企业生命周期
伊查克·爱迪思
引言
>> 追求鼎盛》讨论的是一个组织应当如何根据其生命周期的不同阶段来加以管理；而《把握变革》则为企业转型（治疗）提供了方法论上的理论基础
问题的永恒性
>> 因此，只要有变化，就一定会有机会和问题。
>> 如果生活就是变化，并且只有在死去后才会没有问题，那么，通过减少变化来减少问题，就等同于自杀。
>> 变化在加快，生存挑战也变得愈加复杂。“谁能幸存下来？”——正是那些能最快速地做出正确决策，并最快实施这些决策的人。
>> 成长并不意味着所有的问题都已经解决了，成长只不过意味着你能够处理更大、更复杂的问题。
>> 新的问题是变化的速度正在加快。
>> 公司同样也有生命周期：它们出生、成长，除非管理层采取正确的干预，否则它们就会衰老和死亡。
>> 任何层面的领导挑战——个人、家庭、公司，乃至社会——都是要持续地改变，然而同时要保证是团结一致的！
>> 保持健康的方法就是通过改变那些需要改变的东西来掌控自己的命运。
>> 领导的作用不是防止系统分离崩溃，相反，是去管理那些导致系统分离崩溃的变化，然后将系统重新整合为一个新的整体。
>> 当公司花费精力努力从旧的行为模式有效转换到新模式时，这种情况下的问题都是正常问题。
>> 但是，如果公司的能量徒劳无益地耗费在试图清除让变化发生的障碍上，那么它就会遭遇异常问题，这时，常常就需要来自外部的干预加以治疗。
>> 公司可以凭借自己的内部能量来解决正常问题——只要判定出良好运行的流程并做出能够解决问题的决策就可以了。
>> 最明显的致命问题的例子包括：不可控的负现金流、关键人力资源连续流失、无法解决的质量问题、快速减少的市场份额、公司融资能力的急剧下降等。
>> 正常问题是公司为了进入生命周期下一个阶段而需要经历的那些过渡性问题，异常问题是公司无须经历的。
>> 处于壮年期的公司，可以以可控的方式加以改变，能实现最优结果，并且随着时间的推移而始终保持最优状态。采取这条路径，一个公司就可以也应该同时发展所有的能力。
>> 专制型管理风格也会将正常问题转化为致命问题。
>> 对于一个初创公司来说，创始人是其最大的资产。然而，如果创始人的风格是破坏性的，他就会成为公司最大的负债。
做出承诺
>> 在孕育期的关注点是想法以及未来的可能性。
>> 当一个人知道自己为什么而活，他就可以忍受任何一种生活。
>> 一旦创始人对创业想法的承诺、信念经受住了考验，新公司也就诞生了，此时也就是创始人和投资人开始承担风险之时
>> 任何一家新创建的公司都需要一位有高度承诺的领导者，一位为了公司而不眠不休、全身心投入的领导者，一位能把创业的想法、市场和资金完美整合到一起的领导者。
>> 可以基于以下几个因素来评估一个项目获得成功所需的承诺大小：整合业务的复杂性、看到积极成果需要多长时间、需要何种程度的创新。
>> 如果创始人的动机仅仅是赚钱，那将不足以维持企业走过孕育期。没有人能确切地知道一家公司未来可能得到的收益是什么
>> 创始人的动机应该超越这一层面，不应该局限于对狭隘的眼前收益的追求。
>> 创始人应该对感知到的需求做出响应，他们总是想要去满足那些需要，而产品或服务所带来的回报或资金收益，只不过是证实了他们当初坚定地坚持自己的创业想法是正确的。
>> 在孕育期，创始人所追求的目标应该是满足市场需求、创造价值、做一点有意义的事。
>> 没有良好投资回报率的项目会死掉，但若只关心投资回报率，项目也不会成功。
>> 投资回报率是一个控制因素，而不是推动因素。
>> 成功的孕育期就是要关注潜在利润之外的那些问题。
>> 创始人就如同先知，他们感知到市场的需求，从而预测出市场的需求，并不需要潜在客户说出自己的需求。因此，创始人谈论的是市场需求将会是什么，不一定是市场需求现在是什么。
好的创业者应该是提前预知需求，从而提前布局，建立先发优势。
>> 。因此，创始人谈论的是市场需求将会是什么，不一定是市场需求现在是什么。
>> 如果市场需求是已知的，市场已经明确表现出对某种产品或服务有很大的需求量，那么，项目所需的创新以及项目的风险会比较低，而该项目所要求的承诺也会较少。
>> 某种意义上，他们展示市场将会需要什么。通过实际行动，他们清晰表明未来的市场需求并使之成为现实。他们更像商业先知，而不是创业者。
>> 引用萧伯纳的话：“理性的人适应环境，不理性的人则试图让环境适应他们，因此所有进步都是不理性的人努力的结果。”
>> 创始人可能不知道何时放弃自己那种排他性的梦想，他们过于专注于产品，持续了太长时间，甚至在产品或服务推向市场后，他们还是不会妥协。他们基于市场将会需要什么样的产品的感知来行动，实在是太长久了。
>> 生命周期中某个阶段的正常问题，在另一个阶段可能会成为异常问题。
>> 许多投资人都发现自己陷入了这样的境地——说话语速很快、看起来对自己的想法充满信心和激情的创新者，到头来，事实证明不过是卖假货的。
>> 如果某件事看起来好得令人难以置信，那么它一定不是真的。投资人应该考察创业者个人有多少利害关系在里面，当心那些只使用别人钱的人。
>> 健康的创始人是一些有高度承诺的人，同时，他们会用一只眼睛盯着现实。他们有对自己想法的坚定承诺，同时也愿意从真实体验中学习。创始人应该是兼具理性和感性的人——他们拥有狂热而坚定的信念，同时愿意听取理性的现实。
>> 我们为什么要做这件事情？
由谁来做？
我们打算做的究竟是一件什么样的事情？
我们将如何来做这件事？
我们应当在什么时候做这件事？
