35《复盘+:把经验转化为能力》中(一周一本@乐读创业社)


第4章 复盘的应用类型

复盘的操作手法非常简单,而且其内在的学习逻辑是普适性的,因而复盘的应用范围也非常广泛。

按照孔子所称的“修身,齐家,治国,平天下”的社会集合层次,我认为,复盘可以应用于以下方面。

·个人成长:自我反思,对应于“修身”。

·事件/活动总结:单个团队内或具体的事件/活动,对应于“齐家”。

·项目/大型事件阶段性总结:多个团队协同推动的项目或大型事件,对应于“治国”。

·整个组织的运作、定期回顾、战略评估:整个企业、一段时间内的战略制定与执行,以及定期的运作评估,对应于“平天下”。

下面,我们分别从这四个层次上,探讨一下如何应用复盘。

自我反思

孔子曾将人区分为四类:生而知之,学而知之,困而知之,困而不知。他认为自己并非“生而知之”者,而是“学而知之”者。虽然我们不能排除成功人士或伟人生来就具有某些基因或特质,但不容怀疑的是,他们都经历了大量艰苦的磨炼,加上他们有很强的学习力,使得自己可以不断提升和被超越。而对于这种学习力,最多、最主要的体现形式就是复盘。

试想一下,你如果能够把自己的每一段工作经历、每一项任务、每一次挑战都变成学习机会,可以从中学习、促进自己能力提升,那会是怎样一种状况?

复盘作为一种个人学习和成长的方法,可以随时随地地进行。虽然这种复盘与以团队形式进行的复盘可能有较大差异,但也不失为一种值得推荐和倡导的方法。

事实上,按照学习发展领域公认的“70:20:10”人才培养法则,如图4-1所示,成人学习最重要的来源是在岗工作实践(约占70%),其次是与他人的交流(约占20%),正式的培训与教育只占很小的比例(10%)。而复盘作为一种从工作经验中学习的方法,无疑对于成人学习与人才培养具有重要意义。

依据事件本身的大小、重要性与复杂程度,自我反思复盘操作起来也可能差异很大:对于一些重要而复杂的大事、难题,可能得花较长事件来梳理,甚至按照复盘的结构一步一步地进行,并总结成书面材料;而对于一些相对简单的事件,可能只是像曾文正公一样,做完一件事情之后,点一炷香,默默地在心里把整个过程回想一遍。

例如,组织完一次会议之后,你可以复盘一下会议的过程和结果,以便下一次会议能够更有成效;参加一次商务谈判之后,你可以复盘一下自己使用的策略,以便今后的谈判会更胸有成竹。可以说,任何时间,任何地点,任何事件,只要你觉得有必要,都可以进行复盘。

对自我反思的四个建议

对于自我反思,我个人的建议包括以下几点。

(1)把握重点

我们每天会遇到许多事,大多数情况也可能比较正常,按照惯例、规定或经验处理即可,有些事情则需要当机立断,因此,不是所有事情都要花专门的时间、按照标准流程进行复盘。但是,对于一些重要问题、例外情况或者按照规范、惯例处置不太奏效的事件,要特别留意,认真复盘。

(2)“先僵化,后优化”

如果你还没有养成反思的习惯,或者没有一套能自圆其说的逻辑,不妨先参照复盘的四个步骤,按部就班地进行(甚至一开始可能需要写出来);直到你已经对复盘的逻辑和问题非常熟悉,则可以根据自己的实际情况,有选择地进行适当取舍。

(3)记录要点并定期回顾、提醒自己

俗话说:好记性不如烂笔头。如果对复盘不做记录,可能因为新的事务繁忙导致冲淡记忆,从而影响复盘的效果。但是,如果只是记下来,而不定期回顾、提醒自己,那复盘的效果也有限。

所以,不仅应该把复盘记录下来,还要定期回顾、梳理一下,把相同或相关联的事件联系起来看,发现共性的问题以及深层次的问题,以便让自己获得更大的成长。

(4)习惯成自然

虽然偶尔进行自我反思和复盘也是有益的,但先贤教育我们“吾日三省吾身”,如果能够持续地进行自我反思,形成习惯,无疑会学习得更多、成长得更快。事实上,联想集团创始人柳传志先生在选拔干部时,标准之一就是看这个干部有没有很强的总结反思能力。

在日常工作中,利用业余时间,对当天或近期的工作快速地复盘,甚至不需要专门写出来,也有助于形成习惯,逐渐成为下意识的自然动作,对于个人能力提升会有很大帮助。

事件/活动复盘

联想集团十几年复盘实践的经验,可以总结为三句话:(1)小事及时复盘;(2)大事阶段性复盘;(3)事后全面复盘。

所谓“小事及时复盘”,是指对于日常工作中的活动、具体事件,做完之后,尽快进行复盘,力求发现可改进之处。

所谓“大事阶段性复盘”,是指对于一些大的事件或长期项目,在进展过程中,定期进行复盘,一方面对照总体目标,检查当前进展是否在正轨上,还是出现了一些偏差或潜在风险,或者需要对策略以及目标进行一些调整;另一方面,也及时总结,通过全员参与、群策群力,发现此类大项目或事件的规律,从而帮助大家提升,并增强组织未来应对类似事件或项目的能力。在联想,柳总把这形象地比喻为“撒上一层土,夯实了,再撒一层土”,力求快速而稳健地推进项目或事件。

所谓“事后全面复盘”,主要是指系统地进行战略层面的复盘,考虑因素更加全面、总体,而且是长期的,具有根本性。

虽然内在逻辑一致,但因涉及范围、目的不同,上述三类复盘的操作手法也有差异。

什么是事件/活动复盘

所谓事件/活动复盘,指的是在工作与生活中,每做完一件事或活动,就迅速把相关人员召集在一起,进行快速回顾、总结。

在联想看来,小事及时复盘,一方面意味着要让复盘成为习惯,随时随地使用;另一方面,也要求复盘的操作流程比较简单。它与美军的非正式AAR(参见第3章案例)比较相似,时间很短(可能是15分钟,也可能一两个小时),无须太多的准备。

在联想,这类复盘数不胜数,就像自我反思一样,每组织完一次会议、一场培训、一次市场活动,都可以进行复盘。这样不仅提高了自己和团队的能力,也能够训、一次市场活动,都可以进行复盘。这样不仅提高了自己和团队的能力,也能够积累下一些资料(模板、流程等),形成一些经验,便于整个组织智商的提高。

