如何学好项目管理PMP(考点总结)

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文小梦
1.0 2017.03.31 22:18* 字数 40049

PMP第五版考点汇总冲刺版

第一章引论

P2:《PMI道德与专业行为规范》详细描述从业者在责任、尊重、公正、诚实方面的基本义务,全球适用。

P3:项目时为创造独特的产品、服务、或成果而进行的临时性工作。(还有:渐进明细性)

项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点,是指项目的参与程序及其长度:

1.当项目目标达成时

2.或当项目因不会或不能达到目标而中止时

3.或当项目需求不复存在时,项目就结束了。

项目可以创造:

l一个产品,可能是其他产品的组成部分、某个产品的升级,也可能本身就是最终产品;

l一种服务或提供某种服务的能力(如支持生产或配送的业务职能);

l对现有产品线或服务线的改进(如实施六西格玛项目以降低缺陷率);

l一种成果,例如某个结果或文件(如某研究项目所创造的知识,可据此判断某种趋势是否存在,或判断某个新过程是否有益于社会)。

P4:项目的例子包括(但不限于):

l开发一种新的产品、服务或成果;

l改变一个组织的结构、流程、人员配备或风格;

l开发或购买一套新的或改良后的信息系统(硬件或软件);

l执行一项研究,其结果将被恰当地记录;

l建造一座大楼、工厂或基础设施;

l实施、改进或提升现有的业务流程和程序。

P9:项目集管理就是在项目集中应用知识、技能、工具与技术来满足项目集的要求,获得分别管理各项目所无法实现的利益和控制。

P10:项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目组合管理重点关注:通过审查项目和项目集,来确定资源分配的优先顺序,并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。

组织经常直接或间接利用项目,去实现战略规划中的目标。项目的批准通常出于以下一项或多项战略考虑:

l市场需求(如为应对汽油紧缺,某汽车公司批准一个低油耗车型研发项目);

l战略机会/业务需求(如为提高收入,某培训公司批准一个新课开发项目);

l社会需要(如某发展中国家的某非政府组织批准一个项目,向传染病高发社区提供饮用水系统、厕所设施和卫生教育);

l环境考虑(如为降低污染,某上市公司批准一个项目,建立一项共享电动小轿车的新服务);

l客户要求(如为了给新工业园区供电,某电力公司批准一个新变电站建设项目);

l技术进步(如基于计算机存储技术和电子技术的发展,某电子公司批准一个更快速、更便宜、更小巧的笔记本电脑开发项目);

l法律要求(如某化学制品厂批准一个项目,研发新型有毒物品处理指南)。

有几种不同类型的PMO,它们对项目的控制和影响程度各不相同,例如:

l支持型。支持型PMO担当顾问的角色,向项目提供模板、最佳实践、培训,以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的PMO其实就是一个项目资源库,对项目的控制程度很低。

l控制型。控制型PMO不仅给项目提供支持,而且通过各种手段要求项目服从,例如要求采用项目管理框架或方法论,使用特定的模板、格式和工具,或者服从治理。这种类型的PMO对项目的控制程度属于中等。

l指令型。指令型PMO直接管理和控制项目。这种类型的PMO对项目的控制程度很高。

P12:项目经理与PMO之间的角色差异可能包括:

l项目经理关注特定的项目目标,而PMO管理主要的项目集范围变更,这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会;

l项目经理控制分配给本项目的资源,以更好地实现项目目标,而PMO负责优化利用所有项目共享的组织资源;

l项目经理管理单个项目的制约因素(范围、进度、成本和质量等),而PMO站在企业的高度对方法论、标准、整体风险/机会、测量指标和项目间的依赖关系进行管理。

P14:基于项目的组织(Project-based Organizations,PBO)是指建立临时机构来开展工作的各种组织形式。在各种不同的组织结构中[如职能型、矩阵型或项目型(见2.1.3节)],都可以建立PBO。采用PBO可以减轻组织中的层级主义和官僚主义,因为在PBO中,考核工作成败的依据是最终结果,与职位或政治因素无关。

P16:组织驱动因素包括:组织结构、组织文化、组织技术和人力资源实践。

P17:要有效管理项目,除了应具备特定应用领域的技能和通用管理方面的能力以外,项目经理还需具备以下能力:

l知识能力——项目经理对项目管理了解多少。

l实践能力——项目经理能够应用所掌握的项目管理知识做什么、完成什么。

l个人能力——项目经理在执行项目或相关活动时的行为方式。个人态度、主要性格特征和领导力,决定着项目经理指导项目团队平衡项目制约因素、实现项目目标的能力,决定着项目经理的行为的有效性。

第二章组织影响和项目生命周期

P23:弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特征,其项目经理的角色更像协调员或联络员。项目联络员作为工作人员的助理和沟通协调员,不能亲自制定或推行决策。项目协调员有权力做一些决策,有一定的职权,向较高级别的经理汇报。

P26:在很多组织结构中,都有战略层、中级管理层和操作层。项目经理与这三个层级的协作互动取决于下列因素:

l项目的战略重要性;

l干系人对项目施加影响的能力;

l项目管理成熟度;

l项目管理体系;

l组织沟通。

项目经理与上述三个层级的协作互动决定了项目的特征,例如:

l项目经理的职权水平;

l资源的可用性和管理;

l项目预算的控制者;

l项目经理的角色;

l项目团队的组成。

P27:组织过程资产可分成以下两大类:

(1)流程与程序;

l指南和标准,用于裁剪组织标准流程和程序以满足项目的特定要求;

l特定的组织标准,例如人力资源政策。

l模板

l变更控制程序

l财务控制程序

l问题与缺陷管理程序,包括对问题与缺陷的控制、识别与处理,以及对行动方案的跟踪;

l组织对沟通的要求

l确定工作优先顺序、批准工作与签发工作授权的程序;

l风险控制程序

l标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则。

l项目收尾指南或要求

(2)共享知识库。

l配置管理知识库,包括执行组织的所有标准、政策、程序和任何项目文件的各种版本与基准;

l财务数据库,包括人工时、实际成本、预算和成本超支等方面的信息;

l历史信息与经验教训知识库

l问题与缺陷管理数据库

l过程测量数据库,用来收集与提供过程和产品的测量数据;

l以往项目的项目档案

P29:事业环境因素是指项目团队不能控制的,将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。事业环境因素包括(但不限于):

l组织文化、结构和治理;

l设施和资源的地理分布;

l政府或行业标准(如监管机构条例、行为准则、产品标准、质量标准和工艺标准);

l基础设施(如现有的设施和固定资产);

l现有人力资源状况(如人员在设计、开发、法律、合同和采购等方面的技能、素养与知识);

l人事管理制度(如人员招聘和留用指南、员工绩效评价与培训记录、奖励与加班政策,以及考勤制度);

l公司的工作授权系统;

l市场条件;

l干系人风险承受力;

l政治氛围;

l组织已有的沟通渠道;

l商业数据库(如标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库);

l项目管理信息系统(如自动化工具,包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统或进入其他在线自动系统的网络界面)。

P32:项目经理的重要职责之一就是管理干系人的期望。由于干系人的期望往往差别很大,甚至相互冲突,所以这项工作困难重重。项目经理的另一项职责就是平衡干系人的不同利益,并确保项目团队以专业和合作的方式与干系人打交道。项目经理可以邀请项目发起人或来自不同地区的团队成员,共同识别和管理可能分布在全球各地的干系人。

P33:职能经理是在行政或职能领域(如人力资源、财务、会计或采购)承担管理角色的重要人物。他们配有固定员工,以开展持续性工作;他们对所辖职能领域中的所有任务有明确的指挥权。职能经理可为项目提供相关领域的专业技术,或者,职能部门可为项目提供相关服务。

P37:项目团队的两种基本组成方式:

l专职团队。在专职团队中,所有或大部分项目团队成员都全职参与项目工作。项目团队可能集中办公,也可能是虚拟团队,团队成员通常直接向项目经理汇报工作。对项目经理来说,这是最简单的结构,因为职权关系非常清楚,团队成员专注于项目目标。

l兼职团队。有些项目是临时的附加工作,项目经理和团队成员一边在本来的部门从事本职工作,一边在项目团队从事项目工作。职能经理控制着团队成员和项目资源,项目经理可能同时肩负其他管理职责。兼职的团队成员也可能同时参与多个项目。

P40:

最高的风险影响(损失量):发生在实施和收尾阶段;