>> 创始人必须从一开始就意识到他是不可能单打独斗做事情的。
>> 当前市场上有对我们的创业项目提供的产品或服务的需求吗？如果没有，我们可以开发、培育这种需求吗？我们的项目有能力提供并满足这种新的需求吗？请注意，我回避了这个问题：这些在我们的能力范围之内吗？这个问题更适用于现有的公司。
>> 不合理的组织结构会加速公司的衰老，会抑制公司的创新能力和成长能力。
>> 因此，新产品，即使是获胜者，要渗透到市场中去也并不容易，这时，公司就会因为资金紧张而衰弱不堪。
>> 那么，是什么标志着一个公司的诞生？何时是公司的诞生之时？不是签署公司章程时，而是当出现切实的承诺时——创始人开始承担风险时，这时，公司就诞生了。
以产品为导向
>> 这时我们要控制风险，不再需要很多的点子、想法和设想。
>> 处于婴儿期的公司要做的是销售、销售，再销售。销售之所以如此重要，是因为如果不能收回资金，新创办的年轻公司将无法活下去。
>> 个普遍情况是，婴儿期公司在销售方面所投入的力度远远不够。创始人常常是唯一的销售人员，因为他比其他任何人都更加了解自己的产品或服务，同时，创始人也是该产品最热烈的鼓吹者。但是创始人没有那么多时间去做销售工作。他们忙于产品设计和解决性能缺陷问题，他们还要为公司四处去融资，以及处理其他任何落到他们案头上的问题。这样一来，销售工作就只能得到它们原本应当得到的时间的零头了。
>> 为了创建一个完善的销售团队并授权他们独立展开销售工作，公司首先需要保证其产品的稳定性，然后需要制定关于销售的政策和制度并认真执行，另外还要编写一套能准确描述公司及产品情况的销售资料。
>> 产品很好，也有市场，并且只要做好销售资金也没问题。但是如果没有销售，这家公司就患上了致命疾病。
>> 并非每个人都能从先知者成功地转变为行动领导者，也就是那个能够实现先知预言的领导者
>> 这些新生公司总是喜欢做出过多的承诺，因为它们错误地以为自己能够兑现这些承诺。它们把日程排得过满，以至于到最后不得不推迟交付日期。它们努力地回应客户的抱怨，公司员工都尽力满足客户提出的需求，在周末和节假日还经常加班。
>> 发生这些错误的概率很高，因为这些创新公司没有那么多资金来建立一个成员彼此互补的团队，也就无法做出兼顾各方面的商业决策。
>> 处于婴儿期的公司有以下特点：
以行动为导向，受机会驱动。
几乎没有任何制度、规章、政策。
行为前后不一致。
问题无法得到及时解决而演变为危机，导致公司总是在处理一个又一个危机，这使它们变得十分脆弱。
领导者事必躬亲，不愿意授权给他人。
创始人的承诺不断被考验，而创始人的承诺对公司的生存十分关键。
>> 创业者在孕育期常常过高估计了销售额，而过低估计了所需要的资金。他们很不应该地做了最好的打算并期待其真的会发生，而实际上，他们本应该做好最坏的打算，期待最好的结果
>> 对于新公司来说，销售量越大，应收账款和库存的资金占用量就会越大，相应地，公司就会需要更多的运营资金。
>> 我知道有一家零售商，为了增加销售量，它开始赊账销售，该公司后来破产了，但并不是因为销售量低导致的破产，而是因为它的资金周转失灵了
>> 如果公司的年销售额增长超过35％，那么仅凭内部的收入，是无法满足公司发展的资金需求的
>> 一个健康的婴儿期公司，必须有现实可行的商业计划，并且必须每周对资金流加以审查
>> 为了保证婴儿期公司的资金流动性，对应收账款和库存周转率加以监控是至关重要的。
>> 在它们努力获得资金的过程中，常常会犯一些基本的错误。
借入短期贷款，但在长期内才能产生效益。
通过打折来促进销售，以获取资金，但经常发生的情况是，折扣太大，以至于销售收入包不住变动成本。结果是卖出去的越多，损失也就越大。
向风险投资人出售股权，但这些风险投资人并不与创始人拥有共同的愿景或利益。
>> 创始人应当时刻关注公司的资金流、贷款结构、成本会计账目，另外，如果引入风险资本，还应该确保投资人能够从长远视角支持公司发展。
>> 只有当能清晰描述什么是成功时，公司才应该制定制度和政策，据此规范公司行为进而复制所取得的成功。
>> 但是，为了达成销售而迎合客户需求所产生的成本，为避免惹恼客户而延迟收款所产生的成本，以及满足客户不断改变产品要求而产生的成本，全都急剧上升了。销售增长了，利润却跌入了谷底。如果公司为了达成销售而做出过多的妥协和让步，公司的资金就会被耗尽，而创始人最终将失去对局面的控制。
>> 新生儿即使在笑的时候，也不是因为他们认出了谁，而是因为他们肚子里有胀气，是一种无意识的反应。
>> 开办一家公司意味着你要把自己的个人生活放在一边了。
创业之所以艰难，就是因为你做的是一件全新的事。
>> 没有先例、制度、政策，也没有经验可供借鉴，每个决策都是一个先例，而从零开始做出决策需要充沛的精力。
>> 没有先例、制度、政策，也没有经验可供借鉴，每个决策都是一个先例，而从零开始做出决策需要充沛的精力。
>> 同样，当一个婴儿期公司被外人插手时，创始人可能就不再认同该公司了。
>> 倘若公司长期受到外人的干预，创始人就不会再把公司看作自己的孩子了，就会放弃这个公司了。而一旦没有了创始人的承诺，公司就会枯萎以至最终死去。
>> 但对于刚刚创建的新公司来说，创始人可能会被这些法律和合规性要求所带来的成本所累，难以承受，最终只好放弃。
>> 事事请示这种做法扼杀了创业精神。除了创办公司的常规风险外，这个因素使开创公司更加困难。
