领导力:解决挑战性难题(第八章)


第八章:深思——领导者的心智

领导力专家马克斯维尔针对成功人士的共同特点进行总结——卓越思考。

决策思考——系统思考——整合思考——隐喻思考



第一节:决策思考

区分决策与决定:决定是个别事情的个别解;决策是所有类似事情的一般解。

决策情境

纠正错误

一个员工迟到了的案例进行四个情境分析

圣吉认为领导者应该在三个层面上界定事件

事件层面——看到谁对谁做了什么——被动反应。

行为模式层面——发现长期趋势——主动响应。

系统结构层面——找到行为背后的根源——积极创造。

未来选择——未来选择具有不确定性,需要卡尼曼的“宽框架”。

如何进行决策思考

决策的第一要素:这是什么性质的问题?我如何让自己不是做决定而是做决策?如何做决策?类似问题不再发生?

三类一般性问题

第一类:真正一般性问题,个别发生的事情只是其表象。

第二类:对组织来讲比较独特的,但实际上是一般问题。

第三类:一个新的一般性问题的首次发生。

决策思考者的三个特点(案例:女招待服务评分低于万豪标准)

总是假设遇到的是一般性问题,需要作出决策。

总是尽可能在更宽的框架、更高的层次上界定问题,一次性解决类似问题。

总是考察是否是新问题首次发生,避免用旧规则解决新问题,制定新规则预防问题发生。



第二节:系统思考

系统思考是把事情看成系统的一部分,放在与其他事物的相互联系中,整体、全局的来思考问题。

圣吉在《第五项修炼》中提出了学习型组织的五项修炼。

自我超越;改善心智模式;建立共享愿景;团队学习;系统思考。

改变对因果关系的看法

因果关系不一定是直线关系,很多是环状循环,互为因果。

让我们看清因果关系的相互性。

让我们看清人类活动的局限性。

让我们看清追究责任的复杂性。

系统思考三要素

增强环路(放大环路):研发新产品——新产品带来收入——企业增加研发预算。

调节环路(控制环路):下属工作方法不当——你对下属进行指导。

滞延(延迟):行动与效果之间有时间差。

系统思考的两个模型

成长上限

舍本逐末:症状解答代替根本解的现象。(其中包括滞延)



第三节:整合思考

成年人的心智(加德纳《领导心智》,介绍了成人心智的四个层次)

二元对立:5岁儿童理解世界用非对即错,非善即恶。

力求公平:10岁儿童力求公平,依据行为后果和意图。

相对主义:15岁青春期少年懂得利益与观点的多面性。

个人整合:理解价值观是相对的,需要匹配所处情境。

整合思考者的核心信念

真理的相对性

冲突的建设性

行动的适宜性

双赢的优先性


解决冲突的五种方式

回避:问题悬而未决,双输。

竞争:征服对方接受,单赢。

妥协:双方各让一步,部分双赢。

顺从:被对方征服,单赢。

协作:整合资源一起,双赢。


实现整合的四个步骤

第一步:重新看待冲突

第二步:公开双方主张

第三步:发现真正欲望

第四步:创造解决方案

寻求四个方向的整合解

增加资源(资源短缺会制造冲突,如何让小事情不占用资源,增加新的资源就是关键)

补偿损失(补偿损失要付出什么?)

各取所爱(爱不是表层的喜欢,而是深层的重要需要)

创造双赢

整合思考的领导力

自相矛盾的领导者

从追求一致,到追求不一致

从认为资源稀缺,到认为资源充足

从追求确定到追求变化

“和(and)式思考”的组织

你的独特整合是什么



第四节:隐喻思考

我们赖以思考的隐喻

根隐喻:最初的隐喻(如:山是人体,人生是旅途,时间是金钱……)

隐喻指导行动:不要让孩子输在起跑线上。

我们赖以管理的隐喻

人是资源:量化,单位价值,一个目标,节约人力成本,利用人力资源,投资人力资本。

组织是机器:目标化,专业分工,流程化,标准化,精准性和可预测性。

以隐喻发挥领导力:发现——探索——整合



后记

最好的学习方式是教。

本书来自过去两年作者在北京大学汇丰商学院的授课内容。

EDP(高管培训项目)

MBA(《领导力十律》)

全英学术硕士项目

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