进行事件复盘的四种情况

在养成复盘的习惯之后,许多事件/活动的复盘可以快速地进行,并不一定要让大家专门花时间聚在一起开会。但是,总有一些特别的事件或活动值得专门花时间进行复盘。

根据我的经验,在以下四种情况下,可以进行事件级复盘。

(1)新的事

如果某件事对你来说是新的,你和团队第一次做,那么,在做完之后,无论是做成了,还是未达预期,你都可以迅速地对其进行复盘,从中摸索经验教训,找到下次做类似事件时可以改进的地方。

(2)重要的事

对于重要的事情,无论是所需资源多、需要协调的部门多,还是事件的结果影响大,都需要企业格外慎重。为此,不仅需要事后复盘,及时总结,也离不开事前的群策群力。

(3)未达预期的事

如果某件事情未达预期,或者出现了一些偏差或缺陷,说明你或团队对这类事件的规律掌握程度还不高,应对能力可能还存在一定欠缺,这正是你需要提升的地方,或者是你可以从中学习的机会。为此,要及时进行复盘。

同时,通过复盘,还可以迅速制定改进或补救行动的措施。通过复盘结果的分享,也可以让组织内其他团队不犯此类错误。这对于组织学习是至关重要的。

(4)有学习价值的事

对于新组建的团队,或者团队经过明显的人员调整,团队领导可以通过复盘,让团队成员快速了解一些常见任务/问题的处理方法,促进团队成员之间的相互了解,以便更好地协同配合。

项目/阶段复盘

虽然“项目”从本质上讲是独特的,但正如英国石油公司(BP)前任CEO约翰·布朗所说:“大部分活动或任务都不可能是一次性的事件,无论是钻一口井,还是在加油站做一笔生意,我们常常重复性地做某件事。我们的目标非常简单:我们每一次重复做某件事,都要比上一次做得好一点。”

为此,无论对于项目,还是例行工作,在工作进行了一个有意义的阶段后,也许是刚刚完成一个重要工程的筹建,一个公司的重组,一次并购或市场推广战役,可以花一些时间回忆过去发生的事情,总结经验,为别人及自己以后做参考。

项目回顾的结构在许多地方与复盘(AAR)是类似的。

·重温项目的目标和交付成果。

·看看哪些事能做得更好些,多问几次“为什么”。但是,与“事后回顾”相比,它仍有以下特点。

·更有深度:和美军的正式AAR类似,项目回顾需要系统地筹划、准备,花费的时间也更长,因而分析更为全面、深入。

·前瞻而规范:项目回顾是为将来项目的应用而特意总结经验和看法的,它不只是为了小组自己的总结与逐步完善。

·邀请客户参加:每一个会议的结果都会有一个直接客户。如果可能的话,邀请客户出席整个过程,以便更为深入地了解前因后果,知道那些可能不会被写进会议报告中的东西。

项目回顾的12条“秘诀”

对于项目回顾,以下12条操作注意事项是英国石油公司多年来摸索出来、屡试不爽的“秘诀”。

(1)召集会议

强烈建议这是一个面对面的会议。虽然电话会议或视频会议也可以(总好过什么都没有),但面对面的会议效果会更好。如果你担心人们在会议上不会畅所欲言,也可以单独和他们见面,但永远不要试图用电子邮件来完成总结。

与AAR类似,在项目结束时,你要以最快的速度召集回顾会议;比较理想的情况是项目结束后两周内。如果时间过了太久才开会,人们的记忆就会衰退,会被其他事情影响或冲淡,变得模糊不清。

同样,如果可能的话,开会的地点应尽可能靠近项目进行的地方,避免选在没有特色或宾馆式的地方。项目现场或“作战指挥室”是最理想的地点,因为它可以带给大家更多的回忆和启发。枯燥单调的宾馆会议室只能产生枯燥单调的结果!

如果可能的话,你可以考虑将项目总结变成一次庆祝活动。

对于会议时间,至少要保证每个人发言时间不少于20分钟到半小时,如果是长期、连续和复杂的大项目,还应适当延长时间。

确保有足够的辅助工具(如即时贴、记事本、海报纸等)。

(2)邀请合适的人

如果可能的话,邀请一个“客户”参加研讨。

如果有一个类似的项目正准备开始,或项目已经开始了,那么邀请这个新的项目小组成员参加总结会,将是非常有价值的事情,因为这样可以让刚刚总结出来的经验与问题,一提出来就能立即传递给新的使用对象。需要提醒的是,如果有其他项目小组成员过来参会的话,要尽量将自由交流时间拉长点儿。例如,可将会议安排成两天,让大家共进晚餐。在会议进行过程中,增加或延长茶歇时间——你会发现,可能就是在同一间屋里,人们已经迫不及待地开始交流了。

项目负责人必须参加,项目的主要成员也应该参加。理想条件下,这个项目的用户、赞助人、客户都应该参加,至少要出席会议的开始部分。如果会议有高层领导者参加,虽然有助于提高利益相关方的重视程度,但是他们的出现也可能使会议变得有点过于正式或紧张,有些小组成员可能就不敢发言了。

让项目负责人、联络人或经理安排会议的日程。他/她最有决定权,知道谁应该参加,谁在项目小组里有影响力。

在召集与会人员、和他们联系时,要同时申明会议的目的:通过从这个项目学到的经验,使将来的项目能够更加顺利地进行。

(3)任命联络人

要保证项目回顾工作顺利推进,必须指定一名独立的联络人。

最好是与这个项目干系不大的第三方人员,因为如果项目联络人与项目紧密相关,会议可能会集中在“我们做过了什么”,而不是“下次遇到类似的情况,我们应该怎么做”上。但是,如果联络人和项目没什么联系,或事情有点儿复杂,那么他就可能要事先做些准备工作(例如,提前和主要的小组成员进行沟通、讨论),了解关键的问题,而不必纠缠细节。

联络人也不能是上级主管部门的领导,这样可以保证会议的中立性,完全摆脱任何对个人行为的评价。

联络人的核心职责是引导大家讨论、开好项目回顾会,他不必熟悉要讨论的内容,也不必是项目业务方面的专家。

(4)重温项目的目标和交付成果

与AAR类似,项目回顾也要从明确最初的目标开始,询问“我们预期的目标是什么”以及“我们真正取得的成果是什么”。

联络者可能要问客户或赞助者:“你们是否达到了预期目标?”并可以按照项目的“关键成功因素”(KSF)或“核心绩效指标”(KPI),逐个了解项目是否实现了预的“关键成功因素”(KSF)或“核心绩效指标”(KPI),逐个了解项目是否实现了预期目标,是否让客户满意,包括工期、成本、质量等。

(5)重温项目的计划或过程

对于大型或复杂的项目,应该重新审查项目计划,将它和实际进行的情况进行比较,找出其中的差距。如果可能的话,描绘出项目的“全貌”。这样会很有价值。

联络人可以和小组成员一起,画出一个项目实际进度的流程图,同时确定出各个阶段的核心任务、关键步骤和决策点。用这种方法,你可以发现项目哪些部分延迟了,哪些提前了,哪些完成得效率很高,哪些拖拖拉拉,哪些部分小组成员还不大清楚做到了哪一步。

(6)询问“什么做得很成功”

记住:永远从做得好的地方开始!人们应该尽可能积累好的实践方法,并尽量避免错误。联络人可以询问:“在向目标迈进的过程中,我们取得成功的有哪几步?项目中真正做得很棒的是哪些地方?”