>> 按照企业生命周期理论，如果按照典型路径来发展，这是一个正常问题（如果希望公司走最优路径，这个问题则是异常的），随着公司的发展，走出婴儿期后，这个问题就会消失了。而如果公司在跨越了生命周期的婴儿期后，专制的领导风格依然如故，那么就是不正常的，并可能发展为致命问题。
>> 一家管理良好的公司必须有长期的目标，公司领导者必须将这些目标转化为具体的行动计划，其中就包括管理者的职业发展规划。
>> 如果还不知道该做什么，详尽的计划只不过是毫无用处的东西。
>> 处于婴儿期的公司需要不断地测试新想法，并获得一手的经验。但由于它们很可能还缺少资金，因此无法承受从错误中学习的成本。
>> 在婴儿期，创始人辛苦工作、拒绝授权、关注短期成效，这些都是公司得以生存下去的重要因素。然而，同样是这些要素，到生命周期的下一阶段——学步期，可能就成了致命的束缚。
>> 但是，当创始人感到厌倦，感到与自己的公司开始疏远或失去了对公司的控制时，婴儿期公司就会死亡了。
>> 另外，当公司失去流动性且不能恢复时，婴儿期公司的死亡也会发生。
>> 而时间在流逝，长期停留在婴儿阶段是得了致命疾病的征兆。
>> 所谓相对稳定，我指的是：资金流健康，客户开始重复购买，品牌忠诚度得以建立，供应商固定，生产经营活动也不再天天面临各类危机事件。
机会成为问题
孕育期产生愿景，婴儿期检验愿景，并开始以产品为导向，学步期已销售为导向。
>> 经过检验后，公司进入了以销售为导向的学步期，以销售为导向的做法可能会引发一系列异常问题，一些处于学步期的公司以为所有的销售都有固定不变的边际利润，他们认为只要增加销售量，自然就会有更多利润。事实上，在不加控制地扩大销售量的情况下，成本核算制度是不适用的。公司销售出去的越来越多，但利润并没有增加，而是开始亏损了。公司在学步期急于增加销售量，它们给分销商提供折扣价，给销售人员佣金，给客户折扣。但是，由于它们所使用的成本核算制度与公司的发展不匹配，所以许多公司发现它们并不知道所卖出的产品的真实成本是多少。许多处于这个阶段的公司都会以低于成本的价格销售产品，这种情况并不少见。显然，它们销售得越多，亏损也越多。销售增长迅速，资金回笼也源源不断，领导者为仿佛是一夜之间的成功而激动，这种成功也造成了他们的傲慢自负。没有了婴儿期的那些痛苦，他们把节节攀升的销售量看作奔向成功的证据。他们觉得自己就是由乞丐变为富翁的那些传奇故事中的天才明星，开始去冒各种各样的险。常见的情况是，在他们所选择的这些风险领域，之前并没有开展过任何业务。
在“学步期”的公司切忌不专注，什么都做就什么都做不好。
>> 公司管理层也只是被动地对环境做出反应，而不是去设计并塑造它所想要的环境。对于处于学步期的公司来说，它们主张量越大越好，所以对于不做什么的决定就没人去关注了。在匆忙将产品推向市场的过程中，公司向市场做出各种承诺，但其实那时它们还不知道将如何兑现这些承诺。公司将未完工的产品运向市场——没有产品说明书、没有备用的零配件。对于客户来说，这简直是一场噩梦。公司产品的工艺设计是和生产同时进行的，甚至在将产品发货给客户的同时，对产品进行追踪和修补，这意味着产品的工艺设计实际上从未达到可以进行大批量生产的程度。公司在产品的工艺流程、生产制造还没有完成的时候，甚至是在设计还没有完成的时候，就开始销售其产品了。
>> 培育公司就像种一棵树，你不能头天种下了，下一个星期就将它拔起，为的是观察其根部，看看它是否在生长。
大部分公司不是死于激烈的竞争，而是死于盲目多元化扩张。
>> 有些处于学步期的公司成了小型的集团公司，这是致命性的问题。它们参与很多相干的和不相干的业务。遗憾的是，这种多样化意味着公司涉及太多业务领域，当公司进入他们知之甚少的行业时，不可避免地会犯错误。
>> 主动的市场营销导向要求识别新的客户需求，然后设计出服务和产品来满足这些需求
>> 但是，由于它们所使用的成本核算制度与公司的发展不匹配，所以许多公司发现它们并不知道所卖出的产品的真实成本是多少。许多处于这个阶段的公司都会以低于成本的价格销售产品，这种情况并不少见。
曾经的成功不代表未来的成功，因为公司的发展情况变了，环境变了。并不是任何事物的发展都具有连续性的。
>> 学步期公司的领导者之所以不爱倾听，是因为正是他们个人的英明独断才造就了在婴儿期的成功
>> 创始人越是自我感觉很成功，他们这种傲慢的感觉就越严重。我认识的一位创始人发自内心地以为自己是无所不能的，他是不可能犯错误的。
>> 因为销售取得成功而飘飘然的学步期领导者，笃信自己是天才，而留在他们身边工作的人也是那些表现出来认为老板确实是天才的人，我把这些人称为claqueurs，这是一个法语词，它指的是露天剧场的老板花钱雇来为演出捧场的“托儿”，在演出结束后，这帮拿了钱的家伙可能因为厌恶该节目而做鬼脸和冷嘲热讽，但在演出过程中，他们却会卖劲地喝彩叫好。
>> 更糟糕的是，处于学步期公司的领导者，大部分都无法清晰地陈述他们的想法，员工在听了之后常常会感到莫名其妙：“他到底想要我去做什么？”少数几个能够理解和听懂他们想法的人，就成为推动工作的骨干，他们会成为极为重要的知情人，也就是学步期领导者所信赖的知己。
千里之堤溃于蚁穴
>> 学步期公司的领导者不关心细节，而我们大家都知道那句阿拉伯谚语：“魔鬼就隐藏在细节之中。”而只要一个“细节”就足以刺破充满气的气球使其变得干瘪。
>> 在没有问责制的情况下，自然没有人对结果负责，每个人都声称自己不了解情况，或者无权做出决策，每个人都是他人所做决策的牺牲品。
>> 员工之间的相互指责和争吵并不是在问题或危机浮出水面时才开始的
