四步创业法读书笔记

作者提出的方法叫“客户开发方法”,此方法是以客户为中心进行创业的,可以减少创业的成本,提高成功概率。在讲客户开发方法前,我们要讲一下传统的产品开发方法,这种方法的步骤如下:1)提出创意;2)开发产品;3)测试产品;4)发布产品。从表面上看,这个方法没有问题,很多MBA课程,包括大学所学的瀑布模型,也是遵循这种开发方法。但现实是,这个方法有一个致命的问题就是:没有验证市场是否存在。创意与市场实际需求之间,有一个鸿沟没有跨越,如果直接凭空想出的创意,很可能市场根本不需要。这也是大部分创业公司失败的主要原因之一。在90年代,有一个公司叫Webvan,它比亚马逊公司还要早涉及生鲜业务,当时他们也融了很多钱,投资人和创业者都非常有信心,前景一片看好。但后来,Webvan惨败,原因市场还不够成熟,当时的技术还不够完善,更为致命的是,尽管看到市场惨淡,但他们还是一意孤行地扩大仓库,建立更大的销售团队。他们为什么这样做呢?主要原因是,商业计划书是这样写的。他们有责任按照商业计划书去执行,哪怕见到市场不明朗,只能一错再错。这个就是线性的思维方式,这也是产品开发方法最大的问题。那为什么,我们教科书之类,特别强调产品开发流程。主要原因是:其实产品开发流程是正确的,只是它更合适应用在现有市场。现有市场,用户和需求都是明确的,可以直接按产品开发方法去执行就可以,这也是大公司正在做的事情。在现有市场中,创业公司几乎没有任何优势,因为资源、人才等都不如大公司。创业公司应该从细分市场或全新市场切入,这样成功概率会更高。成功的创业企业,都不是靠模仿打败大公司的,往往是差异化。这也是《精益创业》强调最小成本,快速试错的原因,因为市场还不明确,只有一个创意,开发出原型,利用市场来验证其可行性。作者特别强调:创业公司不是大公司的缩小版。创业公司本质跟大公司是完全不同阶段的产物,初创公司是通过产品去找市场,而大公司却是通过市场去开发产品。对于初创公司来说,创意就是他们唯一能够成功的砝码。既然是创意,其背后隐含的意思是“不确定”。要更好地应对不确定性,只能通过快速试错的方式去验证,找到产品与市场匹配点(PMF)。

而作者提出的客户开发方法,正是解决不确定的最好方法之一。在讲客户开发方法前,我们要明确一点的是,客户开发方法,并不是产品开发方法的代替方案,恰恰相反,它们是创业不同阶段所要使用的方法。客户开发方法在前,产品开发方法在后。先利用客户开发方法,探索和检验,明确市场的确存在,再进入产品开发方法阶段。另外,客户开发方法有个很大的不同点是:可返回。也就说,它不是线性单向的,假如进入到第二阶段,即客户检验阶段,如果发现市场不存在或者需求太小,可以重新回到第一个阶段,重新进行客户探索。只有某个阶段已经证明正确无误,才可以进入下一个阶段,作者把这种切换到下一个阶段的过程,称为“逃逸速度”。作为创始人,要做到这一点,一定要走出办公室,直接跟客户沟通或观察客户工作中遇到的问题,以便产生洞见。在面对不确定性时,没有人能预见未来,我们只能从现实中获得创新所需的信息。那么客户开发方法正是这样一套方法论,它分为四个步骤,分别是:1)客户探索;2)客户检验;3)客户培养;4)组建公司。

客户探索,就是找到你的天使客户,这个探索的过程,没有其他方法,就是要走出办公室,直接从客户那里获得信息。不要问客户想要什么,而是要通过他们实际工作中观察,必要的时候,建立焦点小组,与用户沟通,得到重要的信息。

客户检验,要验证你的想法或解决方案,是否能真正解决客户的问题。如果你的产品是付费的,就要验证客户是否愿意为你的解决方案付费,可以用“百元测试”,询问客户如果有一百元,他们会购买产品的哪部分功能?从而找到客户最需要部分,如果客户说免费都不要,剩下的事情就不用做了。如果你的产品是免费,询问用户是否愿意把你的产品推荐给其他人,可以按“净推荐值”(NPS)去判断你产品的价值。如果发现这一步遇到了问题,请你诚实面对现实,返回到上一个阶段,即客户探索,重新再来。

客户培养,当你的解决方案被验证,同时用户愿意为你的解决方案付费。恭喜你,你已经找到客户的痛点,你所提供的产品,是客户所需的。你现在要做的是,要进一步扩大你的客户群,你需要得到更为广泛客户的支持,以便有足够的客户,来支撑一个可持续、可赢利、可规模化的公司。