最高风险发生在:概念阶段。

P42:阶段与阶段的关系有两种基本类型:

l顺序关系。在顺序关系中,一个阶段只能在前一阶段完成后开始。其按部就班的特点减少了项目的不确定性,但也排除了缩短项目总工期的可能性。

l交叠关系。在交叠关系中,一个阶段在前一阶段完成前就开始。这有时可作为进度压缩的一种技术,被称为“快速跟进”。阶段交叠可能需要增加额外的资源来并行开展工作,可能增加风险,也可能因尚未获得前一阶段的准确信息就开始后续工作而造成返工。

P44:预测型生命周期(也称为完全计划驱动型生命周期)是项目生命周期的一种。

P45:以下情况优先选择预测型生命周期:充分了解拟交付的产品,有厚实的行业实践基础,或者整批一次性交付产品有利于干系人。

P46:适应型生命周期(也称为变更驱动方法或敏捷方法),其目的在于应对大量变更,获取干系人的持续参与。:适应型生命周期也包含迭代和增量的概念,但不同之处在于,迭代很快(通常2~4周迭代1次),而且所需时间和资源是固定的。以下情况优先选择适应型方法:需要应对快速变化的环境,需求和范围难以事先确定,或者,能够以有利于干系人的方式定义较小的增量改进。

第三章项目管理过程

P48:从项目开始到结束,项目管理过程和产品导向过程始终彼此重叠、相互作用。

P58:项目或阶段收尾时,可能需要进行以下工作:

l获得客户或发起人的验收,以正式结束项目或阶段;

l进行项目后评价或阶段结束评价;

l记录裁剪任何过程的影响;

l记录经验教训;

l对组织过程资产进行适当更新;

l将所有相关项目文件在项目管理信息系统中归档,以便作为历史数据使用;

l结束所有采购活动,确保所有相关协议的完结;

l对团队成员进行评估,释放项目资源。

P59、P85、P90、P93、P97、P139、P413:

l工作绩效数据。在执行项目工作的过程中,从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。例如,已完成的工作、工作完成百分比、关键绩效指标(CPI*SPI)、质量和技术绩效测量结果、进度活动的开始和结束日期、变更请求的数量、缺陷数量、实际成本和实际持续时间等。

l工作绩效信息。从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系,进行整合分析而得到的绩效数据。通过沟通过程进行传递。绩效信息的例子有可交付成果的状况、变更请求的落实状况、预测的完工估算和完工尚需估算。控制范围过程产生的工作绩效信息包括收到的变更的分类、识别的范围偏差和原因、偏差对进度和成本的影响,以及对将来范围绩效的预测。

l工作绩效报告。为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注,而汇编工作绩效信息,所形成的实物或电子项目文件。项目信息可以通过口头形式进行传达,但为了便于项目绩效信息的记录、存储和分发,有必要使用实物形式或电子形式的项目文件。例如,状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子报表、推荐意见或情况更新。对实施整体变更控制过程特别有用的工作绩效报告包括:资源可用情况、进度和成本数据、挣值管理(EVM)报告、燃烧图或燃尽图。

第四章项目整合管理

P66:制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。本过程的主要作用是,明确定义项目开始和项目边界,确立项目的正式地位,以及高级管理层直述他们对项目的支持。

P67:在项目中,应尽早确认并任命项目经理,最好在制定项目章程时就任命,最晚也必须在规划开始之前。

P68:项目工作说明书(Statement of Work,SOW)是对项目需交付的产品、服务或成果的叙述性说明。对于内部项目,项目启动者或发起人根据业务需要及对产品或服务的需求,来提供工作说明书。对于外部项目,工作说明书则由客户提供,可以是招标文件(如建议邀请书、信息邀请书、投标邀请书)的一部分,或合同的一部分。SOW应包括以下内容:

l业务需要。组织的业务需要可基于市场需求、技术进步、法律要求、政府法规或环境考虑。通常,会在商业论证中,进行业务需要和成本效益分析,对项目进行论证。

l产品范围描述。记录项目所需产出的产品、服务或成果的特征,以及这些产品、服务或成果与项目所对应的业务需要之间的关系。

l战略计划。战略计划文件记录了组织的愿景、目的和目标,也可包括高层级的使命阐述。所有项目都应该支持组织的战略计划。确认项目符合战略计划,才能确保每个项目都能为组织的整体目标做贡献。

P69:商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息,决定项目是否值得投资。高于项目级别的经理和高管们往往使用该文件作为决策的依据。在商业论证中,开展业务需要和成本效益分析,论证项目的合理性,并确定项目边界。在多阶段项目中,可通过对商业论证的定期审核,来确保项目能实现其商业利益。(备注:先有项目工作说明书,后有商业论证)

P70:协议定义了启动项目的初衷。协议有多种形式,包括合同、谅解备忘录(MOUs)、服务品质协议(SLA)、协议书、意向书、口头协议、电子邮件或其他书面协议。通常,为外部客户做项目时,就用合同。

P71:项目章程是由项目启动者或发起人发布的,正式批准项目成立,并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。在项目章程中记录业务需要、假设条件、制约因素、对客户需要和高层级需求的理解,以及需要交付的新产品、服务或成果,例如:

l项目目的或批准项目的原因;

l可测量的项目目标和相关的成功标准;

l高层级需求;

l假设条件和制约因素;

l高层级项目描述和边界定义;

l高层级风险;

l总体里程碑进度计划;

l总体预算;

l干系人清单;

l项目审批要求(如用什么标准评价项目成功,由谁对项目成功下结论,由谁来签署项目结束);

l委派的项目经理及其权责;

l发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。

P76:引导技术:头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等,都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术。

项目管理计划包括(3个基准+13个计划):范围基准、进度基准、成本基准、范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人管理计划、变更管理计划、配置管理计划。

P78:项目管理计划是用于管理项目的主要文件之一,同时,还会使用其他项目文件。这些其他文件不属于项目管理计划。

P81:已批准的变更,包括:

l纠正措施。为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。

l预防措施。为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。

l缺陷补救。为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动。

P82:批准的变更请求是实施整体变更控制过程的输出,包括那些经变更控制委员会审查和批准的变更请求。批准的变更请求可能是纠正措施、预防措施或缺陷补救。项目团队把批准的变更请求列入进度计划并付诸实施。批准的变更请求可能对项目或项目管理计划的某些领域产生影响。批准的变更请求可能导致修改政策、项目管理计划、程序、成本、预算或进度计划。批准的变更请求可能要求实施预防或纠正措施。

P84:会议通常可分为下列三类:

l交换信息;(交流会)

l头脑风暴、方案评估或方案设计;(评审会)

l制定决策。(决策会)

最好不要把各种会议类型混合在一起。会前,应该做好准备工作,包括确定会议议程、目的、目标和期限;会后,要形成书面的会议纪要和行动方案。应该按照项目管理计划中的规定保存会议纪要。

P88:如果项目是项目集的一部分,还应向项目集管理层报告项目进展和状态。

P90:批准的变更是实施整体变更控制过程的结果。需要对它们的执行情况进行确认,以保证它们都得到正确的落实。确认的变更用数据说明变更已得到正确落实。

P91:在项目管理中,根据可能的项目或环境变量的变化,以及它们与其他变量之间的关系,采用分析技术来预测潜在的后果。例如,可用于项目的分析技术包括:

l回归分析;

l分组方法;

l因果分析;

l根本原因分析;

l预测方法(如时间序列、情景构建、模拟等);

l失效模式与影响分析(FMEA);

l故障树分析(FTA);

l储备分析

l趋势分析

l挣值管理

l差异分析。

P96:配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范,而变更控制则着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。配置管理活动如下:

l配置识别。识别与选择配置项,从而为定义与核实产品配置、标记产品和文件、管理变更和明确责任提供基础。

l配置状态记录。为了能及时提供关于配置项的适当数据,应记录和报告相关信息。此类信息包括已批准的配置识别清单、配置变更请求的状态和已批准的变更的实施状态。

l配置核实与审计。通过配置核实与配置审计,可以保证项目的配置项组成的正确性,以及相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施,从而确保配置文件所规定的功能要求都已实现。

P99:实施整体变更控制过程的会议通常是指变更控制会议。根据项目需要,可以由变更控制委员会(CCB)开会审查变更请求,并做出批准、否决或其他决定。CCB也可以审查配置管理活动。应该明确规定变更控制委员会的角色和职责,并经相关干系人一致同意后,记录在变更管理计划中。CCB的决定都应记录在案,并向干系人传达,以便其知晓并采取后续措施。