>> 表面上看起来，公司似乎一切顺利，销售曲线一直上升，但是它的心里、灵魂里、身体深处，学步期公司的王国中散发出腐臭的气息。
发展并不是越快越好，而是要健康地良性发展。欲速不达！
>> 在讲课时我说过，任何一家公司其销售曲线都不应该像火箭一样飞升，绝对不可以。
>> 处于学步期的公司应该持续地进行调整重构。
>> 公司的预算、组织结构、角色、责任、薪酬制度，所有这些都需要领导者关注细节、原则和自我约束，方能在公司中顺畅建立并推行
深有体会～
>> 他们或私下或公开地批评说，开会纯粹是浪费时间，他们所想讨论的就是增长、点子和机会。
>> 他们不了解，是公司的制度需要完善，员工以及领导者本人都是公司不完善的制度的牺牲品，他们错误地将问题归结到人身上，没完没了地怪罪员工。
>> 对于婴儿期的公司，这种办法是管用的。但是可以预料，对于学步期的公司来说，上述管理方式是异常的，而且可能发展为致命问题。
浮云遮望眼
>> 对于大多数学步期公司来说，成功所带来的自负、反应式的销售，以及对任务和责任模糊不清，使得公司的视野被挡住了。
创业公司要聚焦，单点突破。
>> 无论是整个公司还是管理层，都缺少聚焦点。如果这种情况持续下去，公司可能会破产。要想生存下去，公司就要制定一些政策，据此决定不做什么，而不是还要做什么。
>> 学步期公司围绕人而不是围绕任务来进行组织管理。它们的发展是没有计划的，它们总是对出现的机会做出回应，而不是预先做好计划、组织并确定好自己的定位，以便利用好自己创造的未来机会，它们不去控制环境，而是任由环境来控制它们。它们是被机会驱动的，而不是去主动推动机会的产生。
>> 换句话说，公司的组织结构是拼凑而成的混合体，原则就是“不为难”。
>> 当然，这位救星打算做的第一件事情，就是结束一切混乱，但是混乱的根源是什么？是学步期公司的领导者本人。
>> 学步期公司的一个正常问题是，每件事似乎都是优先事项。
>> 这些重大的错误能够治愈公司的狂妄和自大，学步期公司成功和傲慢的程度决定了危机的大小，这些危机将使公司管理层认识到，公司的任何行为都需要有规章和政策的约束。
>> 如果管理层不重视管理制度的制定，那就意味着公司得了一种叫作创始人陷阱的致命疾病。
>> 而对于学步期公司来说，如果不能开发出自己的管理体系，并使领导力制度化，它就会陷入创始人陷阱。
投资即投人！
>> 创始人既是公司最大的资产，也是最大的风险。
authorization
>> 授权是指沿着组织的层级将任务向下转移，并且下属对于完成这项任务应该有相应的承诺。
>> 当任务要求执行某一项已有的决策时，所授予的权力从本质上说是战术性的，这就是授权。而当任务要求做出战略层面的最初决策时，就是分权。
>> 尽管实施了分权，但这些政策保证了公司的统一，公司的行政管理体系（规章和制度）就起到了向心力的作用。
矩阵式组织并不一定有效
>> 一些公司试图通过推行矩阵式组织来摆脱这种混乱，在这种情况下，创始人由于认识到他们无法做到事必躬亲，就指定几个经理负责监管某些市场或产品，并对结果负责，但并不改变公司已有的职能结构。
治标不治本
>> 采用矩阵组织的方法尽管推迟了公司重组所带来的痛苦，但是公司由于没有完成彻底的改变却要遭受持续多年的痛苦。
>> 创始人在婴儿期和学步期那种掌控一切、事事亲力亲为的热情，现在已经变成阻碍公司继续成长和发展的阻碍
>> 你是否注意到学步期复杂的情况了？创始人期盼能摆脱日常管理工作，但是他们又不打算放弃控制。他们一方面逐渐抽离，另一方面又难以放权，这就造成了一种遥控现象，而这或许是最糟糕的局面。
>> 学步期公司领导者的了不起之处在于，他们具有凭直觉经营公司的能力。但是，这些天才无法清晰地传达他们的这种直觉，也难以将其传递给接替他们工作的人，而下属，也由于不知该如何去做，导致公司运营失畅
>> 员工认为学步期公司的领导者具有以下特点：“天才、疯狂，有时搞折中但依然是天才，很不好相处。
>> 如果你能忍受这种风格的话还是值得与其一起奋斗的。”
>> 这种情况很常见，但是，如果面对这种情况，公司的解决之道是设法找到另一个能起到黏合作用的人来取代创始人，那就大错特错了，创始人憎恨使自己处于可有可无地位的想法，他们会为保持自己独一无二的地位而斗争
从人治到法治是一个创业公司发展的必然趋势。
>> 公司应该做的是设计出一种与人无关的“黏合剂”，作为将领导力制度化的一部分，处于学步期的公司要从绝对的个人说了算转变为由制度说了算。如果做不到这一点，公司就会成为一个将皇帝送上断头台的共和体，而创始人的下场是要么不得不离开公司，要么其公司被别人买下，要么其身份被他人取代。
>> 由于没有正式的运转良好的控制制度，学步期公司的领导者只能依靠流言以及随机的信息来进行管理。
>> 解决的办法就是不把整合的功能寄托在某个人身上，而是把管理职能制度化和系统化。
>> 当创始人不能有效制定并实施各项管理制度和政策以使公司的整合靠制度实现而不是靠某个人时，公司就必须求助于外部的力量了，该外部力量可能是创始人很信服的咨询师，也可能是领导层的必要的调整。
>> 资本市场最重要的创新之一，就是将所有权与职业经理人分开。
>> 一次重大的危机——由自负的学步期领导者所犯下的大错——将成为引导公司进入青春期的触发事件。
>> 教科书式的常见危机都是拍脑袋、想当然的结果，因为对于自负的创始人来说，愿望就等同于现实
授权
也許喬布斯就是這樣被董事會踢出局的～