组建公司,如果你已经培养了足够的客户群,现在是时候走专业化路线了,以前的游击队方式,不能再适应当前的发展,你要组建公司,建立专业的团队去提供更好的服务。

以上就是客户开发方法的四个阶段,每一阶段是相对独立的,任何时候遇到问题,都可返回到上一阶段,直至达到“逃逸速度”。

在实施客户开发方法时,我们要把握两个核心思想。

第一个核心思想就是,找到天使客户。天使客户对于创业来说,很重要,他们可以保证你始终走在正确的道路上。但找到天使客户时,要把握一些原则,就是要重点捕捞,不要一开始就广撒网,广种薄收效果不好,而且初创公司也没有那么多资源和精力分散到不同的客户群。所以,重点关注刚需客户,刚需越大,创业成功的概率越高。以自动吸尘器为例,这家创业公司,开始时候,以为这样的产品,最大的天使客户是家庭主妇。但事实上,那些单身男生才是他们的天使客户,因为他们的需求最强烈。一来可以满足男生对高科技的好奇,二来可以自动打扫卫生节省他们时间。当这家公司发现这种天使客户后,他们就重点针对这种客户,进一步完善产品,而没有过多关注其他潜在客户的需求,防止需求泛滥。最终,这家初创公司,因为有重点地取舍,关注最刚需的天使客户,从而取得很大成功。

第二个核心思想就是,进入主流客户。如果大家了解过《跨越鸿沟》,就知道有一个叫技术接纳曲线的模型。在“早期采纳者”与“早期消费大众”之间有一个巨大的鸿沟,很多初创公司正是因为无法跨越鸿沟而失败。那如何跨越呢?在找到方法前,一定要分清市场类型,即现有市场、细分市场和全新市场。你所进入的市场类型,决定你要采取不同的策略。如果是做现有市场和细分市场,重点是差异化,要跟领先者区分开来。但如果是全新市场,要遵循两个策略,即小众策略和引爆点策略。像亚马逊生鲜业务那样,他们吸取了Webvan的经验,以小众策略方式切入,开始的时候此业务只针对某一个人群密集的小区,同时服务的对象也不是所有人,他们只服务特定的用户,以便集中精力得到正确的反馈。因为如果像这样的小区和人群都不能成功,其他地方就更不可能成功了。通过这种小众策略的方法,亚马逊大大减小了试错的成本。就连Facebook刚开始的时候,也只是先从哈佛大学开始,慢慢扩展到其他校园。

如果客户培养阶段得到了市场验证,现在是时候进入第四阶段,即组建公司。此时,创始人要特别注意进行角色转换,因为前期是验证和试错的阶段,考验的是创始团队的试错和探索能力,那个时候更多是个人英雄主义。但进入第四阶段后,就不能按照之前的方式了,要慢慢转向正规化,流程化。这个阶段,更强调是优化和规范化的能力,也是MBA所提倡的能力。当然市场很复杂,作为初创公司也不能完全正规化和流程化,否则,在面对不确定时,还是很可能失败的。那我们处在什么状态呢?答案就是:中间状态。也就是说,既要保持灵活,也要有意识地规范一些流程,以便快速复制已经被验证的成功模式。关于组建公司,主要要把握两个原则。一是建立企业文化。二是快速反应能力。

关于建立企业文化,要以目标为中心,给各部门设置相应的指标,一般公司可以设置KPI。如果是比较讲究创新的公司,可以用OKR,这种方式很合适互联网公司,包括谷歌在内,他们都用这种方式来管理公司目标的。公司还很小的时候,靠的是创始人的执行力,创始人走在最前面,带领团队往目标冲刺,但慢慢做大后,必须要靠流程,最终要靠文化。像阿里巴巴,其实就是靠江湖文化,谷歌是工程师文化。所以,建立良好的企业文化,是保持公司良性发展的基础,它可以传承创始人精神。

关于快速反应能力,有两点要注意。1)分权。2)OODA。公司的瓶颈,就是CEO个人的瓶颈,不管能力多强,如果涉及的东西多了,就一定做不好。要学会把非关键的,重复性的工作,下放出去,让你的下属来跟进。像京东发展这么好,正是刘强东对下属充分授权的结果,充分信任员工。另外,海底捞的张勇,这是充分信任和授权的典范,他让员工有免单权,员工也因为得到了信任,也会做得更好。正所谓“将在外,君命有所不受”,就是这个原因。因为一线员工是最了解客户的需求的人。其实道理也简单,如果每件事都要CEO来审批,那他一定没有时间来思考更为重要的东西,如商业战略。另外一点就是OODA,说白了就是每天进步一点点,要有精进改善的思维,任何事情都不会一下就完美无缺,对你的团队、销售、产品要进行持续的改善,才能让公司始终保持领先优势。

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