同时,必须多问几次“为什么”,它会使你很快找到问题的根源。

此外,保证每个人都参加讨论,请那些不作声的人发言。

(7)分析成功的原因,并将结论转换成对将来工作的建议

秉承客观公正、实事求是的原则,排除感情色彩,找出成功的原因,总结出重要、可以重复使用的经验和建议。总结出的经验和建议,必须基于大家公认的事实。

在这个阶段,主要采用团队对话引导的方式,让大家畅所欲言,以开放的心态,自由地探讨,不压制任何不同的声音,并将冲突引导为富有建设性、创造性的张力,逐渐达成共识。

(8)询问“哪些可以做得更好?”

没有完美的项目,即使是取得了全面成功的项目也有可以改进的空间。因此,接下来,要围绕着“哪些地方可以做得更好”“哪些过程是次优的”“还有哪些遗憾或缺陷”等问题,展开讨论。

同时,再次运用“多问几个为什么”的技巧,探询一下影响项目组未能做到最好的原因。

(9)找出困难和改进建议

项目回顾应放眼未来,不要纠缠于过去的错误。但是,找出“绊脚石”和容易犯的错误,以便将来不再犯这类错误,也是很重要的。

下面的问题会非常有用:“在当时给定的信息和知识条件下,我们能做得更好吗?”“在现有的信息和知识条件下,我们怎样把这些项目做得不一样,以保证我们获得更大的成功?”“根据你现在的经验,你对将来这类项目的小组成员有什么建议?”“如果下次仍有机会做类似项目,你会在哪些方面采取不同的做法,以便做得更好?”

更好?”

(10)确保没有遗漏,每个人都畅所欲言

你不能让任何人在离开会场时觉得事情还没有说清楚,或觉得自己有价值的意见没被重视。因此,可以利用打分或让大家评价的方式,来确认是否有被遗漏的事项。你可以问大家:“现在想一想,你对这个项目的满意程度如何,如果10分为满分,你打多少分?”

如果有人打了不到10分,你可以问:“你觉得怎么才能达到10分呢?”用这个方法,你就可以知道他们没有表示出来的、不满意的地方了。

(11)询问“接下来做什么?”

与AAR一样,项目回顾也要付诸应用,才能真正发挥价值。如果与会者中有人正准备再做一个类似的项目,那么,可以提醒他们是否能利用刚刚总结出来的经验教训,去对自己的项目计划、方法等加以优化。

(12)整理并分发会议记录

有一个结构清晰、简明扼要但完整的会议记录,是非常重要的,因为没有人喜欢看杂乱无章的长篇大论。但是,如果过于简略,缺少必要的细节,也会大大削弱会议记录的价值。

因此,要尽可能详细地记录对将来工作有帮助的建议,将其醒目地标注出来,适当的时候要直接记录大家的发言。之后,应征求每一个参会者的意见,确保没有人的话被误解,也没有重要事项被遗漏。这是对联络人的一大挑战。

一旦统一之后,要将最终的文件复制给大家,并共享给可能会从中获益的人。

联想ERP项目过程中也面临诸多挑战。

除了日常工作和沟通机制,联想凭借着阶段性复盘的工作方法,依靠三种机制,实现了“干中学”,一边实施ERP项目,一边学习如何实施类似项目。

(1)项目管理组扩大会议

项目组几乎每隔两三周就召开项目管理组扩大会议,让项目组主要成员(含外部顾问)都参加,对当前的项目进度、主要问题与困难进行交流。

(2)阶段总结/规划会

按照德勤公司实施ERP的方法论——FastTrack for SAP®,该项目包括五个阶段:范围与计划、目标确认、流程设计、系统配置和测试、交付使用。在每一个阶段结束之前,项目管理组都要详细总结上一阶段的工作状况,规划和研讨下一阶段的工作计划,并通过项目管理组扩大会议,让大家达成共识,做到“心中有数”。

就这样,把每一个阶段都“夯实”了,做到了一步一个脚印,虽然项目较最初的计划延期了5个多月的时间,但总体来说,我认为13个月仍是合理的,是全体项目组成员在各种资源与条件限制之下、克服各种困难、付出艰苦努力取得的成绩。

(3)专题研讨会

尽管通过以上两种机制,项目组在计划推进方面稳扎稳打,但仍有一些大的困难与波折需要应对。因此,项目组在整个过程中,也有数次突发的专题研讨,比如项目的推动主导权变更、业务流程配置等。

在项目刚启动时,许多人都认为这只是一个软件系统,把ERP当作一个IT项目来做,项目也是由集团来推动、IT部主导,业务部门参与不深,积极性不高,导致业务流程的设计根本没有办法深入,项目的推进也受到很大影响。面对重重困难,经过深入的反思和研讨,1999年4月,联想毅然重组ERP项目组,改为以业务部门为主、技术部门为辅的团队。同时,由于执委会的重视和参与,项目推进驶入快车道。

项目总监王晓岩事后回顾到:“实际上,到了项目实施的第四阶段,我们才真正了解了第三阶段的要求。在真正理解了方法论的含义后,我们又回过头来对第三阶段的缺陷进行弥补、修正。通过这次ERP的实施,我们认识到对一个事物的认识绝不是完全按顺序发展的,而是在不断实践的过程中螺旋式上升、反复交错的。ERP的实施方法论本身只是一个理念。对于这个理念的理解就像学游泳一样,无论老师如何强调姿势和要领,只要你没有下过水,你就永远也不会真正了解那些要领的含意,只有在实践的过程中才能完成对动作要领的回想和完善。”这也指出了项目阶段回顾的重要价值。

如何做项目/阶段复盘

从以上两则案例可知,联想非常重视并善于进行项目复盘。概括而言,这些实践的突出特点如下。

(1)领导重视

事实上,联想各级干部都高度重视复盘,并身体力行。离开了这一点,日常复盘和项目阶段性复盘可能都很难坚持下去。例如,联想ERP项目先后两任项目总监,都亲自参加,推动复盘。同样,在君联资本,从总裁朱立南到项目负责人,甚至是柳总都高度重视并亲自参加项目复盘。可以说,日常工作计划研讨与总结、阶段性复盘,就是他们的基本工作方法。