P100:变更日志用来记录项目过程中出现的变更。应该与相关的干系人沟通这些变更及其对项目时间、成本和风险的影响。被否决的变更请求也应该记录在变更日志中。

P102:验收的可交付成果可能包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。在分阶段实施的项目或被取消的项目中,可能会包括未全部完成的可交付成果或中间可交付成果。

第五章项目范围管理

P108:范围管理计划有助于降低项目范围蔓延的风险。依据项目章程中的项目背景信息来规划各个范围管理过程。项目章程提供了高层级的项目描述和产品特征。产品特征出自项目工作说明书。

P109:范围管理计划要对将用于下列工作的管理过程做出规定:

l制定详细项目范围说明书;

l根据详细项目范围说明书创建WBS;

l维护和批准WBS;

l正式验收已完成的项目可交付成果;

l处理对详细项目范围说明书的变更。该工作与实施整体变更控制过程直接相联。

P110:需求管理计划的主要内容包括(但不限于):

l如何规划、跟踪和报告各种需求活动;

l配置管理活动,例如,如何启动产品变更,如何分析其影响,如何进行追溯、跟踪和报告,以及变更审批权限;

l需求优先级排序过程;

l产品测量指标及使用这些指标的理由

l用来反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构

P114:收集需求的工具与技术

1.访谈:经常是一个访谈者和一个被访者之间的“一对一”谈话,但也可以包括多个访谈者和/或多个被访者。

2.焦点小组:召集预定的干系人和主题专家,了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度。由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。

3.引导式研讨会:把主要干系人召集在一起,通过集中讨论来定义产品需求。研讨会是快速定义跨职能需求协调干系人差异的重要技术。由于群体互动的特点,被有效引导的研讨会有助于参与者之间建立信任、改进关系、改善沟通,从而有利于干系人达成一致意见。此外,研讨会能够比单项会议更早发现问题,更快解决问题。

l在软件开发行业,使用“联合应用设计/开发(JAD)”的引导式研讨会。注重把业务主题专家和开发团队集中在一起,来改进软件开发过程。

l在制造行业,则使用“质量功能展开(QFD)”(又称“客户声音”)这种引导式讨论会,来帮助确定新产品的关键特征。从收集客户需要开始,然后客观地对这些需要进行分类和排序,并为实现这些需要而设定目标。

l用户故事是对所需功能的简短文字描述,经常产生于需求研讨会。用户故事描述哪个干系人将从功能中受益(角色),他需要实现什么(目标),以及他将获得的收益(动机)。用户故事在敏捷方法中广泛使用。

4.常用的群体创新技术:

l头脑风暴法。一种用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的技术。头脑风暴法本身不包含投票或排序,但常与包含该环节的其他群体创新技术一起使用。

l名义小组技术。用于促进头脑风暴的一种技术,通过投票排列最有用的创意,以便进一步开展头脑风暴或优先排序。

l概念/思维导图。把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图的技术,以反映创意之间的共性与差异,激发新创意。

l亲和图。用来对大量创意进行分组的技术,以便进一步审查和分析。

l多标准决策分析。借助决策矩阵,用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准,从而对众多方案进行评估和排序的一种技术。

5.群体决策的方法有很多,例如:

l一致同意。每个人都同意某个行动方案。达成一致同意的一种方法就是德尔菲技术,由一组选定的专家回答问卷,并对每轮需求收集的结果给出反馈。只有主持人可以看到专家的答复,以保持匿名状态。

l大多数原则。获得群体中超过50%人员的支持,就能做出决策。把参与决策的小组人数定为奇数,防止因平局而无法达成决策。

l相对多数原则。根据群体中相对多数者的意见做出决策,即便未能获得大多数人的支持。通常在候选项超过两个时使用。

l独裁。在这种方法中,由某一个人为群体做出决策。(备注:并非真正意义上的独裁)

6.问卷调查:指设计一系列书面问题,向众多受访者快速收集信息。问卷调查方法非常适用于以下情况:受众多样化,需要快速完成调查,受访者地理位置分散,并且适合开展统计分析

7.观察是:当产品使用者难以或不愿清晰说明他们的需求时,就特别需要通过观察来了解他们的工作细节。观察,也称为“工作跟踪”,通常由观察者从外部来观看业务专家如何执行工作。也可以由“参与观察者”来观察,他通过实际执行一个流程或程序,来体验该流程或程序是如何实施的,以便挖掘隐藏的需求

8.原型法:指在实际制造预期产品之前,先造出该产品的实用模型,并据此征求对需求的早期反馈。原型法支持渐进明细的理念,需要经历从模型创建、用户体验、反馈收集到原型修改的反复循环过程。故事板是一种原型技术,通过一系列的图像或图示来展示顺序或导航路径。

9.标杆对照:将实际或计划的做法(如流程和操作过程)与其他可比组织的做法进行比较,以便识别最佳实践,形成改进意见,并为绩效考核提供依据。标杆对照所采用的可比组织可以是内部的,也可以是外部的

10.系统交互图:范围模型的一个例子,它是对产品范围的可视化描绘,显示业务系统(过程、设备、计算机系统等)及其与人和其他系统(行动者)之间的交互方式。系统交互图显示了业务系统的输入、输入提供者、业务系统的输出和输出接收者

11.文件分析:通过分析现有文档,识别与需求相关的信息,来挖掘需求。

P122:对于那些以产品为可交付成果的项目(区别于提供服务或成果的项目),产品分析是一种有效的工具。产品分析技术包括需求分析、产品分解、系统分析、系统工程、价值工程和价值分析等。

P123:项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。项目范围说明书记录了整个范围,包括项目和产品范围。项目范围说明书使项目团队能进行更详细的规划,在执行过程中指导项目团队的工作,并为评价变更请求或额外工作是否超过项目边界提供基准

详细的项目范围说明书包括以下内容(可能直接列出或参引其他文件):

l产品范围描述。逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果的特征。

l验收标准。可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件。

l可交付成果。在某一过程、阶段或项目完成时,必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。可交付成果也包括各种辅助成果,如项目管理报告和文件。对可交付成果的描述可略可详。

l项目的除外责任。通常需要识别出什么是被排除在项目之外的。明确说明哪些内容不属于项目范围,有助于管理干系人的期望

l制约因素。对项目或过程的执行有影响的限制性因素。如果项目是根据协议实施的,那么合同条款通常也是制约因素。

l假设条件。在制定计划时,不需验证即可视为正确、真实或确定的因素。同时还应描述如果这些因素不成立,可能造成的潜在影响。在项目规划过程中,项目团队应该经常识别、记录并确认假设条件。

P128:分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。工作包是WBS最低层的工作,可对其成本和持续时间进行估算和管理。分解的程度取决于所需的控制程度,以实现对项目的高效管理。工作包的详细程度因项目规模和复杂程度而异。要把整个项目工作分解为工作包,通常需要开展以下活动:

l识别和分析可交付成果及相关工作;

l确定WBS的结构和编排方法;

l自上而下逐层细化分解

l为WBS组件制定和分配标识编码;

l核实可交付成果分解的程度是否恰当。

P131:WBS包含了全部的产品和项目工作,包括项目管理工作。通过把WBS底层的所有工作逐层向上汇总,来确保既没有遗漏的工作,也没有多余的工作。这有时被称为100%规则

P131:范围基准是经过批准的范围说明书、工作分解结构(WBS)和相应的WBS词典,只有通过正式的变更控制程序才能进行变更,它被用作比较的基础。

P132::WBS是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。把每个工作包分配到一个控制账户,并根据“账户编码”为工作包建立唯一标识,是创建WBS的最后步骤控制账户是一个管理控制点。在该控制点上,把范围、预算、实际成本和进度加以整合,并与挣值相比较,以测量绩效。控制账户设置在WBS中选定的管理节点上。每个控制账户可能包括一个或多个工作包,但是一个工作包只能属于一个控制账户。一个控制账户可以包含一个或多个规划包。规划包也是WBS的组件,位于控制账户之下,工作内容已知,但详细的进度活动未知。

WBS词典。WBS词典是针对每个WBS组件,详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。WBS词典对WBS提供支持。WBS词典中的内容可能包括(但不限于):

○ 账户编码标识;

○ 工作描述;

假设条件和制约因素

负责的组织

进度里程碑

○ 相关的进度活动;

所需资源

成本估算

质量要求

验收标准

○ 技术参考文献;

○ 协议信息。

P134:确认范围过程与控制质量过程的不同之处在于,前者关注可交付成果的验收,而后者关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。控制质量过程通常先于确认范围过程,但二者也可同时进行。

