小顾带IT运维团队已有两年时间，从刚开始的四个人，两年已发展到15人，从之前的一个Team，现在已有了三个Team，明年预计要扩张到30+。随着Team人数的迅速扩张，团队内人才的培养成了重中之重，而如何能找到团队内潜力人才，成了小顾头痛的问题。

对公司而言，资源有限，需要将资源投放到高潜力才上，多高潜力人才要考虑哪些因素呢，要如何评估呢？如何来判断某人在这个岗位是否要升迁呢，避免彼得原理的发生呢（在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位）？部门内的人才地图要如何建立呢？听到小顾这些疑问。突然想到我之前看过的一本书《人才盘点》。

这本书作者是李常仓和赵 实。李常仓，禾思咨询创始人兼总经理，国内知名领导力测评和组织发展专家。在过去的十余年间，李先生主持或参与了近百个人才测评、人才盘点与人才培养咨询项目，长期为长安汽车、越秀地产、大众中国、国航、金山软件、联想集团等企业提供深度人才管理咨询服务。赵 实，长期从事人才管理、领导力发展和教育行业组织变革等咨询工作，译著《卓越领导者》《高管继任》等。最近专注于系统思考在学校教育和父母教育领域的应用与推广。

两位在咨询实践的基础上，对经验进行总结提炼，既吸收西方先进的人才管理理念，又兼顾中国企业的实际情况，具有很强的操作性和针对性。从支撑企业战略目标实现的角度，本书完整地阐述了人才管理的重要工具——人才盘点的理念、方法、步骤，并结合作者多年来的咨询实践，剖析了5家优秀企业在人才盘点领域的最佳实践。

本书中提到的潜力模型可有效的用于人才盘点，帮忙人力资源工作者和业务管理者甄选高潜力人才，形成人才地图；也能帮助业务管理者评估团队人员的现状，用于规划团队人员的培育依据； 其中行为面试技术是人才盘点中最为常用的技术，可帮助潜力模型落地，本次拆书将教大家使用两种最实用的行为面试技术，帮助你更好地识别人才。 这不正好解决了小顾的疑问么，我立马推荐给他。他看完后，根据书中方法和自已的实践，四步建立了自己团队的人才整合地图。

第一步，掌握行为面试技术-FACT，评估部署情况

工作中可以通过工作结果评估部署工作绩效，而潜力的评估相信大家都知道，过去的绩效仅仅是潜力评估的其中的参考，而更多是是要看冰山之下。1973年美国著名心理学家麦克利兰提出了胜任力“冰山模型”，所谓冰山模型就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。

如何看到“冰山以下部分”，通过对其进行行为挖掘是个很好的方式，而行为面试技术就是在这个背景下发展出来的。行为面试技术最常用的是两种技术：STAR和FACT。所谓STAR法则，即情境(situation)、任务(task)、行动(action)、结果(result)四项的缩写，掌握相对简单，但对对方的内心挖掘不够深入，FACT面试技术掌握不易，却挖掘的够深入，见拆页：行为面试技术FACT，P82-86。

在应用FACT技术探寻具体的行为时，注意区分事实和掩饰，所有讲述 的观点必须在具体的情景下，空谈理论或“背诵”观点都不能作为评价的依据 (见图4-1)。

应用FACT技术进行提问时，可以参考表4-4中的问题。

FACT更多是了解人员行为背景下的思维习惯、动机感受等。小顾对他的部署张三进行了FACT的面谈。当时业务部门主管来投诉张三在招募流程e化项目中开发质量太差，Bug很多，要求改善质量。

小顾：刚才业务部门主管小蔡投诉你在募流程e化项目中开发质量太差，我想了解以下具体情况是什么样的？

张三：招募流程e化项目原计划在这个月初要上线的，谁知在上线前两周业务部门发现业务流程要多加一个环节才合理，我为了保证进度，已加班加点开发满足他们，但内部测试时间还是不够，给业务部门测试的版本Bug比较多。

小顾：项目已接近尾声，业务部门要做需求改变，当时你是怎么想的？

 张三：我跟他们讨论了要做的需求改变，的确很有必要，评估下来修改加测试的时间至少需要四周，目前时间不够？用户很坚持，说上线时间已上报给处长，不好改变，我没有办法，只好接受了。