(2)专人负责

虽然项目总结会占用一些时间和主要负责人的精力,特别是对于一些大项目,项目负责人和骨干往往在企业中承担着比较重要的职责,日常工作非常繁忙。但是,联想认为,投入专门的时间、精力和资源是值得的。

例如,ERP项目是联想第一次实施跨业务单元、多业务流程的管理系统,国内企业也缺乏此类项目的先例,项目主要人员(包括内部和外部顾问)都缺乏足够的经验,在这个过程中不断地进行阶段性总结,不仅保证项目在缺乏经验的条件下能顺利推进、成功上线,也为以后实施类似项目积累了宝贵经验。

在ERP之后,联想陆续实施了大型的供应链管理(SCM)、客户关系管理(CRM)项目,就有效地借鉴了ERP项目的经验,不仅项目实施周期加快,成功率得到提高,还节约了成本。

事实上,联想ERP项目不仅在项目过程中有过多次阶段性复盘,在项目结束后,公司还组织项目管理组核心人员进行了两次专题研讨会,并拟定了分工,最终形成了长达数万字的ERP总结报告。

在联想投资,各项目组也是项目复盘的第一责任人。

(3)过程中【小结】

对于大的项目,在执行过程中,要进行阶段性复盘(可能每半个月到一个月要进行一次),对复盘结果要形成书面的资料,一方面是工作计划、检查、推进使用,另一方面也可供后续参考,为项目总体回顾提供素材。如果没有这些日常的积累,项目总体复盘可能就会流于表面,仅凭项目参与方的印象,对于一些大项目而言,难免会有偏差。

(4)把复盘当成推进工作的一部分

不要把复盘当成一项额外的工作,而是与实际工作的研讨、推进、检查、调整紧密结合起来,把复盘当成工作的一部分,是一种基本的工作方法。

不要为了复盘而复盘,复盘也不只是提升能力或学习的一种方法,对于复盘的结果不能是“说说而已”,而必须认真对待,把它真正落实到位。例如,通过复盘,发现目标或计划有些偏差,应对目标或策略进行及时调整。这在联想ERP项目中体现得特别充分。

战略复盘

在联想,因为柳总的重视和推动,不仅小事及时复盘,项目阶段性复盘,对于整个公司的战略,也要定期进行系统地反思与回顾。例如,从联想早期做汉卡、代理PC业务,到后来通过“小步快跑”策略,在与国际PC巨头竞争中脱颖而出,再到后来并购IBM PC业务、进军投资领域等,靠的都是不停复盘,打一仗研究一次。战略复盘已经成了联想运作中的核心机制。

战略复盘如何做

相对于其他几类复盘,战略复盘可能是最“难”做的一种复盘,因为它并没有固定的周期,也很难有特别清晰、明确的会议或引导流程。换言之,它可能不是一两次会议(虽然在很多情况下需要召开数次面对面的会议),也很难像事件/活动或项目/阶段复盘那样有明确的规则或议程安排。但毫无疑问,战略复盘对企业发展的意义是不言而喻的。

那么,如何进行战略复盘呢?依我的经验来看,可以参考以下做法。

(1)季度/年度战略回顾会

在一些变化比较快的公司里,并不是按照年度来进行战略复盘的,可以划小时间周期,按季度来回顾。在硅谷,甚至有人为此发明了一个新词:“A Quarter Year”(一季度为一年)。但在现实生活中,许多公司都是按年来制定经营计划和考核。为此,可以把复盘和年度战略回顾、研讨与规划结合起来。

在季度末/年底,高管团队(和/或扩大到核心业务骨干)凑在一起,按照复盘引导的一般逻辑,对照季度/年初确定的战略和目标,回顾一下实际执行的情况,对这个过程中发现的一些重要问题进行研讨,看看它们对公司的战略与目标可能有哪些影响。

在联想,公司最高管理层几乎每个月/季度都有类似会议,有时也被称为“务虚会”,但这类会议并不是“空对空”,事实上也有非常明确的安排,由专门部门进行策划、准备、组织实施以及后续跟进,包括有时候会引入“外脑”进行分享;在半年和年末,类似会议又要有非常明确的产出和结果。

(2)一把手亲自主导

“定战略”是一把手的核心职责,为此战略复盘也应该由一把手亲自主导、推动。

在许多大型企业集团中,有些领导人往往把战略制定与调整的任务放到一个部门中(可能有许多不同的名称,包括战略部、企划部、企业管理部、总裁办等),这其实是一个很大的误区。不管赋予那个部门多大的权力,它们也无法取代一把手在企业发展方面承担的战略职责。在我看来,自觉地带领高管团队在合适的时点、以合适的频次进行战略复盘,是一把手领导力的重要体现。

与此同时,能否真正掌握并推动战略复盘,能否真正把复盘做出效果,往往决定了企业的生死存亡,不可小觑。

(3)小企业同样需要复盘

许多人认为,战略是大企业才做的事,因此,战略复盘也只有大型企业才需要。对此,我认为这是完全错误的想法。对于初创期的企业和小企业来说,同样需要战略复盘,并据此快速调整。按照联想之星的总结:对于初创科技企业,钱少人少资源少,要尽量“想清楚”,行业剧变多,更新换代快,这种情况下更需要持续不断地“校目标”,而“复盘”就是一个重要的工具和方法。

上述看法错误之处在于混淆了战略的本质和形式。

那么,战略是什么呢?从本质上讲,战略就是关于公司发展的全局性、长期性、根本性的设计,涉及指导整个公司运作的一些核心问题,例如,选择进入哪些市场?目标客户是谁?他们有哪些“痛点”?他们有没有支付能力?公司为他们提供哪些产品和价值?相对于竞争对手而言,公司的独特价值是什么?如何交付这些价值?能否在确保客户满意的同时获得利润?等等。对于这些问题,我相信,无论哪家企业,都是必须回答的。也就是说,任何企业都离不开战略。

2011年6月2日,柳总在“联想之星创业大讲堂暨天府创业论坛”上曾讲到,对于创业者来说,创业的道路坎坷不平,走之前要尽量想清楚。他建议创业者们,要一边干,一边学,逐渐从“蒙着打”变为“想着打”,再到“瞄着打”,逐步学会制定战略,就可以把这些事想得更清楚。基于柳总提出的“管理三要素”(搭班子、定战略、带队伍),我认为,创业企业的领导者核心职责之一就是要学会“定战略”,这关乎企业的生死存亡。就像柳总之前曾讲过的:没有战略,明天就吃不到饭;而战略不合理,也许今天就饿死。

