前几天跟老爸通电话，他提到现在他自己在物流行业越来越难跟上时代的发展了，首先沟通工具方面，客户们也不太愿意通过电话沟通了，希望使用微信沟通；其次现在的货物跟踪系统全部是网络信息化，他自己是不太会使用这些信息化工具的了。

记得去年回家的时候，老爸谈到，现在一旦货物延迟，客户就会立刻发一份8D报告过来并要求严格按照8D的格式进行原因分析并制定整改措施。可是全公司上下没有一个人会写8D报告，因此他只能在外面找其他人代写了。

虽然我一直认为这种制造业古板的做法不太适合服务业，但从侧面反映了作为一家主体经营者已经不拘泥于自身的经营，为了确保任何一个环节的目标实现，已经开始将下游供应商作为利益共同体对待，并尝试对下游供应商进行介入管理，而作为供应商不但需要满足客户的产品或服务要求，在管理的标准上也得不断趋同客户的标准。

从老爸一直从事的物流行业的十几年变化中窥视发现这几年较过去十年有一个非常大的改变，便是关系经济已经逐渐成为过去式，取而代之的是最大限度满足客户价值为王，而要满足客户的价值无非能提供能让客户满意的服务以及产品。

在过去二十多年前，一些大型的制造业运输管理也属于后勤职能的一部分，后来大约在2000年后，随着后勤职能社会化的观念逐渐推广，逐渐出现了为数不多的B-B运输公司（2000年前物流的概念尚比较模糊）。非常著名的整车和零担的百亿企业德邦也是这个时期快速发展起来的。

大约在2003至2005年间，算是物流行业的春天了，据我老爸说那时候当他还在一家B-B的物流（类似德邦物流的整车零担专线）公司担任业务经理时看到的是物流行业中整车和零担业务的利润率高得离奇。要是用波士顿矩阵来说的话，几乎都是明星类型产品。尽管行情如此好，但是2008年后，能真正生存下来的公司却不多。主要的原因，总结有以下几点:

一、管理的效率与组织营运方式不匹配导致黄金时期那几年未能快速完成原始资本的积累。

尽管那时候物流行业的毛利高得离奇，但由于行业刚刚兴起，因此具备专业物流知识的人员并不多，大家都是摸着石头过河。而大部分的物流公司都是自养车辆和司机的方式进行运营，一旦业务规模扩大，便通过增加车辆和司机的方式，但是事实上并没有达到规模效应，表面看市场做大了，实质上利润率并没增加。

举个例子:原本有10辆货运车，每辆车成本20万，合计200万，平均每辆车产300万业务/年。后新增3辆车20万/辆，但是这三辆车平均仅能产200万业务/辆/年。

一般情况下，货运车的产值跟出车次数以及每车货运的运载辆有关，假设每次出车的辆固定，那么每次出车算作一笔业务。若每辆车全年出车200次算全年接200笔业务。
（1）那么在未新增车辆前，每笔业务分摊的固定成本为1000元，而每笔业务的价值为15000元（300万/辆＊10辆  / 200笔＊10辆），占比6.6%。
（2）若新增车辆平均出车200次: 新增3车辆后，每笔业务价值降低至10000元（【300万/辆＊10辆+200万/辆＊3辆】 / 200笔＊13辆），然后这时候的每笔业务分摊的固定成本是1000元/笔，占比10%。

尽管现在看起来觉得原理和统计方式都非常简单，但是当时很多物流公司都被忙碌的业务运作蒙蔽了视线，从而忽视了这么简单的统计原理，因此导致业务扩大得越快，反而盈利越没多大变化。

二、其次缺乏科学合理的成本管控机制以及绩效考核措施

当时由于经营方式问题导致大部分物流企业中车辆管理和司机的成本管理在总业务成本中居高不下 。同时也由于缺乏相应的管控设备，也难以对司机在运输途中进行全程监控，进而做到有效的考核。

尽管有部分物流公司也知道问题的症结，但是他们始终没能找到很好的应对方案。

三、缺乏风险管理

1. 业务方面:能签一家业务便做一家，主要基于双方的社会关系度来盲目进行业务合作而非根据对方的经营情况以及付款情况而进行合理的业务投放。

2. 投资方面:为了扩大产能盲目进行贷款。由于物流行业的特性，一般物流公司的现金流量相对较大，但是由于资金回笼的周转率远远慢于现金的支出率，因此在2008年金融危机的来临，导致了很多物流企业因收不回货款而大或还不起银行借款导致资金断裂，最终导致倒闭。

四、没能因时因境及时调整经营方式

随后几年虽然物流行业仍旧在高速发展中，但是整个行业的行情已经大不如之前了，物流的黄金时期已过，整个行业运输价格几乎已经透明化了，毛利情况也回落到正常的水平。

过去粗放型的成本管控方式矛盾日渐突出，并成为制约企业盈利的关键因素之一。尤其那些没能在黄金时期完成原始资本积累的企业，一旦进入到较为成熟的行业时期，若管理也跟不上的话，基本可以说是举步维艰。

但是当时很多物流企业依旧没意识到整个行业已经发生变化，依旧采取传统的经营方式—自养车队的方式经营。如此的组织设计方式根本不能做到激活组织的整体效能，只能逐渐逐渐地蚕食组织的利润。

五、没有关注客户价值的变化

对于物流公司来讲过去几年更多基于社会关系而促成业务，但是2008年后，对于物流公司最大的挑战便是满足客户价值——时效性，众所周知物流公司满足客户价值的目标保证客户的货物准备到达目的地，然后要达到这个目标的过程有非常多的不确定因素。

除了无法避免的天气因素（雨、雪、风等）外，还有一些管理因素，诸如:年关高速堵塞、货物丢失、司机逃逸、车抛锚等。以上这些因素都会影响货物的准时交付，更会导致客户的不满意。

这个时期，由于客户的客户有了更高的交付要求，因此物流公司的客户不再像以前一样放松对物流公司的管控了。若多次未能到客户要求，便取消未来的合作，更多基于能否提供优质的服务来筛选物流供应商，同时一些大型的制造业也开始选定不低于三家的物流供应商来进行分散供应商管理的风险。

这个时期很多物流供应商依旧没意识到整个行业环境已经发生了变化，依旧保持原有的惯性思维，所有的改善仅停留在表面，没有彻底地改善整个运营体系，因此这个时期也倒下不少对市场变化不敏感的物流公司。

作为经营者只有步步考虑在客户之前，客户未料之事先知，客户未备之事已谋，才能在接下来的时代站得更稳以及经营得更久远，对于作为个体的我们，在这个过程当中，思考更多的是自身所处的环境其实也在不断地发生变化，有时候鉴于自身视野的原因而法洞察四周的变化，当我们开始已知之已觉之际或许已远远落后于他人。