部这个概念的引入时间。在上世纪90年代,中国开始引入人力资源部这一新概念。一时之间,企业纷纷改名,把行政部、人事部改成人力资源部,生怕慢了被人当成笑话。随着时间的推移,国内企业在使用人力资源部这一概念时,没有人提出异议。而在国外,1995年财富杂志专栏,作家托马斯  .斯图沃特却扬言要“炸掉人力资源部”,2005年《FastCompany》杂志上刊登了《我们为什么痛恨人力资源》(《Why We HateHR》的文章,2014年7月,管理咨询专家拉姆·查兰也在《哈佛商业评论》上发表文章《分拆人力资源部!》。他们提出的原因是,人力资源工作无法和企业战略紧密结合,80%的时间都用在了日常性的行政管理事务上,无法为公司创造显而易见的价值。

2014年10月被誉为“现代人力资源管理之父”的戴维·尤里奇,也是人力资源管理界的泰斗,撰文《不要分拆人力资源部!》,针锋相对地反驳了拉姆·查兰的观点,大声疾呼“不要分拆人力资源部”。 2017年8月19日香港科技大学管理学博士,浙江大学人力资源研究所所长王端旭教授提出了《人力资源管理新思维》,提出,如今HR的角色定位已经不再是简单的选用育留,而是具有能够解决企业业务痛点,为业务发展提供系统的人力资源解决方案的能力。这些争论在HR业内广为流传,很多人力资源从业者读过之后深受启发。但是,至今未有人对此进行深度探究,并提供解决方案。


二、站在一个企业各个职能部门的角度去分析。


今天,我想用自己30年来,在企业各个职能部门摸爬滚打的实际经验,来说说自己的看法。在过去的30年里,我从一名员工做起,除了财务部门和研发部门,我几乎担任过除此之外的所有职能部门的负责人,以及公司的常务副总经理、总经理。从事管理咨询工作后,管理咨询方向为企业的组织变革,至今已为37家企业成功进行过组织变革,可以说是目前国内,企业组织变革,实施数量最多的人。因此,我更能从多个角度,来看待人力资源部门是拆还是留这个问题。

今天,我想以一个曾经是集团人力资源总监的身份,以自己实际操作时的感受来进行分析。有一点我可以肯定,理论永远是理论,理论永远是好的,但实际操作却与理论相差甚远。

企业该不该撤掉人力资源部,或者该不该分拆人力资源部,我想从人力资源六大版块来进行分析:这也是大家耳熟能详,人力资源工作者熟背于胸的理论。人力资源的六大版块:人力资源规划、招聘与配置、培训与发展、薪酬福利、绩效管理、劳动关系管理。

【1】人力资源规划:

我个人感觉,对于人力资源规划,人力资源工作者更像是在写书。

我们先来看看,有关人力资源规划的描述。人力资源规划是指为实施企业的发展战略,完成企业的生产经营目标,根据企业内外环境和条件的变化,运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测,制定相依的政策和措施,从而使企业人力资源供给和需求大致平衡,实现人力资源合理配置,有效激励员工的过程。

我们都知道,凡是涉及到规划,就是方向性的问题。企业的方向,在制定远景、使命时就已经定位了,人力资源部只要根据企业每一年的目标进行人员的匹配就好。在我的语音专辑《企业变革,成功的八个步骤》里,第二个步骤是资源分解,如果人力资源工作者不懂得资源分解,也就无法做出规划,至少是人员规划无从入手。因为你不懂各个单位的业务,你就不懂得各个单位的人员增减。而这些人员的增减,也多是,由各个单位报给人力资源部门,由人力资源部门进行汇总的。我认为人力资源规划,只是一个概念。至少有90%以上的企业,人力资源部门不懂得如何做规划,也基本不会去做规划。另外10%的企业,很多也是根据企业的趋势,凭感觉来规划的,真正做好人力资源规划的几乎很少。

举个例子,2018年我看过一个老板,退休后交给儿子管理企业,人力资源规划做的好好的,不断招人进来,而他回来后,却一下子就砍掉了更多的人,他的意识很清楚,不盈利,我还招什么人。在如今变革如此迅速的时代下,企业的规划,没有变化快。那些说做三五年人力资源规划的,我总感觉虚。一年以后都不知道会发生什么事情,更何况五年后。日本经营之神稻盛和夫在他的书中就曾写道:“公司创建至今,我们从不建立长期的经营计划,我只用心建立一年的年度经营计划,3年、5年之后的事情,谁也无法准确预测”。

【2】招聘与配置:

我在面试人力资源工作者的时候,从来就不问人力资源六大版块的内容,我只问企业现实过程中发生的问题该如何解决。通过回答,我就知道是背书背出来的,还是血与汗炼出来的。

招聘与配置谁最清楚,其实是用人部门最清楚,人力资源部门不过是走走过场,有时招人还不如用人部门自己找来的多,他们通过员工之间的相互介绍把人招进来,比人力资源部门的工作人员招聘快的多。人员的配置,也都是各个用人部门提供的,在实践中,如果人力资源部门工作人员不懂得其他部门的工作业务、工艺和工序,对于人员的配置,就根本配置不来。很多时候,人力资源部只是个收集者而已。