只不过,在大型企业和中小企业中,战略的呈现形式存在很大差异。对于一些跨国公司,有非常明确、程序化的战略制定与回顾机制;而对于许多初创企业来说,战略可能就是一把手头脑中的一些模糊的想法而已,甚至是直觉。因此,战略复盘的形式与操作方法也差异很大。

对于小企业,虽然不必有非常正式的会议安排,但一把手一定要和自己的领导班子成员以及骨干,及时、充分、坦诚地对公司近期的目标、达成目标的策略与方法、现在推进的状况,组织内外有没有新的显著变化,业务进展中有哪些困难,有没有更好的想法,是否要做一些调整等问题,进行探讨。这实际上也是战略复盘。

(4)靠复盘推动“快速迭代”

在当今复杂多变的商业世界中,人们常说“快鱼吃慢鱼”,因此,“快”成为许多公司领导者的策略,“快速迭代”也是当前流行的“互联网思维”中的一项重要内容。在我看来,“快”当然很重要,但“快”并不等于“乱”,如果因为追求“快”而导致内部运作乱成一团、各自为政,那就是欲速则不达了。那么,如何做到快而不乱呢?

睿智的做法是:依靠复盘。也就是说,先选准一个切入点,快速行动,然后尽快地进行复盘,从“试错”中学习,并迅速调整。为此,快速地进行战略复盘,也是企业适应当今时代市场竞争挑战的重要制胜法宝。从上面提到的联想移动互联网战略案例以及小米的故事中,都可以印证这一点。

第5章 复盘的“内功心法”

做复盘/AAR的18条基本规则(戏称“军规”),分别涉及谁(Who,参与主体)、何时(When)、何地(Where)、讨论什么内容(What)以及如何做(How)等方面。下面,我们来分别阐述。

Who:团队参与,自组织

对于“谁”,要回答“谁参加复盘”“谁来组织或主持”“有哪些角色和职责”等问题。核心原则是“团队参与”与“自组织”。

(1)追求最大程度的参与,所有参与行动的人都要出席,都有同样的发言权

因为实际战争或训练都是复杂、多变的,让大家都参与进来,汇总从各个视角得到的信息,从而还原出一幅准确、丰富、完整的景象,可以更大限度地让大家相互增进了解、从中学习。

因此,好的AAR离不开团队成员广泛而积极地参与,要确保每个参与行动的人都要参加会议。只要谁能够帮助作战团队确认和纠正不足、保持优势,无论是提供观察到的事实信息,还是贡献自己的经验、对问题的见解,抑或是改进的建议、想法,他们都可以而且应该参与到AAR中来。

同时,在讨论中,要确保每一位参与者的共享都被视为很重要的东西。

(2)由团队自行组织,最好不要有“领导”或“专家”指手画脚、居高临下

因为复盘需要大家敞开心扉、畅所欲言,因此要营造出一种开放、信任、平等的氛围。如果领导或专家在场,很可能破坏上述氛围。

同时,由于复盘是高度结构化的过程,虽然具备丰富的引导技能对于研讨结果可能有催化作用,但只需掌握基本的引导技能,也能达到良好的效果。因此,让团队中受到基本引导技能培训的人来组织和主持复盘会议,是一个很好的主意。

此外,让团队自行组织也更容易随时随地进行复盘,从而有助于形成习惯。

(3)尤其对于正式复盘,指定有经验的引导者,可以起到更好的效果

虽然复盘的操作手法很简单,但实践表明,要想真正将复盘做到位并不容易,因为复盘是一个微妙的团队对话过程,不可避免地会涉及一些敏感话题,例如,谁应该为“未达预期目标”承担主要责任,是否存在决策失误或技能不足,是否存在一些“潜规则”或“禁忌话题”等,也可能会发生冲突、争吵,有不同的意见和观点。因此,如果主持人有熟练的团队引导技巧,可以提高对话和复盘的质量。

因此,在美军国家训练中心,会对士官会进行AAR引导的培训。在企业中,让各级管理者学会复盘的引导技巧也是很有价值的。

When:及时,高效

关于何时做AAR/复盘,从许多企业的经验来看,都主张应该及时做,最好在行动结束之后马上进行。同时,为提高复盘的效果,应使复盘活动保持聚焦、目的清晰,会议精简高效。

(4)行动过程中或结束之后尽快进行

行动后反思是为了让小组或个人在事情进行过程之中学习而设计的,因此它适用于在任何一次“行动”(action)或“事件”过程中,或活动结束之后马上进行,这可以确保事件在参与者头脑中的记忆还是鲜活、丰富的,可以趁热打铁,并且直接而深刻地学习到经验教训。

(5)保持聚焦、精简高效

复盘/AAR的目的很明确,因此应尽量使会议保持聚焦,在保证充分研讨的基础上,尽可能提高效率、精简高效,确保会议简短,不能过长。

经验显示,虽然正式AAR可能持续的时间较长,但对于大多数非正式AAR,少于1小时较佳,15分钟可能亦是适当的,但不管多长时间,都应确保能够进行完整的讨论,让群体能完整地走完一个过程。

Where:便利为主,越近越好

在多数情况下,并不需要刻意选择“在哪儿”进行复盘,复盘几乎可以在任何地点举行,但总体原则是离行动现场越近越好。

(6)复盘几乎可以在任何地点举行

因为复盘并不复杂,无须额外的设备设施,因此AAR几乎可以在任何地点举行,只要能够保障参与者的安全,有足够的空间和基本的设备(如白板、水笔、挂图等)。

(7)越近越好

尽管正式的AAR需要精心筹划、选择最合适的地点,一则让参加者有更强的现场感,二则具备充分的学习条件,如投影仪、沙盘、麦克风,以及其他物资、设备等。但是,千万别因为选择地点而耽误了时间,总体原则是:选择离行动现场越近的时间及地点越好。

What:以绩效为核心,学习导向,立足改进

按照复盘的操作手法,复盘的准备以及讨论、后续的跟进,都应以绩效为核心,立足于学习以及对未来的改进。

(8)以任务目标与绩效表现为中心

复盘中讨论的话题应紧紧围绕行动任务目标与绩效表现为核心,所有涉及或影响行动绩效的因素,包括领导的决策和行动,都可以进行讨论。但在讨论过程中,要保持聚焦,以行动为中心,不断进行总结概括,不要在与任务完成无关的事件上浪费时间。

同时,为确保大家理解一致,在行动之前,最好有明确、固定的目标或绩效标准。

(9)与特定标准相关联

经验表明,清晰的标准和目标对于客观的绩效讨论至关重要。在复盘讨论过程中,尽量客观、公正,以事实为基础,以特定的规范、标准为准绳,才能避免自说自话,或因标准不一而导致的冲突。