第六章项目时间管理

P148:进度管理计划会规定:

l项目进度模型制定。需要规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工具。

l准确度。需要规定活动持续时间估算的可接受区间,以及允许的应急储备数量。

l计量单位。需要规定每种资源的计量单位,例如,用于测量时间的人时数、人天数或周数;用于计量数量的米、升、吨、千米或立方码。

l组织程序链接。工作分解结构为进度管理计划提供了框架,保证了与估算及相应进度计划的协调性。

l项目进度模型维护。需要规定在项目执行期间,将如何在进度模型中更新项目状态,记录项目进展。

l控制临界值。可能需要规定偏差临界值,用于监督进度绩效。它是在需要采取某种措施前,允许出现的最大偏差。通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。

l绩效测量规则。需要规定用于绩效测量的挣值管理(EVM)规则或其他测量规则。

l报告格式。需要规定各种进度报告的格式和编制频率。

l过程描述。对每个进度管理过程进行书面描述。

P151:分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。定义活动过程的最终输出是活动而不是可交付成果。让团队成员参与分解过程,有助于得到更好、更准确的结果。

P152:活动清单:是一份包含项目所需的全部进度活动的综合清单。活动清单还包括每个活动的标识工作范围详述,使项目团队成员知道需要完成什么工作。每个活动都应该有一个独特的名称,用来表示它在进度计划中的位置,即使此活动名称可能显示在项目进度计划文件之外。

活动属性:指每项活动所具有的多重属性,用来扩充对活动的描述。活动属性随时间演进。在项目初始阶段,活动属性包括活动标识、WBS标识活动标签或名称。活动属性可用于分配执行工作的负责人,确定开展工作的地区或地点,编制开展活动的项目日历,以及明确活动类型,如支持型活动、独立型活动和依附型活动。活动属性还可用于编制进度计划。根据活动属性,可在报告中以各种方式对计划进度活动进行选择、排序和分类。

里程碑:是项目中的重要时点或事件。里程碑清单列出了所有项目里程碑,并指明每个里程碑是强制性的(如合同要求的)还是选择性的(如根据历史信息确定的)。里程碑的持续时间为零,因为里程碑代表的是一个时间点。

P156:紧前关系绘图法(PDM)是创建进度模型的一种技术,用节点表示活动,用一种或多种逻辑关系连接活动,以显示活动的实施顺序。活动节点法(AON)是紧前绘图法的一种展示方法,是大多数项目管理软件包所使用的方法。

PDM包括四种依赖关系或逻辑关系:

l完成到开始(FS)。只有紧前活动完成,紧后活动才能开始的逻辑关系。例如,只有比赛(紧前活动)结束,颁奖典礼(紧后活动)才能开始。--最常用

l完成到完成(FF)。只有紧前活动完成,紧后活动才能完成的逻辑关系。例如,只有完成文件的编写(紧前活动),才能完成文件的编辑(紧后活动)。

l开始到开始(SS)。只有紧前活动开始,紧后活动才能开始的逻辑关系。例如,开始地基浇灌之后,才能开始混凝土的找平。

l开始到完成(SF)。只有紧前活动开始,紧后活动才能完成的逻辑关系。例如,只有第二位保安人员开始值班(紧前活动),第一位保安人员才能结束值班(紧后)。--最少用

P157:依赖关系可能是强制或选择的,内部或外部的。这四种依赖关系可以组合成强制性外部依赖关系、强制性内部依赖关系、选择性外部依赖关系或选择性内部依赖关系

l强制性依赖关系。强制性依赖关系是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系。强制性依赖关系往往与客观限制有关。强制性依赖关系又称硬逻辑关系或硬依赖关系技术依赖关系可能不是强制性的。(备注:法规不一定是强制性依赖关系)

l选择性依赖关系。选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。基于具体应用领域的最佳实践来建立选择性依赖关系,或者,基于项目的某些特殊性质而采用某种依赖关系,即便还有其他依赖关系可用。应该对选择性依赖关系进行全面记录,因为它们会影响总浮动时间,并限制后续的进度安排。如果打算进行快速跟进,则应当审查相应的选择性依赖关系,并考虑是否需要调整或去除。

l外部依赖关系。外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内

l内部依赖关系。内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系,通常在项目团队的控制之中

P158:

提前量是相对于紧前活动,紧后活动可以提前的时间量,用减号表示。

滞后量是相对于紧前活动,紧后活动需要推迟的时间量,用加号表示。

P163:资源日历是表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历,规定了在项目期间特定的项目资源何时可用、可用多久。另外还需考虑更多的资源属性,例如,经验和/或技能水平、来源地和可用时间。

P164:自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法,通过从下到上逐层汇总WBS组件的估算而得到项目估算。

P165:资源分解结构是资源依类别和类型的层级展现。资源类别包括人力、材料、设备和用品。资源类型包括技能水平、等级水平或适用于项目的其他类型。

P167:向某个活动新增资源或分配低技能资源,就需要增加沟通、培训和协调工作,从而可能导致活动效率或生产率下降,以致需要更长的持续时间。

P169、P204:类比估算以过去类似项目的参数值(如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等)为基础,来估算未来项目的同类参数或指标。这是一种粗略的估算方法。在项目详细信息不足时,例如在项目的早期阶段,就经常使用这种技术来估算项目持续时间。相对于其他估算技术,类比估算通常成本较低、耗时较少,但准确性也较低。可以针对整个项目或项目中的某个部分,进行类比估算。类比估算可以与其他估算方法联合使用。如果以往活动是本质上而不是表面上类似,并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识,那么类比估算就最为可靠。类比估算是专家判断的一种特殊形式。

P170:参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度基础数据的可靠性。参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分,并可与其他估算方法联合使用。

三点估算通过考虑估算中的不确定性和风险,可以提高活动持续时间估算的准确性。这个概念源自计划评审技术(PERT)。—

l贝塔分布(算平均工期)tE = (tO + 4tM + tP) / 6

l标准差=(tP-tO)/6

l方差=[ (tP-tO)/6]再平方

l1σ=68.26%;2σ=95.46%;3σ=99.73%;(要记住)

《汪博士解读PMP考试》P125:

l计算项目的工期,可以把同一条关键路径上的全部活动的平均工期相加,得到项目的平均工期,然后再把这些活动的方差之和开方得到项目工期的标准差,从而可以计算出在指定标准差范围内的相应项目工期。

l只有同一条关键路径上的活动的工期才能相加。各项活动的标准差不能相加,只有方差才能相加

P171:基于团队的方法(如头脑风暴、德尔菲技术或名义小组技术)可以调动团队成员的参与,以提高估算的准确度,并提高对估算结果的责任感

应急储备可取活动持续时间估算值的某一百分比、某一固定的时间段,或者通过定量分析来确定,如蒙特卡洛模拟法。

P176:关键路径法(CPM):是在进度模型中,估算项目最短工期,确定逻辑网络路径的进度灵活性大小的一种方法。这种进度网络分析技术在不考虑任何资源限制的情况下,沿进度网络路径顺推与逆推分析,计算出所有活动的最早开始、最早结束、最晚开始和最晚结束日期,但这并不一定就是项目进度计划,而只是把既定的参数(活动持续时间、逻辑关系、提前量、滞后量和其他已知的制约因素)输入进度模型后所得到的一种结果,表明活动可以在该时段内实施。

在任一网络路径上,进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的时间,而不至于延误项目完工日期或违反进度制约因素,就是进度灵活性,被称为“总浮动时间”(又称“浮动时间”)。正常情况下,关键路径的总浮动时间为零。在进行PDM排序的过程中,取决于所用的制约因素,关键路径的总浮动时间可能是正值、零或负值。进度网络图可能有多条关键路径

自由浮动时间是指在不延误任何紧后活动最早开始日期或不违反进度制约因素的前提下,某进度活动可以推迟的时间量。

P178:

关键链法(CCM):是一种进度规划方法,允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲,以应对资源限制和项目不确定性。这种方法建立在关键路径法之上,考虑了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时不确定性对关键路径(通过关键路径法来确定)的影响。关键链法引入了缓冲和缓冲管理的概念。资源约束型关键路径就是关键链。

关键链法增加了作为“非工作进度活动”的持续时间缓冲,用来应对不确定性。放置在关键链末端的缓冲称为项目缓冲,用来保证项目不因关键链的延误而延误。其他缓冲,即接驳缓冲,则放置在非关键链与关键链的接合点,用来保护关键链不受非关键链延误的影响。关键链法不再管理网络路径的总浮动时间,而是重点管理剩余的缓冲持续时间与剩余的活动链持续时间之间的匹配关系