小顾：你当时有什么感受？

 张三：我很能理解用户，但时间太短，我还是感到很大的压力？但不知要如何沟通？

小顾：这种情况，有哪些用户知道呢？你有寻求内部哪些帮助呢？

张三：业务部门的小明和小芳，这个项目一直是我在谈，其他人不了解，我觉得其他人帮不了我。

小顾：听起来，你没有通知到对方主管知道，也没有需求内部协助，是么

张三：是的。

谈到这里，小顾已经知道张三主要在项目需求变更管理和项目沟通上能力不足，在用户服务思维上还是不错的。

第二步，运用潜力模型，评测部署潜力

潜力是关于未来的，很多因素是要看人的“冰山以下部分”，对于某关键岗位人的潜力要包含哪些因素呢？见片段：潜力模型，P49-51

根据禾思咨询的实践经验，很多能力和潜质不错的管理者在转换专业之 后，尤其是专业性比较强的职业转换，个人的工作绩效受到巨大影响。专业能 力的强弱不能与专业经验的丰富程度画等号，经验丰富并不代表专业能力强。

 关于潜力因子，目前常用的有三个:思维敏锐度、人际敏锐度、内部驱动力。思维敏锐度主要指思维的品质，如反应的敏捷程度、从多个角度思考问题 的灵活性、洞察问题本质的敏锐性等。人际敏锐度是指对他人情感与情绪的洞察，并快速作出恰当反应的敏捷性。内部驱动力是指不受外部环境影响的、自发自愿的内部动力，包括成就动机和权力动机。

合作性对于发展潜力的预测至关重要。在做人才盘点时会发现，很多人的人际敏锐度很高，但是特立独行，根本不把周围其他人放在眼里，在一一些任务 和事情上，喜欢一意孤行。有良好合作性的人容易赢得他人的认可，被认为是合格的团队成员，能够赢得大家的尊重;同时他们非常重视合作，懂政治但不 玩政治，深谙与他人合作的重要性，反对“独狼”行为。

对于甄选出来的高潜力人才，公司准备投入更大的资源进行培养。谁都不愿意为其他公司做嫁衣，因此在进行人才盘点时非常注重敬业度的评价。所谓 敬业度实际上是对公司的一种内在情感或承诺。敬业员工满足以下四个方面：

>情感的承诺:员工重视和信任组织，且对组织满意。

>理性的承诺:员工认为留在纪织中是他们自己的兴趣。

>自愿的努力:员工愿意付出超越职责的努力。

> 保留的意愿:员工希望继续留在组织中。

综上所述，对于潜力的预测，专业能力是基础，主要看潜力因子、合作性 和敬业性(见图2-6)。

由此可根据潜力模型的各个因子，再根据所在企业设计权重，小顾所在企业的IT业务客制化程度高，特别强调敬业度维度。设计出自己部门的潜力评估表，其中专业能力是根据员工所在岗位的专业能力，例如做生产的人要评估他在销售岗位的潜力，要评估他销售岗位的能力水平。小顾设计的潜力评估表如下：

一个他之前觉的做事慢慢腾腾，感觉潜力很差的部署：张三，通过评估，发展他对与此岗位，他的潜力水平是中潜力。

第三步，绘制九宫格人才地图，掌握部署当前状态

通过当前或过去的成绩可以作为对未来绩效的参考，如何来进行了，可看片段：九宫格人才地图，P52。

九宫格人才地图实际上是由三个维度构成的，一 般平面上看是两个维度一业绩和能力,实际上还有潜力维度。 业绩和能力都是分三个层级， 而潜 力分为五个层级，分别用不同颜色表示(见图2-8)：

根据九宫格人才地图对张三进行评估，他的绩效是满意，当前岗位能力是待改进，评测结果是：需要关注。

第四步，完成整合型人才地图，部门人才状态一目了然

有了部署的潜力状况，又有了人宫格人才地图，如何完成BY岗位的整合型人才地图，明确部署的调整方向（向上提拔、在岗发展和向下调整），避免彼得原理呢？见片段：整合型人才地图，P54页；

以上是根据岗位的人才地图，其中高潜力，可提拔，在原岗位发展，需要关注和问题员工可来自九宫格人才地图，而调整方向可根据调整方向评估表进行评估，张三的评估结果是：水平不边。这样张三在整合型人才地图的位置就是：需要关注，调整方向：水平不变。

其实在公司中高潜力和可提拔人才需要特别注意外，管理者其实要注意需要关注的部署，部门的绩效才会提升，其实很多刚进入一个岗位的或刚进入管理岗位的部署，他的状态多属于：需要关注。而部门的整合型人才地图也是半年需要变更一次的。

总结

这样，就可采用这四步来建立团队的人才整合地图：

第一步，掌握行为面试技术-FACT，评估部署情况；

第二步，运用潜力模型，评测部署潜力；

第三步，绘制九宫格人才地图，掌握部署当前状态；

第四步，整合型人才地图，部门人才状态一目了然；

其中第一步的评估方法会运用在后面三步的各因素的打分中，让结果更加客观真实。