(10)以学习为目的

让大家正确地认识AAR的目的在于从中学习和改进,将重点放在学习和持续改善上,而不是追究“谁是罪魁祸首”或者“论功行赏”,不是批评或个人评议,不相互指责。

“零缺陷”对于质量管理而言,可能是一个不错的、有激励性的目标,但对于组织学习来说,并不见得是什么好主意。当然,在一些场合中,要求做到“零缺陷”也并不为过。例如,陆军的降落伞装配员、直升机维修员等,都不能出一点差错,否则就可能造成危险或伤亡。但是,就像“墨菲定律”所讲,只要是人和组织都会犯错,只要有可能出现差错的地方,就会出错。错误也是训练、学习和成长的一部分。乐于学习的领导者应该鼓励创新、宽容失败,以新的角度观察事物,坦诚地从下属那里接收反馈信息。

(11)确定优势和劣势

任何事物都不完美,也不会一无是处。看到事物的两面性,可以让我们避免偏执。AAR不是要就成败给出结论,而是让大家发现,总有优势值得保持和发扬光大,也总有劣势需要克服或改进。在实践中,有些人经常容易发现并聚集于出错的地方,却忽略了做对了的地方。如果仅仅关注哪些地方做错了,人们就不会敞开心扉、坦诚相待。

(12)落脚于未来改善行动

要将复盘的结果与后续训练、改进行动联系起来,讨论并落实如何进一步巩固优势、弥补不足应采取的行动。AAR的目的就是要改进未来的绩效表现。

优势、弥补不足应采取的行动。AAR的目的就是要改进未来的绩效表现。

How:客观,平等,开放,自省

要想做好复盘,离不开开放、直率的氛围,以及实事求是与自省的精神。如果缺少了这些基础,事实就会被隐藏或歪曲,每个人都会“自我防卫”,在团队层面上,要么看起来一团和气,“你好我好大家好”,没有人愿意揭示问题,要么相互指责、归罪于外。

(13)开诚布公

倡导开诚布公,旨在营造民主的交流氛围,每个人都能积极参与、贡献想法和智慧,愿意学习和改进。

在部队中,很容易形成严格的等级观念。但是,AAR要求每个人,不论等级或军衔,都平等相待,相互学习。为此,美军在《AAR领导者指南》中多处强调了这一要求。

(14)客观公正

为了让复盘真正产生效果,领导者要特别注意:不要把AAR开成批斗会。

一方面,不管等级、职位或经验多么丰富、个性如何,没有人是万能的,或无所不知无所不晓,任何人都有可能犯错。如果遇到失误、错误就批评、指责,其结果很可能只会让大家不敢去尝试、创新,或者犯了错之后不敢暴露出来,千方百计地掩饰,根本谈不上学习、改进。

另一方面,在复盘过程中,要避免个人情绪或主观臆断,力争以事实为基础,不批评、不表扬,忠实陈述基本事实,为此,既要采取适当的机制,确保客观数据的可用性(如使用录音录像设备等),在谈自己的观点时,也要基于特定的观察和发现——有偏差或局限并不要紧,要紧的是以偏概全,甚至根本不讲清楚这只是自己的观察,胡乱给人扣帽子。这将严重影响复盘的氛围和质量。

同时,谈论问题、劣势或不足,也是对事不对人,不要进行人身攻击,伤害感情。

(15)按步骤引导,不要跳跃

AAR与一般工作总结最大的区别之一是,它有清晰的程序,结构化的流程,并离不开有效的引导。例如,在开始阶段,为创造出一种有利于最大程度参与的氛围,主持人只在必要的时候介入讨论,并应强调允许和接受不同意见的理念;申明AAR是以学习为中心,鼓励人们说出自己的真实想法等。

同时,应尊重AAR内在的学习逻辑,不能跳跃——在实践中,经常有人不确认目标,就开始回顾事实;发现问题后,不经过深入的分析,就试图去寻找解决方案。这些做法都会影响复盘的效率以及结果。

(16)采用开放式和引导式问题

在复盘过程中,多使用开放式问题,采用自由问答的方式进行讨论。因为AAR是以学习为导向的,所以,只要某个人对当前讨论的主题能有所贡献,包括提供信息、贡献想法、探询疑问,都可以发言,加入到讨论中来。不必硬性规定,哪些人来回答哪个或哪些问题。

使用开放性问题容易调动大家的参与性,较少引发习惯性防卫。

(17)记录要点,但不用于“秋后算账”

经验表明,将AAR要点记录下来,不仅有助于后续的参考,留存组织记忆,还可以和其他团队分享,提高整体智商。因此,AAR要做好记录并发布。

但是,人们想到自己的观点或行为可能会被记录下来,可能就会心存顾虑,害怕“秋后算账”。对此,英国石油公司规定,AAR要做记录,但是无须上交报告或公开——它主要是为小组自身学习与改善而总结的。

此外,主持人在与他人分享AAR记录时,也要保护个人的隐私,并在复盘会议开始之前将这些原则告知所有参与者,让大家可以畅所欲言。

(18)深度分析,找出根本原因,避免就事论事

与避免指责或批斗同样重要的是,必须深入思考、查找到真正或根本的原因,这样才能学到更多。如果只是就事论事或者流于形式、浮于表面,AAR的作用就会大打折扣。

联想:做好复盘的诀窍

要做好复盘,需要具备合适的条件,尤其是参与者的心态。联想在多年实践中发现,复盘的常见误区有五个,相应地,成功的关键因素也有五个(联想称之为“五求”)。基于我个人的观察和思考,我增加了两条,总计为七项关键要素。

复盘的常见误区

在复盘中,常见的误区包括以下五项。

(1)为了证明自己对

如上所述,复盘的目的在于让团队从行动中学习,但许多人并不这么看,他们做复盘的目的就是为了证明自己是对的。

在我看来,这其实是自欺欺人,完全不是一个适宜的学习态度。因为如果只是想证明自己对,那么在复盘过程中,就只顾着找对自己有利的材料,刻意强化它们而忽视其他资料。这就像我们戴上了有色眼镜,完全忘记了复盘的真正目的。

(2)流于形式,走过场

虽然复盘有固定的流程、步骤,联想集团甚至还整理了一个一页纸的模板,但复盘的目的是为了学习和改进,是每个团队自己的事,就像学习是长自己的本事,是自己的事一样,复盘也从来不是别人的事。因此,做复盘也要遵照一定的程序和规则,但绝不能照搬照抄,也不能是为了完成任务而应付了事,走走过场。如果是这样的话,纯属浪费大家的时间和感情。