P179:资源优化技术是根据资源供需情况,来调整进度模型的技术,包括(但不限于):

l资源平衡。如果共享资源或关键资源只在特定时间可用,数量有限,或被过度分配,就需要进行资源平衡。也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变,通常是延长

l资源平滑。对进度模型中的活动进行调整,从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言,资源平滑不会改变项目关键路径,完工日期也不会延迟。也就是说,活动只在其自由和总浮动时间内延迟。因此,资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。

P180:建模技术包括(但不限于):

l假设情景分析。假设情景分析是对各种情景进行评估,预测它们对项目目标的影响(积极或消极的)。可以根据假设情景分析的结果,评估项目进度计划在不利条件下的可行性,以及为克服或减轻意外情况的影响而编制应急和应对计划。

l模拟。模拟技术基于多种不同的活动假设[通常使用三点估算的概率分布]计算出多种可能的项目工期,以应对不确定性。最常用的模拟技术是蒙特卡洛分析,它首先确定每个活动的可能持续时间概率分布,然后据此计算出整个项目的可能工期概率分布

P181:进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下,缩短进度工期,以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。进度压缩技术包括(但不限于):

l赶工。通过增加资源,以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术。赶工的例子包括:批准加班、增加额外资源或支付加急费用,来加快关键路径上的活动。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的,且位于关键路径上的活动。赶工并非总是切实可行,它可能导致风险和/或成本的增加

l快速跟进。一种进度压缩技术,将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。例如,在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基。快速跟进可能造成返工和风险增加

P182:虽然项目进度计划可用列表形式,但图形方式更常见。可以采用以下一种或多种图形来呈现:

l横道图。也称为甘特图,是展示进度信息的一种图表方式。横道图相对易读,常用于向管理层或客户汇报情况,追踪活动进度。

l里程碑图。与横道图类似,但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。也常用于向管理层或客户汇报情况。

l项目进度网络图。这些图形通常用节点法绘制,没有时间刻度,纯粹显示活动及其相互关系,有时也称为“纯逻辑图”。项目进度网络图也可以是包含时间刻度的进度网络图,有时称为“逻辑横道图”。项目进度网络图的另一种呈现形式是“时标逻辑图”,其中包含时间刻度和表示活动持续时间的横条,以及活动之间的逻辑关系。它用于优化展现活动之间的关系,许多活动都可以按顺序出现在图的同一行中。

P184:项目进度模型中的进度数据是用以描述和控制进度计划的信息集合。进度数据至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性,以及已知的全部假设条件与制约因素。经常可用作支持细节的信息包括(但不限于):

l按时段计列的资源需求,往往以资源直方图表示;

l备选的进度计划

l进度应急储备

进度数据还可包括资源直方图、现金流预测,以及订购与交付进度安排等。

第七章项目成本管理

P198:组织政策和程序可能影响采用哪种财务技术进行决策。可用的分析技术包括(但不限于):回收期、投资回报率、内部报酬率、现金流贴现和净现值。(考试会涉及更深层次)

P201:在项目生命周期中,项目估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高。例如,在启动阶段可得出项目的粗略量级估算(Rough Order of Magnitude,ROM),其区间为−25%到+75%;之后,随着信息越来越详细,确定性估算的区间可缩小至5%到+10%

细看讲义:机会成本、沉没成本、直接成本、间接成本。

P206:储备分析:为应对成本的不确定性,成本估算中可以包括应急储备(有时称为“应急费用”)。应急储备是包含在成本基准内的一部分预算,用来应对那些会影响项目的“已知—未知”风险。可以为某个具体活动建立应急储备,也可以为整个项目建立应急储备,还可以同时建立。应急储备可取成本估算值的某一百分比、某个固定值,或者通过定量分析来确定。随着项目信息越来越明确,可以动用、减少或取消应急储备(但不可以增加)。应该在成本文件中清楚地列出应急储备。应急储备由项目经理掌握,可作为考核项目经理绩效的依据。

管理储备用来应对会影响项目的“未知—未知”风险。管理储备不包括在成本基准中,但属于项目总预算和资金需求的一部分。当动用管理储备资助不可预见的工作时,就要把动用的管理储备增加到成本基准中,从而导致成本基准变更,成为应急储备。管理储备由高级管理层掌握。

P208:估算依据可包括:

l关于估算依据的文件(如估算是如何编制的);

l关于全部假设条件的文件;

l关于各种已知制约因素的文件;

l对估算区间的说明(如“10 000欧元±10%”就说明了预期成本的所在区间);

l对最终估算的置信水平的说明。

P212:类比和参数模型的成本及准确性可能差别很大。它们将最为可靠,如果:

l用来建立模型的历史信息准确

l模型中的参数易于量化

l模型可以调整,以便对大项目、小项目和各项目阶段都适用。

P214:根据成本基准,确定资金需求和阶段性(如季度或年度)资金需求。成本基准中既包括预计的支出,也包括预计的债务。项目资金通常以增量而非连续的方式投入,并且可能是非均衡的,呈现出阶梯状。如果有管理储备,则总资金需求等于成本基准加管理储备。在资金需求文件中,也可说明资金来源。

P216:项目成本控制包括:

l对造成成本基准变更的因素施加影响;

l确保所有变更请求都得到及时处理;

l当变更实际发生时,管理这些变更;

l确保成本支出不超过批准的资金限额,既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额,也不超出项目总限额;

l监督成本绩效,找出并分析与成本基准间的偏差;

l对照资金支出,监督工作绩效;

l防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更;

l向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本;

l设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。

P217:挣值管理(EVM)是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑,以评估项目绩效和进展的方法。它是一种常用的项目绩效测量方法。EVM的原理适用于所有行业所有项目。它针对每个工作包和控制账户,计算并监测以下三个关键指标:

lPV:计划价值,是为计划工作分配的经批准的预算。不包括管理储备。应该把该预算分配至项目生命周期的各个阶段。PV的总和有时被称为绩效测量基准(PMB),项目的总计划价值又被称为完工预算(BAC)。

lEV:挣值,是实际已完成工作的经批准的预算。EV的计算应该与PMB相对应,且所得的EV值不得大于相应组件的PV总预算。

lAC,实际成本,是在给定时段内,执行某工作而实际发生的成本,是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本。

若题目没有明确指明,都默认为典型情况:

计划价值

PV=计划单价*计划工作量

挣值

EV=计划单价*实际工作量

实际成本

AC=实际单价*实际工作量

完工预算

BAC=计划单价*计划总工作量

剩余工作所需的钱

BAC-EV=计划单价*计划剩余工作量

完工百分百

EV/BAC=实际工作量/计划总工作量

完工时,且范围不变:PV=BAC=EV,SV=0,SPT=1

成本偏差

CV=EV-AC=实际工作量*(计划单价-实际单价)

>0,节约,好!

<0,超支,不好!

进度偏差

SV=EV-PV=计划单价*(实际工-计划工)

>0,提前,好!

<0,滞后,不好!

成本绩效指数

CPI=EV/AC=计划单价/实际单价

>1,节约,好!

<1,超支,不好!

进度绩效指数

SPI=EV/PV=实际工/计划工

>1,超前,好!

<1,滞后,不好!

总结:EV在前或在上,大于的都是好的;成本和AC有关,进度和PV有关。

完工估算

典 型:EAC=BAC/CPI

默认情况

非典型:EAC=AC+(BAC-EV)

复 杂:EAC=AC+(BAC-EV)/(SPI*CPI)

完工尚需估算

典 型:ETC=(BAC-EV)/CPI

默认情况

非典型:ETC=BAC-EV

复 杂:ETC=(BAC-EV)/(SPI*CPI)

分母:绩效指标

完工尚需绩效指数

典 型:TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)=需要的钱/剩下的钱

>1,不够用,不好!

<1,足够用,好!

非典型:TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)=需要的钱/剩下的钱

完工偏差

VAC=BAC-EAC

>0,节约,好!

<0,超支,不好!