>> 一旦出现了这种情况，极有可能发生的事情就是创始人被赶下台，而职业管理者成为首席执行官。
当董事会意识到，权力斗争不仅发生在管理者和创始人之间时，董事会与管理者的同盟就形成了。于是在董事会和创始人之间，也爆发了激烈的冲突，但是只要创始人取得了成功，那么董事会也不会太在乎，毕竟董事会的权力有限。而如果创始人的成绩不那么突出，并且这位学步期领导者的错误对公司造成了不好的影响，那么，董事会就会坚持插手其中。到了董事会指派那位管理者担任首席执行官或总经理时，它就有了自己想要的权力。与创始人不同的是，这个新的总经理愿意接受董事会的领导。
>> 在许多方面，这时的公司类似于那些力图离开家庭寻求独立生活的十几岁的青少年。
>> 青春期公司的特点是矛盾和多变。可以通过以下方面来识别一家公司是否处于青春期。
我们和他们——“旧时期的老人和新时代的新人”思维方式。
目标多变。
薪酬和激励制度多变。
>> 为什么从学步期到青春期的转变如此困难？因为这个转变面临三个主要的挑战：
授权。
领导的改变。
目标的转换。
>> 公司要过渡到青春期需要进行授权。
>> 既希望规则和政策得到实施，而自己又不愿受其约束，这种做法是要付出代价的
>> 他们必须抛弃这种独行侠式的管理风格，这时公司已经发展到超出创始人个人能力所及的程度，需要进行专业化管理。
创业者需要随时公司的发展不断进化～
>> 青春期公司需要什么样的领导者呢？处于婴儿期的公司需要那种愿意冒险和渴望取得成果的领导者，这些实干家愿意挺身而出并做出承诺：“这是我的1万美元，还有谁愿意加入？”学步期公司的领导者则已经凭借其原先的想法取得了一定的成功，并开始探寻新的选择，他们需要抛弃以产品为导向的短浅眼光，除了短期目标之外，他们还需要拥有一种市场眼光。学步期公司的领导者身上有典型的创业者特征，他们富有创造力并渴望成功。但是当公司进入青春期时，这些领导者会遇到许多问题，也就是必须将工作重点转向制度、政策和行政管理方面。青春期的公司要求领导者有一整套完全不同的技能。
>> 他们必须认识到的是，青春期公司所需要的领导力风格是和早期阶段不同的。对于这个关键转变，青春期公司不需要像创始人那样的领导者，新领导者需要做的是对创始人的领导力风格加以补充。
>> 好的管理不是马拉松比赛，而是一场接力赛。
>> 哺育一家处于青春期的公司，其中的痛苦是真实的，也常常是持久的。
>> 公司必须从“多就是好”的目标转变为“好就是多”：从更辛苦地工作转变为更聪明地工作。
>> 利润共享引发了其他一些问题。为了制定新的激励制度，公司必须制定清晰的责任制、权力结构和信息系统，以便能对每个人的绩效加以评估。
>> 问题在于，为了实现公司的制度化，他们必须放松一下销售的步伐。
>> 当董事会意识到，权力斗争不仅发生在管理者和创始人之间时，董事会与管理者的同盟就形成了。
>> 失去了这些有想法有干劲的成员之后——正是这些人使得公司具有灵活性，并对环境有清晰的认识，从而形成公司的愿景和驱动力量——公司过早地进入了衰退期。
>> 如果公司能够创建有效的管理制度，并使领导力制度化（在本书的后面，我们将会读到如何做到这一点），该公司就进入了生命周期的下一阶段——壮年期。
壮年早期
>> 即使在正确的道路上，如果只坐在那儿不动，你也终将被人超越。
>> 处于壮年早期的公司具有以下特点：
有清晰的愿景和价值观——“言必行”。
制度化的管理流程。
有控制和被鼓励的创造力。
综合性目标。
知轻重，分缓急。
运转良好的制度和组织结构。
可预期的卓越表现。
销售额和边际利润双增长。
繁殖力强。
内外的凝聚力、整合力强。
>> 同样，壮年期的公司就像一个实现了自我的人。它们知道自己是谁，不是谁，也知道自己未来想做什么。
>> 处于壮年期的公司有清晰的目标，知道自己做什么，不做什么。它们有明确的边界，不会去做边界外的事情，以保存能量。它们甚至不会去考虑与公司边界有冲突的其他可选行动，它们专注、充满活力，有可预期的未来。
>> 不要被价值观和文化冲昏头脑，忽略了商业实践的现实。与那些缺乏社会责任感的公司相比，这些公司更难达到壮年期。它们的思想标杆定得太高，超高的期望有时让员工难以企及
>> 因此，公司需要愿景和价值观，愿景和价值观对于公司来说是必要的，却是不够的。公司还需要结构和流程，以防出现决策只依赖领导者个人的局面。
>> 公司需要制度化的管理流程——人们必须知道并理解决策是在哪里和如何做出的。每个壮年期的公司都需要一部“宪法”，由它来规范各种管理问题的讨论。
>> 另外，为了适应环境的变化，所有规章必须对修正程序做出明确说明。
>> 我认为，规章还应当规定不允许任何人在决策会议上做汇报陈述，而是每个人都应当在会前审阅汇报材料，这种约束可以避免浪费时间，因为头顶上没完没了的幻灯片只会让人感到厌烦、头脑麻木。
>> 不受控制的创造力会浪费资源。
>> 同样，如果一家公司以销售为主导，它就会成为一家模仿型的公司，仿造出大量的热销产品，当然，在一些市场要求创新的行业中，这种做法是无法容忍的。
>> 在工程师主导的高科技公司里，也能实现有控制、能盈利的创新。
>> 从提出创意开始，直到大规模投产，这个过程中每一步究竟由谁负责，需要公司来做出规定。
>> 为了平衡几对相反的力量——创造力与控制、创新与商品化、市场与技术——我们需要恰当的权力结构，让权力各司其职，全部参与到过程中来。
>> 在壮年期，对顾客的关注是真实的，但不是唯一的。