事实上,如果领导不把复盘当真的话,就没有人会真正在乎复盘。那样的话,复盘也将沦为走过场。

(3)追究责任,开批斗会

和美军AAR一样,很多领导在复盘时也容易“挑毛病”,追究责任,对犯错误的人进行批评。

如上所述,一旦批评,很容易破坏复盘所需的学习氛围。

(4)推卸责任,归罪于外

与挑错、批评相对应,人们很容易推卸责任,找出各种借口和理由,为自己辩护,试图证明自己是对的,至少没有过错。

如果这样的话,将更加破坏学习的氛围,甚至滋长团队内部的不信任、矛盾与冲突。

(5)快速下结论

在复盘过程中,需要找出实际与目标产出差异的原因,找出经验教训,这需要审慎地分析,但许多人很容易快速地下结论。例如,很可能只是看到了问题的表象或症状,没有找到真正的问题;很可能只是发现了表面的原因,没有抓住真正的深层次原因;很可能只是总结出了一次偶然性的因果关系,却误以为发现了规律。

复盘的七项关键成功要素

按照联想的实践经验,要想有效地进行复盘,防范上述常见误区,需要具备以下七个关键要素。

(1)开放心态

在我看来,学习是一扇只能由内向外开启的心门。也就是说,要想能够学习,必须有开放的心态,接受各方面的信息,不管是符合自己预期的,还是让自己感到意外的信息。事实上,只有和自己不同的见解,才是学习的源泉。

因为复盘的本质是学习,所以有效的复盘也离不开开放的心态。

(2)坦诚表达

因为复盘通常是以团队形式进行的,而且需要集中大家的智慧,而这建立在团队成员相互信任、坦诚表达的基础上。

在联想,企业文化的核心价值观之一是“企业利益第一”,而且禁止从工作中谋取个人私利,这是一则禁止触碰的“天条”。

因此,从这个基点出发,大家就具有了共同的目标,没有利益冲突,因而可以畅所欲言。同时,联想倡导“有话直说,有话好好说”,这样可以做到更好的团队氛围。但是,在许多企业中,要想真正做到这一点并不容易。

(3)实事求是

毋庸置疑,实事求是是从实践中学习和改进的基础。离开了这一点,根本谈不上学习。就像美国陆军,不仅在规则中申明需要忠实于事实,而且在可能的情况下,使用一些仪器设备力求还原“铁的事实”。

同样,联想在复盘时也要求实事求是,强调“对事不对人”和坦诚表达。这是做好复盘的基本条件。

(4)集思广益

虽然复盘也是一种行之有效的自我学习方法,但它更大的价值体现在团队学习与组织智慧。因此,像柳总那样,一把手以身作则,带领团队进行复盘,并使其成为组织成员的一种工作习惯。

同时,在复盘过程中,也要广开言路,让大家都能把自己的发现与观点贡献出来,彼此分享,并形成集体的智慧。

(5)反思自我

分析成功或失败的原因,既要考虑客观因素,也不能忽略主观因素。尤其是对待失败,一把手要带头从自我反思做起,多挖主观原因,不要一味“归罪于外”。按照联想之星的说法:分析成功因素时,多列举客观因素,精选自身真正的优势去推广;分析失败原因时,多从自身深挖原因,狠挑不足补短板,包括要谨慎检视当初的目的,目标设定是否科学准确,实现目标的策略是否得当等。特别是对目的和目标的反思很重要,因为如果目的和目标明显有误的话,执行过程即使完美无瑕,也于事无补。

在此,我特别要指出的是,一把手尤其要注意并践行这一点,因为我们经常说“上行下效”,领导者的行为在组织中具有重要的示范作用。正如柳总所说:复盘的关键地方是一把手敢于否定自己;一把手要实事求是,把事实很客观地摆出来,不要怕承责,要敢于“脱了裤子割尾巴”,否则容易回避真正的问题,复盘就没有意义。

(6)刨根问底

为了应对“流于形式”或“快速下结论”的误区,无论在分析原因还是总结经验教训时,都要“刨根问底”,找到本质和规律。按照联想的总结:在复盘时,总结经验(规律)要尽可能退得远,寻求更广泛的指导性,尽量不局限于就事论事;同时,总结经验要谨慎,总结规律更要小心,避免“刻舟求剑”,把一时一地的认识当成规律。

(7)重在行动

复盘的目的不是为了证明自己对,也不是找出一时一事的责任归属,而是从行动中学习到经验教训,并实现对后续行动的改善。

要实现这一目的,就要找出哪些是值得学习与改进的地方。做得好的,固然要坚持和发扬,但做得不到位的或失败的地方,才是需要警惕的。因此,对于失败或错误,不应回避讨论责任,相反,应认真讨论,找出导致失败的根本原因。但是,也注意不要开成“批斗会”,因为那样也将无法达到学习的目的。

引导是复盘成败的关键

引导(facilitation)的本意是“使……变得容易”,用于团队领域,是指通过设计并推动团队互动过程,帮助一个团队更有效地达成其目标,并提高其实现后续目标的能力。就像美国培训发展协会1996年的定义,所谓引导,是指帮助团队实现其目标,并保持或改进其达成目标能力的一系列行动。

由于复盘是一个团队过程,良好的引导会像“催化剂”一样,极大地提高复盘的质量。借用行动学习大师迈克尔·马奎特曾说过的一句话:行动学习的力量关键在于探寻的品质和流畅度,我们也可以说:复盘的质量关键在于引导的品质和流畅度。

因此,美军对复盘的引导非常重视,专门总结出了AAR引导手册,对每一个阶段的技术规范、操作要点、注意事项等进行了详细描述,并通过国家训练中心,对各级军官进行AAR引导训练,使其掌握复盘引导技巧。

在联想,也特别强调管理者要以身作则,具备合适的态度。

近年来,许多企业也在本企业内部推广复盘,为此需要加强对复盘的引导,尤其是培训各级管理者掌握相关的技能。

引导者的角色与职责

尽管引导者会承担很多角色和职责,也可能有不同的身份(如内部引导者和外部第三方人员),但通俗地讲,担任复盘引导职责的引导者是一个支持性的角色,其终极目的是激发大家的积极参与,改进团队互动过程,提高团队的合作效能。

一般来说,引导者的职责包括:

·营造与维护一个信任、开放、客观、创新的对话环境,管理好团队成员之间的人际互动;

·秉承客观、中立的原则;

·相信团队的力量,信任每个人都有能力且有意愿把事情做好,团队可以做出比个人更好的决策,每个人都会对做出的承诺承担责任;

·主持会议,管理会议的过程,而不一定是内容方面的专家,也可以不参与到内容的讨论中去,不提供答案,不对会议的结果或结论进行评判;