P222:绩效审查包括:偏差分析(CV、SV)、趋势分析(EAC、ETC、TCPI)、挣值绩效(SPI、CPI、TCPI)。

第八章项目质量管理

P228:无论什么项目,未达到质量要求,都会给某个或全部项目干系人带来严重的负面后果,例如:

l为满足客户要求而让项目团队超负荷工作,就可能导致利润下降、项目风险增加,以及员工疲劳、出错或返工;

l为满足项目进度目标而仓促完成预定的质量检查,就可能造成检验疏漏、利润下降,以及后续风险增加。

质量与等级不是相同的概念。质量作为实现的性能或成果,是“一系列内在特性满足要求的程度(ISO 9000)”。等级作为设计意图,是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类。质量水平未达到质量要求肯定是个问题,而低等级不一定是个问题。例如:

l一个低等级(功能有限)、高质量(无明显缺陷,用户手册易读)的软件产品,也许不是问题。该产品适合一般使用。

l一个高等级(功能繁多)、低质量(有许多缺陷,用户手册杂乱无章)的软件产品,也许是个问题。该产品的功能会因质量低劣而无效和/或低效。

P229:

预防胜于检查。质量应该被规划和设计,并且在项目的管理过程或可交付成果生产过程中被建造出来(而不是被检查出来)。预防错误的成本通常远低于在检查或使用中发现并纠正错误的成本。

持续改进。由休哈特提出并经戴明完善计划—实施—检查—行动(PDCA)循环是质量改进的基础。另外,诸如全面质量管理(TQM)、六西格玛和精益六西格玛等质量管理举措,也可以改进项目的管理质量及项目的产品质量。常用的过程改进模型包括马尔科姆·波多里奇模型、组织级项目管理成熟度模型(OPM3®)和能力成熟度集成模型(CMMI®)

P235:

质量成本(COQ)包括在产品生命周期中为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求,以及因未达到要求(返工),而发生的所有成本。失败成本常分内部(项目内部发现的)和外部(客户发现的)两类。失败成本也称为劣质成本。图8-5给出了每类质量成本的一些例子。

预防成本还包括:供应商调查、过程研究和改进。

评价成本还包括:鉴定成本、评估、设计确认成本、质量审计成本。

内部失败成本:文档更正成本、工程变动成本、额外材料和库存。

外部失败成本:责任判定成本、产品召回成本、投诉处理成本、产品修正措施成本。

P236:七种基本质量工具(由“石川馨”提出),也称7QC工具,用于在PDCA循环的框架内解决与质量相关的问题。

l因果图,又称鱼骨图石川图。问题陈述放在鱼骨的头部,作为起点,用来追溯问题来源,回推到可行动的根本原因。要在被视为特殊偏差的不良结果与非随机原因之间建立联系,鱼骨图往往是行之有效的。

l流程图,也称过程图,用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中,所需要的步骤顺序和可能分支。它通过映射SIPOC模型(五要素:供应商、输入、过程、输出、客户)中的水平价值链的过程细节,来显示活动、决策点、分支循环、并行路径及整体处理顺序。流程图可能有助于了解和估算一个过程的质量成本。通过工作流的逻辑分支及其相对频率,来估算质量成本。这些逻辑分支,是为完成符合要求的成果而需要开展的一致性工作和非一致性工作的细分

l核查表,又称计数表,是用于收集数据的查对清单。用核查表收集的关于缺陷数量或后果的数据,又经常使用帕累托图来显示。

l帕累托图,是一种特殊的垂直条形图,用于识别造成大多数问题的少数重要原因。在横轴上所显示的原因类别,作为有效的概率分布,涵盖100%的可能观察结果

l直方图,是一种特殊形式的条形图,用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状。与控制图不同,直方图不考虑时间对分布内的变化的影响。

l控制图,用来确定一个过程是否稳定,或者是否具有可预测的绩效。根据协议要求而制定的规范上限和下限,反映了可允许的最大值和最小值。超出规范界限就可能受处罚。上下控制界限不同于规范界限。控制界限根据标准的统计原则,通过标准的统计计算确定,代表一个稳定的过程的自然波动范围。项目经理和干系人可基于计算出的控制界限,发现须采取纠正措施的检查点,以便预防非自然的绩效。纠正措施旨在维持一个有效过程的自然稳定性。对于重复性过程,控制界限通常设在离过程均值(0西格玛)±3西格玛的位置。如果(1)某个数据点超出控制界限,或(2)连续7个点落在均值上方,或(3)连续7个点落在均值下方,就认为过程已经失控。控制图可用于监测各种类型的输出变量。虽然控制图最常用来跟踪批量生产中的重复性活动,但也可用来监测成本与进度偏差、产量、范围变更频率或其他管理工作成果,以便帮助确定项目管理过程是否受控。

l散点图,又称相关图,标有许多坐标点(X,Y),解释因变量Y相对于自变量X的变化。相关性可能成正比例(正相关)、负比例(负相关)或不存在(零相关)。如果存在相关性,就可以画出一条回归线,来估算自变量的变化将如何影响因变量的值。

P239:实验设计(DOE,由“田口玄一”提出)是一种统计方法,用来识别哪些因素会对正在生产的产品或正在开发的流程的特定变量产生影响。DOE可以在规划质量管理过程中使用,以确定测试的数量和类别,以及这些测试对质量成本的影响。

P240:

统计抽样是指从目标总体中选取部分样本用于检查。抽样的频率和规模应在规划质量管理过程中确定,以便在质量成本中考虑测试数量和预期废料等。

力场分析:显示变更的推力和阻力的图形。

P241:过程改进计划详细说明对项目管理过程产品开发过程进行分析的各个步骤,以识别增值活动。需要考虑的方面包括:

l过程边界。描述过程的目的、过程的开始和结束、过程的输入输出、过程责任人和干系人

l过程配置。含有确定界面的过程图形,以便于分析。

l过程测量指标。与控制界限一起,用于分析过程的效率。

l绩效改进目标。用于指导过程改进活动。

P242:

核对单是一种结构化工具,通常具体列出各项内容,用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行。质量核对单应该涵盖在范围基准中定义的验收标准

P244:

实施质量保证过程也为持续过程改进创造条件。持续过程改进是指不断地改进所有过程的质量。通过持续过程改进,可以减少浪费消除非增值活动,使各过程在更高的效率与效果水平上运行。

P245:

实施质量保证过程使用规划质量管理和控制质量过程的工具和技术。除此之外,其他可用的工具包括:

l亲和图。亲和图与心智图相似。针对某个问题,产生出可联成有组织的想法模式的各种创意。在项目管理中,使用亲和图确定范围分解的结构,有助于WBS的制定。

l过程决策程序图(PDPC)。用于理解一个目标与达成此目标的步骤之间的关系。PDPC有助于制定应急计划,因为它能帮助团队预测那些可能破坏目标实现的中间环节。

l关联图。关系图的变种,有助于在包含相互交叉逻辑关系(可有多达50个相关项)的中等复杂情形中创新性地解决问题。

l树形图。也称系统图,可用于表现诸如WBS、RBS(风险分解结构)和OBS(组织分解结构)的层次分解结构。在项目管理中,树形图依据定义嵌套关系的一套系统规则,用层次分解形式直观地展示父子关系。树形图可以是横向(如风险分解结构)或纵向(如团队层级图或OBS)的。因为树形图中的各嵌套分支都终止于单一的决策点,就可以像决策树一样为已系统图解的、数量有限的依赖关系确立预期值。

l优先矩阵。用来识别关键事项和合适的备选方案,并通过一系列决策,排列出备选方案的优先顺序。先对标准排序和加权,再应用于所有备选方案,计算出数学得分,对备选方案排序。

l活动网络图。过去称为箭头图,包括两种格式的网络图:AOA(活动箭线图)和最常用的AON(活动节点图)。活动网络图连同项目进度计划编制方法一起使用,如计划评审技术(PERT)、关键路径法(CPM)和紧前关系绘图法(PDM)。

l矩阵图。一种质量管理和控制工具,使用矩阵结构对数据进行分析。在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。

P247:

质量审计是用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化的、独立的过程。质量审计的目标是:

l识别全部正在实施的良好及最佳实践;

l识别全部违规做法、差距及不足;

l分享所在组织和/或行业中类似项目的良好实践;

l积极、主动地提供协助,以改进过程的执行,从而帮助团队提高生产效率;

l强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献。

采取后续措施纠正问题,可以带来质量成本的降低,并提高发起人或客户对项目产品的接受度。质量审计可事先安排,也可随机进行;可由内部或外部审计师进行。

质量审计还可确认已批准的变更请求(包括更新、纠正措施、缺陷补救和预防措施)的实施情况。

过程分析是指按照过程改进计划中概括的步骤来识别所需的改进。它也要检查在过程运行期间遇到的问题、制约因素,以及发现的非增值活动。过程分析包括根本原因分析——用于识别问题、探究根本原因,并制定预防措施的一种具体技术。