>> 壮年期公司清楚自己想要什么，不想要什么。它有原则有制度，有能力保护自己那个复杂多面的目标篮子。它不仅追求财务目标，也重视处理各种关系。用同样的关爱，对待顾客和员工。
>> 在孕育期，重要的是为什么做；在婴儿期，重要的是做什么；在学步期，重要的是还有什么要做；经历一番痛苦之后，青春期公司学会了不做什么；而壮年期公司则是既知道做什么，也知道不做什么，更知道为什么做（和为什么不做）、做什么（和不做什么）、何时做（和何时不做）、如何做（和不如何做）。
>> 学步期公司会告诉你，曾经它们是如何赚到钱和为什么赚钱的。壮年期公司则会告诉你，未来它们将会如何赚钱和为什么赚钱。
>> 但壮年期公司的愿景和进取心是有控制的，并且有可预期的有效执行的支持和可预测性，而可预期的有效执行正是公司在青春期的收获。
>> 运转良好的制度和组织结构
>> 与之相比，壮年期公司则精简工作流程，把它们整合为运转良好的系统。组织结构也得到恰当的调整：为每项任务配给最合适的负责人、最合理的权力结构、最畅通的信息交流和最适宜的奖励制度。
>> 如果你的公司正处于壮年期，请凭借优势尽享变化，你会将弱势竞争者远远甩掉。
>> 由于规模经济以及协调效率和维护效率的原因，壮年期公司成了一系列利润中心的组合，并共享某些职能部门。
>> 在壮年期公司里，我最常听到的担忧是管理培训不足。公司发展到壮年期，人的因素变得重要。
>> 壮年期最大的挑战和最大的问题，是如何保持壮年状态。
>> 观察生命周期的钟形曲线，你会发现壮年期并不在顶点。
>> 短期内公司生产效益的增长来自产生于孕育期、在婴儿期经过检验、在学步期得到加油助力、在青春期得以制度化和规范化、在壮年早期实现最大化的组织能量。
>> 对于人类而言，衰老并不是从头发变白开始的，中年期的大腹便便也不是衰老的真正开端。衰老始于心，当一个人越来越懒得主动寻求变化，甚至对外界变化都懒得做出回应时，他就真的开始变老了。一个人的心境发生变化，这种变化最终会反映在身体及其功能上。
>> 时候了，我们必须认识到，像我们这样一个泱泱大国，绝不能仅仅满足于小小的梦想。
尽管有人想让我们相信，我们注定要走向衰落，但事实并非如此。
我不相信无论怎样努力厄运总会降临。但我的确相信，如果我们无所事事，厄运的降临在所难免。
摘自罗纳德·里根总统就职演说，1981年1月
>> 公司财务报表中也能看到类似的现象，当日常开支和行政费用占总收入的百分比，超过经营成本占总收入的百分比时，这种现象就出现了。扩展到整个社会，政府开支占国民生产总值的百分比持续上涨，也是这一现象的反映。
>> 在壮年晚期／稳定期，各种意见也会得到倾听，但是对研究新领域已经没有什么兴趣了。
>> 如果公司中的创业精神消失，公司满足顾客不断变化的需求的能力也将受到影响。
成长阶段与衰退阶段的比较
>> 人类衰老的最初征兆不是行动的迟缓或者器官的老化，衰老始于心态和人生目标的变化。
>> 公司的衰退也是如此，当一家公司开始要离开壮年期时，即正处于壮年后期的鼎盛阶段，衰退的最早征兆是从公司文化开始的。
>> 成长中的公司付出，而衰退中的公司攫取。当你年轻的时候，你会是一个理想主义者，豪情满怀地想要改造世界。而当你衰老时，你会保存精力，关心的不是如何去改造世界，而是如何在这个世界上生存下来。
>> 当谨慎成为考虑问题的主导原则，避险倾向超过冒险倾向，公司文化也就变了
>> 在青春期，公司开始学会如何规范自己。到了壮年期，公司已经学会了自我控制。壮年期的公司能够取得学步期那样的增长结果，同时它还能预测并实现这些结果。一家壮年期公司能够告诉你它的计划，并且在很小偏差的情况下实现计划。
任何制度都是阶段性的，要跟企业的发展情况相匹配。
>> 然而，在企业生命周期一个阶段能发挥作用和受欢迎的东西，到了生命周期的下一个阶段，就会变得愈加不起作用和不受欢迎了。
>> 将不理想的偏差降到最小并获得最大奖励的方法之一，就是降低预期。在制定预算时，人们会设立肯定能超过或者至少能完成的目标。
>> 那个最后获得批准的预算既没有反映公司的真正能力，也没有反映市场的真正机会，它反映的不过是公司各个层级之间的信任或不信任而已。
>> 只有愿意承担短期内发生损失的风险，才能获得长期的胜利。
>> 处于婴儿期和学步期的公司总是处于资金短缺的状态。
>> 在青春期，公司认识到，它可以通过正确地做事，而不是做更多的事来获得更多的利润。它认识到，它可以通过减少事情，而不是增加事情来产生更多的盈利。
>> 有创业精神的公司——按照定义，公司的创始人就是具有创业精神的——是通过增加销售来获取利润；管理型公司则通过压缩开支来获取利润。创业型公司问：“我们还能再做些什么？”而管理型公司则问：“我们能少做些什么？”
>> 形式意味着行为的准则，以便对行为加以最大程度的控制和使行为具有可预测性。
>> 它的目的是将偏离准则的行为减少到最低程度——如果无法消除这样的行为的话
正如量子力学中的测不准原理那样，一对共轭力学量是不可能同时被精确测量的，因为对一个系统进行测量必然会对该系统产生影响。
>> 然而，增强控制的做法造就了出现更多偏差的机会。我们控制得越多，我们就越能找出那些更加细微的偏差。
>> 这个“大块头”在继续发展。我所说的这个“大块头”指的是教育官僚主义，教育系统的这个部分不是由学生构成，不是由教师构成，也不是由校长构成。它是由其他人所构成的，其中许多人做了很好的工作。但是，我们全都需要它们吗？……（如果）一个校区或一个州的学生人数下降了，可是这个“大块头”却依然在增长，行政管理官僚组织变得越来越大。而且，作为主管这个官僚组织的一个人，我可以告诉你们，当它变得越来越大时，它就变得越来越难以运转，而问责制也将不存在。