【3】培训与发展:

除了新员工培训外,人力资源部门几乎就不再培训其他了。无论生产、技术、品质、销售,都是专业的,多由各个部门自己来为员工进行培训。人力资源部门只是起到组织的作用。至于发展,人力资源工作者,有时自己都不知道该如何发展,仿佛在象牙塔里出不来。所以才有今天的人力资源工作者自成一派,孤芳自赏,总认为人力资源部门要比其他部门高上一等。我认为,人力资源部门的优越感,不是这个职能部门所自有的,而是老板过分相信人力资源这个概念所赋予的。

【4】薪酬与福利:

说到薪酬福利,那是一个博弈的过程。是一个凭什么的过程。能说清楚凭什么,就能制定薪酬标准。很多时候,薪酬的制定并不是以科学不科学来恒定,而是以老板的内心来决定。最清楚怎样拿薪酬的,应该是各自部门。比如,员工工价,都是由操作部门提供给人力资源部门造表的。福利,也是看老板脸色,老板认为可以发就发。所以,你会看到很多企业的薪酬福利制度,不断被推翻从来的情景。

【5】绩效管理:

绩效考核通常鼓励英雄主义,这与绩效本身的出发点相冲突。绩效管理,管的是企业运行过程中,保证企业在通往既定目标的运行轨迹上,不偏离轨道。这里我不去评论《绩效主义毁了索尼》或者《绩效致死:通用汽车的破产启示》,这些我没真实经历过,但我真实经历过的是,英雄主义绩效考核的方式在大多数企业行不通。

为什么这种绩效考核的方式在大多数企业行不通了。我们拿制造型企业来说吧,举个例子,对于生产部门,是不是以品质、交期为主要的考核指标。如果你说不是,我想请你回到制造型企业去,好好干活体验一下。如果你说是,那么问题来了,品质和交期很多时候,并不是生产部门所能掌控的。比如原材料不到位。比如原材料有质量问题,做与不做。不做,错过销售旺季。做,就会有质量问题。老板要做,怎么考核了?而且这样的事情,不是一回两回,而是长期存在的。这还只是其中的一个例子而已。在我的语音专辑《企业变革,成功的八个步骤》里有过说明。

企业是个整体,只有当所有部门产生的效益为正时,才会最终盈利。企业作为一个系统,无法分拆,按照单个的职能部门来考核。有的企业强制推行绩效考核,导致很多员工反感而被迫流失。其实不是员工不愿意考核,而是没有考核的公平土壤。当企业的考核,无法对实质性的关键指标进行考核时,企业最终又回到,鸡毛蒜皮的事物上进行考核了。我想说,一切不以企业整体利益为目的的绩效考核都是无意义的。

【6】劳动关系管理:

在我30年的工作经历中,发现跟员工谈话,并说服他们,是最困难。这也是人力资源工作中最困难、也最具有挑战性的工作。劳工关系的处理,是门大学问,在我的语音专辑《企业变革,成功的八个步骤》里对其有过说明。


三、未来,人力资源部该如何发展的猜想。


【1】人力资源部门保留,其主要职能上移:

未来,人力资源部门该如何发展了。在过去的30年里,我从一名员工做起,除了财务部门和研发部门,我几乎担任过除此之外的所有职能部门的经理,因此在我以副总经理的身份兼任人力资源工作的时候,在我的推动下,企业的运行速度明显加快。因为当我在行驶人力资源部门的职权时,各个部门找我办事,我都能站在对方的角度去思考,并迅速处理,而且我还能对他们的业务提出建设性的意见。

一个部门的名字只是个叫法,取什么名字不重要,关键是所赋予的职能。未来,人力资源部门的主要职能将上移,以打通各个部门的事物连接、加快处理各个部门事物的连接为主,以企业快速反应为主要目的。而人力资源部门的工作,将以具体的日常性事务工作为主。

【2】人力资源部门撤掉,并入公司其他部门:

在企业的现实状况下,很多时候,人力资源工作者已经成为了公司麻烦的制造者。一个企业建有人力资源部,就要行驶该部门的职权,因为不懂其他部门的业务情况,导致其他部门无法与人力资源部门进行沟通。其他部门又不能直接越过人力资源部去办事,因此,很多企业的运行效率也就这样不知不觉被滞缓了。如果遇到比较固执的人力资源工作者,根本就无法办事。HR因此,也就成了阻碍企业发展的部门了。

未来,有可能,撤掉人力资源部。人力资源规划、薪酬福利与绩效考核上升到公司的战略层面,由公司副总级别人员负责。招聘与甄选、培训与发展,劳工关系处理由各个部门自行承担。而人力资源部门一些日常性质的工作并入行政部门。目前很多中小企业,都是人事行政部门混为一体。

注:本文为原创,不得转载,违者必究,请见谅!

(企业组织变革|问问蔡老师)

企业组织变革|问问蔡老师

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