P250:

l预防(保证过程中不出现错误)与检查(保证错误不落到客户手中);

l属性抽样(结果为合格或不合格)与变量抽样(在连续的量表上标明结果所处的位置,表明合格的程度);

l公差(结果的可接受范围)与控制界限(在统计意义上稳定的过程或过程绩效的普通偏差的边界)。

P252:检查是指检验工作产品,以确定是否符合书面标准。检查的结果通常包括相关的测量数据。检查可在任何层次上进行,例如可以检查单个活动的成果,或者项目的最终产品。检查也可称为审查、同行审查、审计或巡检等。在某些应用领域,这些术语的含义比较狭窄和具体。检查也可用于确认缺陷补救

P253:控制质量过程的一个目的就是确定可交付成果的正确性。开展控制质量过程的结果,是核实的可交付成果核实的可交付成果是确认范围过程的一项输入,以便正式验收。

第九章项目人力资源管理

关于权力的分类,共有五种。其中在面对比你级别高的管理人员时,使用专家权力、参照权力非常有效。参照性权力也叫做暗示权力,即与一些有权威的人有关系。下面是按权力的好坏进行排序:

权力类型

权力来源

使用对象

适用阶段

其它

专家权力

个人

任何人

后期使用

奖励权力

职位

下属

任何阶段

正式权力

职位

下属

早期阶段

最好的权力

参照性权力

个人

任何人

任何阶段

与领导关系

惩罚/强制权力

职位

下属

任何阶段

最有效的权力

P261:可采用多种格式来记录团队成员的角色与职责。大多数格式属于以下三类:层级型、矩阵型和文本型。

l层级型。可以采用传统的组织结构图,自上而下地显示各种职位及其相互关系。WBS显示项目可交付成果的分解,而组织分解结构(OBS)则按照组织现有的部门、单元或团队排列,并在每个部门下列出项目活动或工作包。资源分解结构(RBS)是按资源类别和类型,对资源的层级列表,有利于规划和控制项目工作。每向下一个层次都代表对资源的更详细描述,直到可以与工作分解结构(WBS)相结合,用来规划和监控项目工作。资源分解结构对追踪项目成本很有用,并可与组织的会计系统对接。它可包含人力资源以外的其他各类资源。

l矩阵型。责任分配矩阵(RAM)是用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格。它显示工作包或活动与项目团队成员之间的关系。矩阵图能反映与每个人相关的所有活动,以及与每项活动相关的所有人员。它也可确保任何一项任务都只有一个人负责,从而避免职责不清。RAM的一个例子是RACI(执行、负责、咨询和知情)矩阵。分配给每项工作的资源可以是个人或小组。如果团队是由内部和外部人员组成,RACI矩阵对明确划分角色和期望特别有用。

l文本型。如果需要详细描述团队成员的职责,就可以采用文本型。文本型文件通常以概述的形式,提供诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息。这种文件有多种名称,如职位描述、角色—职责—职权表。该文件可作为未来项目的模板,特别是在根据当前项目的经验教训对其内容进行更新之后。

P263:

组织理论阐述个人、团队和组织部门的行为方式。有效利用组织理论中的通用知识,可以节约编制人力资源管理计划的时间、成本及人力投入,提高规划工作的效率。在不同的组织结构中,人们可能有不同的表现、不同的业绩,可能展现出不同的交际特点。认识到这一点是非常重要的。此外,可以根据组织理论灵活使用领导风格,以适应项目生命周期中团队成熟度的变化

P264:人力资源管理计划包括(但不限于)以下内容:

l角色和职责。在罗列完成项目所需的角色和职责时,需要考虑下述各项内容:

○ 角色。还应该明确和记录各角色的职权、职责和边界。

○ 职权。

○ 职责。

○ 能力。一旦发现成员的能力与职责不匹配,就应主动采取措施,如安排培训、招募新成员、调整进度计划或工作范围。

l项目组织图。项目组织图以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。基于项目的需要,项目组织图可以是正式或非正式的,非常详细或高度概括的。

l人员配备管理计划。人员配备管理计划是人力资源管理计划的组成部分,说明将在何时、以何种方式获得项目团队成员,以及他们需要在项目中工作多久。它描述了如何满足项目对人力资源的需求。基于项目的需要,人员配备管理计划可以是正式或非正式的,非常详细或高度概括的。应该在项目期间不断更新人员配备管理计划,以指导持续进行的团队成员招募和发展活动。人员配备管理计划的内容因应用领域和项目规模而异,但都应包括:

○ 人员招募。

○ 资源日历。表明每种具体资源的可用工作日和工作班次的日历。在人员配备管理计划中,需要规定项目团队成员个人或小组的工作时间框架,并说明招募活动何时开始。项目管理团队可用资源直方图向所有干系人直观地展示人力资源分配情况。资源直方图显示在整个项目期间每周(或每月)需要某人、某部门或整个项目团队的工作小时数。可在资源直方图中画一条水平线,代表某特定资源最多可用的小时数。如果柱形超过该水平线,就表示需要采用资源优化策略,如增加资源或修改进度计划。

○ 人员遣散计划。事先确定遣散团队成员的方法与时间,对项目和团队成员都有好处。一旦把团队成员从项目中遣散出去,项目就不再负担与这些成员相关的成本,从而节约项目成本如果已经为员工安排好向新项目的平滑过渡,则可以提高士气。人员遣散计划也有助于减轻项目过程中或项目结束时可能发生的人力资源风险

○ 培训需要。如果预计配给的团队成员不具备所要求的能力,则要制定一个培训计划,将培训作为项目的组成部分。培训计划中也可说明应该如何帮助团队成员获得相关证书,以提高他们的工作能力,从而使项目从中受益。

○ 认可与奖励。需要用明确的奖励标准和事先确定的奖励制度来促进并加强团队成员的优良行为。应该针对团队成员可以控制的活动和绩效进行认可与奖励。

○ 合规性。人员配备管理计划中可包含一些策略,以遵循适用的政府法规、工会合同和其他现行的人力资源政策。

○ 安全。应该在人员配备管理计划和风险登记册中规定一些政策和程序,使团队成员远离安全隐患。

P268:在组建项目团队过程中,应特别注意下列事项:

l项目经理或项目管理团队应该进行有效谈判,并影响那些能为项目提供所需人力资源的人员。

l不能获得项目所需的人力资源,可能影响项目进度、预算、客户满意度、质量和风险。人力资源不足或人员能力不足会降低项目成功的概率,甚至可能导致项目取消。

l如因制约因素(如经济因素或其他项目对资源的占用)而无法获得所需人力资源,在不违反法律、规章、强制性规定或其他具体标准的前提下,项目经理或项目团队可能不得不使用替代资源(也许能力较低)。

P269:

会影响组建项目团队过程的事业环境因素包括(但不限于):

l现有人力资源情况,包括可用性、能力水平、以往经验、对本项目工作的兴趣和成本费率;

l人事管理政策,如影响外包的政策;

l组织结构;

l集中办公或多个工作地点。

P270:组建项目团队的工具与技术

l预分派。如果项目团队成员是事先选定的,他们就是被预分派的。预分派可在下列情况下发生:在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作;项目取决于特定人员的专有技能;或者,项目章程中指定了某些人员的工作分派。

l谈判。通过谈判完成人员分派。例如,项目管理团队需要与下列各方谈判:

Ø职能经理。确保项目能够在需要时获得具备适当能力的人员,确保项目团队成员能够、愿意并且有权在项目上工作,直到完成其职责。

Ø执行组织中的其他项目管理团队。合理分配稀缺或特殊人力资源。

Ø外部组织、卖方、供应商、承包商等。获取合适的、稀缺的、特殊的、合格的、经认证的或其他诸如此类的特殊人力资源。特别需要注意与外部谈判有关的政策、惯例、流程、指南、法律及其他标准。

l招募。如果执行组织不能提供为完成项目所需的人员,就需要从外部获得所需的服务,这可能包括雇佣独立咨询师,或把相关工作分包给其他组织。

l虚拟团队。可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。现代沟通技术(如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等)使虚拟团队成为可行。虚拟团队模式使人们有可能:

Ø在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队;

Ø为项目团队增加特殊技能,即使相应的专家不在同一地理区域;

Ø将在家办公的员工纳入团队;

Ø在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队;

Ø将行动不便者或残疾人纳入团队;

Ø执行那些原本会因差旅费用过高而被否决的项目。

虚拟团队也有一些缺点,例如,可能产生误解,有孤立感,团队成员之间难以分享知识和经验,采用通信技术的成本。在虚拟团队的环境中,沟通规划变得尤为重要。可能需要花更多时间,来设定明确的期望,促进沟通,制定冲突解决方法,召集人员参与决策,理解文化差异,以及共享成功喜悦。

l多标准决策分析。制定出选择标准,并据此对候选团队成员进行定级或打分。根据各种因素对团队的不同重要性,赋予选择标准不同的权重。例如,可用下列标准对团队成员进行打分:可用性、成本、经验、能力、知识、技能、态度、国际因素。