摘自教育部长威廉姆·本内特
于1998年2月10日新闻发布会上的讲话，载《华尔街日报》
>> 当公司最终搞清楚谁来做这个因素时，就完全拥有主动权了。“我们需要谁来做这个工作？”当公司根据经验，知道不应当派谁去的时候，就说明它真正成熟起来了。
>> 信念主导着成长阶段公司的文化，畏惧主导着衰退阶段公司的文化
>> 所以，处于成长阶段的公司聘用和提拔人才时主要是看他们的贡献，而不管他们的个性如何；而处于衰退阶段的公司聘用和提拔人才时主要是看他们的个性，即使他们贡献甚微。
>> 乌龟：幸好我爬得慢，否则我可能会走错路。
>> 注意到，当这个国家处于计划体制下时，人们的态度是：“如果没有明确的许可，那它就是被禁止的，别去冒险。
>> 市场经济所要求的行为假设是：“如果这不是明确禁止的，它就是被允许的。让我们试一试。”
>> 犹太法典说：“对于信仰者，不存在问题；对于怀疑者，不存在答案。”
>> 成长阶段的公司创造新的需求，他们有眼光，除非证明他们是错的，否则他们就假定自己是对的。
>> 然而，当创业者追求过多的机会时，他们就制造了问题。
>> 从机会到问题的转化，常常伴随着公司内权力中心的转移。
>> 营销和销售部门的角色是充分挖掘机会，在生命周期的成长阶段，这些部门属于扛大旗的部门，它们对产品、制度或新的想法拥有决定权。
>> 随着公司进入衰退阶段，权力中心会进一步转移到财务和法律部门手里，它们的角色是防止公司出错，其作用就是说：“不行！”而它们的确就是这么做的。
>> 在成长阶段的公司中，职权是明确的，责任则不然；在衰退阶段的公司中，情况正好相反，责任是明确的，而职权则不然。
在一些大企业，通常存在外行领导内行的情况。
>> 在壮年期之后，财务和法律部门获得了职权和权力，而责任却依然在营销和销售部门身上，这使得职权与责任分离开来。那些有职权的人（行政人员）没有责任，而那些有责任的人（一线部门）却没有职权。
>> 当职权转移到公司之外时——像政府官僚机构做的那样——该公司就处于危险境地，它就要衰老而死了
>> 为了获得权力和实施改革，政治家们通过更多的政治任命来延伸自己的触角，而这无异于强化了派系斗争。公务员们对更换骑手已是司空见惯，他们知道如何对付这些政治家，以及如何在他们头脑发热时实现主动，在他们看来，那些政治家采取的办法不过是满脸堆笑地给予许多承诺，至于如何兑现的，只能是能做多少算多少。
>> 我们需要的是能够延缓衰退，而不是促进增长的理论
>> 成长阶段公司的领导者用他们的行为来赋予公司生气勃勃的特性，而在衰退阶段公司里，公司文化决定了领导风格。
>> 驱动力量和被驱动的力量交换了位置。在成长阶段的公司里，是领导者决定了公司的行为方式；而在衰退阶段公司里，则是公司文化规定了领导者的行为。
>> 衰退公司文化中的领导力是组织行为的结果，而不是原因。
>> 治本而不仅仅治标意味着要对公司的内脏动手术——职权和责任结构、信息系统和奖励制度等。
>> 下面列出了目标重要性的变化情况。
成长阶段：销售＞利润
壮年期：销售＝利润
衰退阶段：销售＜利润
>> 壮年期，人的因素开始作为一个利益相关者出现了，并与其他所有利益者相互联合并达到平衡。中高层管理者、资本、劳动方，以及当前和未来顾客的利益都达到了最优化。
>> 在壮年期，公司追求的销售和利润双增长得以实现。这个时期，这两个目标都是决定性的。
>> 由于以每股收益来衡量的利润成了目标，因此那些购买股票的投资群体取代了顾客的位置。
>> 同样，随着公司的衰退，它会攫取更多而付出更少。它对将来的投资更少，会拼命挤压公司这头现金牛，直到榨干它的最后一滴奶。
>> 在逐步衰退的公司里，派系斗争吞噬掉了大部分的管理能量。
着装规则
>> 处于贵族期的公司有以下特点：
发展的欲望降低了。
对于征服新市场、新技术和开辟新领域兴趣不大。
重视过去的成就，而不是未来的发展前景。
对变化产生了怀疑情绪。
奖励顺从者、让干什么就干什么的人。
与承担风险相比，对人际关系更感兴趣。
将钱花在控制系统、福利及各种设施上。
更关心如何做事，而不是做什么和为什么做。
重视着装、说话和惯例是否正式。
雇用的员工都是关心公司是否有活力的人，但公司运营的箴言却是“别没事找事”。
内部只开展微不足道的创新，通过兼并其他公司来获得新产品、市场，甚至创业精神。
一切目标都是为了使公司更有钱。
>> 贵族期公司中的成员显得很特别，他们的行为举止与生命周期其他阶段公司中的人极为不同。
>> 每个人着装上保守的一致性反映的是每个人在思想上保守的一致性。
>> 在这种组织氛围中，重视形式要大于重视功能，这一点也表现在办公室家具、着装规则、公司箴言和人们对空间的使用上。
>> 总体来看，贵族期公司打算通过增加收入而不是削减成本来提高盈利
>> 贵族期公司是保守和资金充裕的，但其内部的部门很少有投资需求，整个公司内，志得意满的情绪超过了任何个人积极进取的精神。人们几乎不会提出那些有风险的建议。贵族期公司通过花钱收购那些有活力的公司来获得发展。
>> 对于贵族期公司来说，在一个正在增长的市场上，学步期公司及其新技术很有吸引力；而对于学步期公司来说，它们对靠自己努力走上正轨并实现发展感到厌倦，因此更容易接受大公司的收购请求。它们认为，贵族期公司由于更大、更有钱和更加正规，会使一切都更加容易做到。