·帮助团队厘清目标,并保持聚焦;

·主要方法是提问,重在激发与会者参与,为团队提供必要的反馈;

·将冲突、不一致的意见转化为建设性的创造;

·提高对话质量,兼顾主张与探询(balancing inquiry and advocacy),引发深入的反思;

·可以提供工具、方法和信息等方面的支持,提高团队工作效率;

·负责或协助团队领导做好复盘的记录以及后续推进。

在团队引导中,引导者需要掌握许多实用的技能,但最基本的一点是区分“过程”和“内容”,如表7所示。

“过程”是指“如何交谈”,包括会议的组织方式,使用的方法、流程和工具,还包括人际互动的形式(一对一交谈、小组研讨、集体分享等),以及团体动力(group dynamics)和氛围;而“内容”是指“交谈什么”,是会议中探讨的议题,比如工作任务、项目、要解决的问题等。[注释]

正如一位有经验的引导者所说:引导者的职责是管理好团队合作/会议过程,保持中立的态度,而把内容讨论留给全体参加者。

许多人相信,引导者不必是内容方面的专家,而应该成为过程设计与干预的行家。以我的经验来说,上述说法是有道理的,但如果引导者对内容一无所知或缺乏必要的背景知识,完全听不懂参与者正在谈什么,也可能会错失深入挖掘并探询重要潜在问题的机会,会影响引导效果。因此,如果是外部引导者来主持复盘会议,我主张在复盘会议之前,引导者要进行认真准备,了解一些行业基本知识、术语、行话,包括项目/事件的一些背景。

而如果是由团队成员(或当局者、利益相关者)来引导,则面临更大的挑战,即如何保持中立,克制住自己跳进去参与讨论、发布自己的看法或反驳、赞许的冲动,如何保持客观,如何关注于团队的互动过程而最大程度地促发学习,在某种意义上讲,是一个很难应对的挑战。因为一旦失去了中立的立场,就无法保持客观,不可避免地会影响引导效果。

复盘引导九步法

基于长期的实践经验,我认为,进行复盘或AAR需精心准备、认真引导,并后续跟进。具体操作程序包括三个阶段、九个步骤。

第1阶段:精心准备

由于复盘主要是以团队研讨的方式进行的,要基于客观的事实,有明确的目的,因此需要精心的准备。

在这个阶段,主要工作包括以下步骤。

第1步:确定复盘的主题、范围与参加人

根据企业的具体情况,可以选择一个事件、活动或项目,或者是战略,进行复盘。根据不同复盘主题与范围,选择所需的人员。

第2步:确定复盘会议的时间、地点

提前与与会者(特别是关键人员)确认好时间,既要坚持“越快越好”的原则,又要确保关键人员准时与会——如果缺了关键的利益相关者,复盘会议就可能残缺不全。

同时,根据“越近越好”的原则,确定复盘会议的地点。

第3步:提前进行资料准备

要指定人员对复盘会议所需的各种资料进行汇总,通常是事件/活动/项目或公司战略相关的文件,如计划方案、执行过程中产生的文档,以及其他相关参考资料。

根据需要,这些资料可以提前发给与会者,也可以打印出来,放在复盘会议现场或工作场所备查。

如果现场引导者是外部人员,或者是与项目并不紧密相关的人员,尤其需要事先了解相关的背景信息。

第2阶段:有效引导

接下来,团队复盘会议的质量是非常关键的,因为它是复盘的核心过程,也直

接影响到复盘的效果。

在这个阶段,主要包括以下三项工作。

第4步:开场

因为不同的参与者可能对复盘的程序与规则了解不一,因此在开场时,需要申明复盘的目的、程序与规则,确认和提醒。

如有必要,可进行一些“预热”活动,营造适宜的对话氛围,并获得大家的认可与承诺。

第5步:顺序研讨

尽管不同类型的复盘有不同的程序,但其内在的逻辑是一致的,因此需要按顺序引导团队进行研讨。

如上所述,不管时间长短,都要保证团队能够完整地走过复盘的四个步骤,即

确认预期目标、回顾实际状况、分析差异原因、得到经验教训。

在引导团队交流过程中,以各个步骤要回答的主要问题作为提问的参考。同时,可根据目的、对象等,灵活选择适用的方法与工具,如说话棒、头脑风暴法或团队列名法、世界咖啡等(部分常用方法与工具的介绍,请参考附录C)。

第6步:深入挖掘

顺序研讨并不意味着平铺直叙或平均使劲,无论在哪个阶段,对于一些关键问题,或有学习价值的点,都可以而且应该深入地研讨。尤其是对于一些大型事件或项目,几乎不可能面面俱到,更需要抓住关键、突出重点。

在这一步中,可以使用团队引导或教练技术中的提问技巧,也可以参考使用“五个为什么”、亲和图、因果回路图等方法与工具。

第3阶段:推进到位

如上所述,复盘是以学习和改进为导向的,因此不能只是开了个会,然后一切照旧,必须把复盘的结果真正付诸行动,促进行动和绩效的改进。

在这一阶段,主要包括以下三项工作。

第7步:整理并分享复盘结果

整理复盘结果,发送给复盘会议参与者,在获得认可之后,发送给团队成员以及其他团队。如果组织内部有知识管理系统,在征得团队认可的情况下,可以共享到知识管理系统中。

此外,团队内部也要建立复盘资料存档系统,便于以后查阅和重复使用。

第8步:跟进实施

对于复盘会议确定的改进事项及行动计划,要与责任人联系,跟进行动计划的实施情况。如果在执行过程中存在一些问题或困难,要进行协调、推动解决,并视需要,提供相关的资源协助。

第9步:评估改善

评估复盘的效果,不仅包括改进事项的实施效果,也包括团队成员能力提升以及团队整体效能的改善。

根据实际情况,讨论后续改善措施。

选择适合的方法与工具

2500多年前,至圣先师孔子就曾讲过:工欲善其事,必先利其器。要想做好一件事,必须掌握有效的方法与工具,方能事半功倍。要想有效引导复盘,也要掌握必备的方法与工具。

实际上,复盘作为一种结构化团队总结方法,许多团队引导方面的方法与工具,如头脑风暴法、世界咖啡、对话技术等,都可以应用。若应用得当,则有助于复盘质量的提升。


本书摘作者Sting发起了乐读创业社(http://ledu.omeng.co/),从2015年4月开始进行的“一周读一本书”活动,已经持续96周,欢迎参加,并阅读800多人提交的4000多篇读书笔记,如Sting的书摘笔记汇总。你也可以加Sting的微信号“1025792036”申请加入社群,一起成长。

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