>> 事实上，学步期公司的最大资产就是其创始人团队，而当贵族期公司指定一个自己的管理者来经营这家学步期公司时，仅仅残留的那点创业精神也会被丢掉。
吉利收购沃尔沃就是这种情况？
>> 那么，哪些公司会愿意收购一家贵族期公司呢？正是学步期公司。
>> 当一家学步期公司收购一家贵族期公司时，就如同一条小蛇吞下一头大象，需要花很长时间来消化。
>> 干劲十足的学步期公司管理层会在无预兆的情况下突然发起有力的改革浪潮，这种做法会使贵族公司感到害怕从而公司陷入瘫痪，使原本尚且能运营下去的收购活动变得异常困难。
>> 如果一家资金充裕的贵族期公司不能收购一家学步期公司，它可能会与另一家与其有相似问题的贵族期公司合并。
>> 学步期公司勇于承担生存的责任，贵族期公司则寄希望于外部因素变得有利于自己。
>> 面对不断减少的市场份额、收入和利润，绝望的贵族期公司进入了官僚早期。这不是一个逐步渐变的过程，而是迅速而猛烈地发生的
>> 真正需要做的是满足顾客的需要，也就是提供真正的价值。
官僚早期
>> 处于官僚早期的公司，在行为上有以下特点：
人们关注的是谁导致了问题的产生，而不是关注应该对问题做些什么。公司变得对人不对事。
人们不去设法处理问题，而是卷入了人际关系冲突中，彼此在背后说坏话、相互诋毁。
偏执情绪使公司变得僵化。
每个人都卷入了内部的派系之争，以至于没有人有时间处理外部顾客的需要。
>> 区别贵族期和官僚早期的一个办法是：管理层是否陷入了妄想症。在贵族期公司里，沉静是风暴来临的前兆，人们微笑、友好，小心谨慎地与同事相处。而在官僚早期公司中，当不好的结果变得不可避免和无法再逃避时，管理层就开始争斗起来，不再小心翼翼，而是赤裸裸地斗争。
>> 妄想症加重、加速了公司的衰败。
>> 官僚期公司的特点如下：
制度繁多，但很少是为了提高工作效率。
与环境脱节，它关心的是自己。
缺少控制意识。
顾客不得不想出各种办法来绕过制度构成的阻碍。
>> 官僚主义最显著的特点之一就是对书面文字的热爱。
>> 官僚期的公司是支离破碎的。没有任何一个人了解公司应当做的全部事情，每个人都只知道一小部分必要的信息，而客户必须自己把分离的信息归纳到一起。
>> 上了年纪的人能记得他们年轻时候的事情，却不记得早饭吃的是什么，官僚期公司也是如此。
>> 官僚期公司按照惯例而不是视具体情况工作。
>> 要想完成某件工作，一个人必须与别人合作，但在官僚公司中，这几乎是不可能的。单个高管无法推动人们跨部门合作。传统规矩取代了行动，不停开会，时间就这么虚度了，文件存档，大量的投票，争论也十分激烈，但人们看不到什么行动，即使有行动，也少得可怜。
>> 政府的官僚主义是我最好的盟友，也是我对抗竞争的最好屏障，它要比你所谈论的任何市场定位问题有用得多。
>> 由于官僚组织的资金来自政治家，因此，只要它们还是政治资产，它们就能活下去，而一旦它们成了政治债务，政治家撤回资金，它们就会迅即瓦解。
>> 官僚组织不以顾客为导向，对顾客的需求也不敏感。
>> 庞大的官僚组织人群被税收或政府养活着，而政府则通过印钞票来喂养官僚组织，使它们活下去。
>> 倘若没有政治力量来支持一个逐渐衰弱下去的行业或公司，那么死亡在官僚期之前就会发生。
>> 在判断一个公司处于生命周期上的什么位置时，其复杂性在于：在遭受到压力时，它会退回到生命周期的前一个阶段去；而当公司由于集体意识的作用感到很有信心时，它又会展现出下一个阶段的特征。
>> 如果公司是健康的，那么其行为的标准差是很小的。
>> 在诊断的过程中，还必须了解另一个重要的问题。处于成长中的公司和衰退中的公司可能会有类似的异常阶段。
起源
>> 假设所有生命系统（每个组织都是一个生命系统）都会在短期和长期内追求效益与效率，就好像它们知道自己在做什么，好像被有意识的力量引导一样。
>> 公司行为背后的动力，是短期和长期内对效益和效率的追求。一家公司如果在长短期内都能保证效益和效率，就处于壮年期
>> 我曾听说，所有孩子天生都有日臻完美的能力。家长有可能帮助这一过程实现，也有可能搅乱这一过程。家长要知道什么时候放手，如何放手。
>> 管理层的角色，就是通过领导力保证公司处于健康的生命周期阶段，并在这一过程中防范或治疗异常问题或致命问题。
>> 我发现公司要想在长短期内都保证效益和效率，就要发展出四种管理功能。
>> 在观察南斯拉夫公司行为的过程中，我发现如果某一种管理功能（如创业精神）受到了压制，可以预见公司将患上某种管理“疾病”。
>> 如果公司无法迅速对变化做出反应，我就怀疑它缺少创业精神（E功能）。而如果公司日常事务处理缓慢、成本控制欠佳或没能妥善记录工程审批流程，我就会怀疑是不是公司行政管理（A功能）存在问题。接着，我发现，如果能“注入”缺失的功能，公司就会在长短期内实现效益和效率。
>> 公司在逐步完善管理功能的过程中，会遵循典型的生命周期曲线，因缺少一个或多个上述功能而遇到问题：如果某个公司陷入僵局，无法建立起某个特定的管理功能，就会产生异常问题；而如果长期无法建立这一管理功能，公司可能会因为这一功能的缺失而面临生存问题。
>> P代表公司具有目的性的行为表现。必须要实现的目标是什么？利润？
>> 在面临需要人们互相依赖才能完成的任务时，管理过程就产生了。
>> 管理的第一个功能就是定义或促使公司定义其目的。公司的存在是为了履行什么职能？
>> 每个公司都必须有它存在的原因。这个原因，这个“石头”，就是人们彼此依赖的主要焦点。
>> 令我惊讶的是，对方经常告诉我，公司存在的目的就是创造利润。这样的答案是错误的。