P274:项目经理在全球化环境和富有文化多样性的项目中工作。团队成员经常来自不同的行业,讲不同的语言;有时甚至会在工作中使用一种特别的“团队语言”,而不是使用他们的母语。项目管理团队应该利用文化差异,在整个项目生命周期中致力于发展和维护项目团队,并促进在相互信任的氛围中充分协作。通过建设项目团队,可以改进人际技巧、技术能力、团队环境及项目绩效。在整个项目生命周期中,团队成员之间都要保持明确、及时、有效(包括效果和效率两个方面)的沟通。建设项目团队的目标包括(但不限于):

l提高团队成员的知识和技能,以提高他们完成项目可交付成果的能力,并降低成本、缩短工期和提高质量。

l提高团队成员之间的信任和认同感,以提高士气、减少冲突和增进团队协作。

l创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化,以便(1)提高个人和团队生产率,振奋团队精神,促进团队合作;(2)促进团队成员之间的交叉培训和辅导,以分享知识和经验。

P275:

培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动。培训可以是正式或非正式的。培训方式包括课堂培训、在线培训、计算机辅助培训、在岗培训(由其他项目团队成员提供)、辅导及训练。如果项目团队成员缺乏必要的管理或技术技能,可以把对这种技能的培养作为项目工作的一部分。应该按人力资源管理计划中的安排来实施预定的培训。也应该根据管理项目团队过程中的观察、交谈和项目绩效评估的结果,来开展必要的计划外培训,培训成本通常应该包括在项目预算中,或者由执行组织承担,如果增加的技能有利于未来的项目。培训可以由内部或外部培训师来执行。

P276:有一种关于团队发展的模型叫塔克曼阶梯理论,其中包括团队建设通常要经过的五个阶段。尽管这些阶段通常按顺序进行,然而,团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见。如果团队成员曾经共事过,项目团队建设也可跳过某个阶段。

l形成阶段。在本阶段,团队成员相互认识,并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职责。团队成员倾向于相互独立,不一定开诚布公

l震荡阶段。在本阶段,团队开始从事项目工作,制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见,团队环境可能变得事与愿违。

l规范阶段。在规范阶段,团队成员开始协同工作,并调整各自的工作习惯和行为来支持团队,团队成员开始相互信任

l成熟阶段。进入这一阶段后,团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相互依靠,平稳高效地解决问题

l解散阶段。在解散阶段,团队完成所有工作,团队成员离开项目。通常在项目可交付成果完成之后,再释放人员,解散团队;或者,在结束项目或阶段过程中解散团队。

某个阶段持续时间的长短,取决于团队活力、团队规模和团队领导力。项目经理应该对团队活力有较好的理解,以便有效地带领团队经历所有阶段。

P277:

基本规则:对项目团队成员的可接受行为做出明确规定。尽早制定并遵守明确的规则,有助于减少误解,提高生产力。对诸如行为规范、沟通方式、协同工作、会议礼仪等的基本规则进行讨论,有利于团队成员相互了解对方的价值观。规则一旦建立,全体项目团队成员都必须遵守

集中办公:也被称为“紧密矩阵”,是指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作,以增强团队工作能力。集中办公既可以是临时的(如仅在项目特别重要的时期),也可以贯穿整个项目。实施集中办公策略,可借助团队会议室(有时称“作战室”)、张贴进度计划的场所,以及其他能增进沟通和集体感的设施。尽管集中办公是一种良好的团队建设策略,但虚拟团队的使用也能带来很多好处,例如,使用更多熟练资源,降低成本,减少出差,减少搬迁费用,拉近团队成员与供应商、客户或其他重要干系人的距离

认可与奖励:最初的奖励计划是在规划人力资源管理过程中编制的。必须认识到,只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励,才是有效的奖励。在管理项目团队过程中,通过项目绩效评估,以正式或非正式的方式做出奖励决定。在决定认可与奖励时,应考虑文化差异

通常,金钱是奖励制度中的有形奖励,然而也存在各种同样有效、甚至更加有效的无形奖励。大多数项目团队成员会因得到成长机会获得成就感及用专业技能迎接新挑战,而受到激励。项目经理应该在整个项目生命周期中尽可能地给予表彰,而不是等到项目完成时。

P278:

团队绩效评价:随着项目团队建设工作(如培训、团队建设和集中办公等)的开展,项目管理团队应该对项目团队的有效性进行正式或非正式评价。有效的团队建设策略和活动可以提高团队绩效,从而提高实现项目目标的可能性。团队绩效评价标准应由全体相关各方联合确定,并被整合到建设项目团队过程的输入中。

基于项目技术成功度(包括质量水平)、项目进度绩效(按时完成)和成本绩效(在财务约束条件内完成),来评价团队绩效。以任务结果为导向是高效团队的重要特征。

评价团队有效性的指标可包括:

l个人技能的改进,从而使成员更有效地完成工作任务;

l团队能力的改进,从而使团队更好地开展工作;

l团队成员离职率的降低;

l团队凝聚力的加强,从而使团队成员公开分享信息和经验,并互相帮助,来提高项目绩效。

P281:

管理项目团队的输入之一:工作绩效报告。工作绩效报告能够提供当前项目状态与预期项目状态的比较。从进度控制、成本控制、质量控制和范围确认中得到的结果,有助于项目团队管理。绩效报告和相关预测报告中的信息,有助于确定未来的人力资源需求,开展认可与奖励,以及更新人员配备管理计划

P283:

有五种常用的冲突解决方法。由于每种方法都有各自的地位和用途,以下所列没有特定顺序:

l撤退/回避。从实际或潜在冲突中退出,将问题推迟到准备充分的时候,或者将问题推给其他人员解决。

l缓和/包容。强调一致而非差异;为维持和谐与关系而退让一步,考虑其他方的需要

l妥协/调解。为了暂时或部分解决冲突,寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。

l强迫/命令。以牺牲其他方为代价,推行某一方的观点;只提供赢—输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题。

l合作/解决问题。综合考虑不同的观点和意见,采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。

备注:冲突主要来源于资源和进度(项目后期)。

第十章项目沟通管理

P290:规划沟通管理:虽然所有项目都需要进行信息沟通,但是各项目的信息需求和信息发布方式可能差别很大。此外,在本过程中,需要适当考虑并合理记录用来存储、检索和最终处置项目信息的方法。需要考虑的重要因素包括(但不限于):

l谁需要什么信息和谁有权接触这些信息;

l他们什么时候需要信息;

l信息应存储在什么地方;

l信息应以什么形式存储;

l如何检索这些信息;

l是否需要考虑时差、语言障碍和跨文化因素等。

应该在整个项目期间,定期审查出自规划沟通管理过程的成果,以确保其持续适用。

P292:

沟通需求分析:项目经理还应该使用潜在沟通渠道或路径的数量,来反映项目沟通的复杂程度。潜在沟通渠道的总量为n(n− 1)/2,其中,n代表干系人的数量。例如,有10个系人的项目,就有10(10− 1)/2=45条潜在沟通渠道。因此,在规划项目沟通时,需要做的一件重要工作就是,确定和限制谁应该与谁沟通,以及谁将接收何种信息。

可能影响沟通技术选择的因素包括:

l信息需求的紧迫性。需要考虑信息传递的紧迫性、频率和形式,它们可能因项目而异,也可能因项目阶段而异。

l技术的可用性。需要确保沟通技术在整个项目生命周期中,对所有干系人,都具有兼容性、有效性和开放性。

l易用性。需要确保沟通技术适合项目参与者,并制定合理的培训计划(如果必要)。

l项目环境。需要确认团队将面对面工作或在虚拟环境下工作,成员将处于一个或多个时区,他们是否使用多种语言,以及是否存在影响沟通的其他环境因素,如文化。

l信息的敏感性和保密性。需要确定相关信息是否属于敏感或机密信息,是否需要采取特别的安全措施,并在此基础上选择最合适的沟通技术。

用于促进沟通和信息交换的沟通模型,可能因不同项目而异,也可能因同一项目的不同阶段而异。下图是基本的沟通模型,其中包括沟通双方,即发送方和接收方。媒介是指技术媒介,包括沟通模式,而噪声则是可能干扰或阻碍信息传递的任何因素。基本沟通模型中的步骤为:

l编码。发送方把思想或观点转化(编码)为语言。

l传递信息。发送方通过沟通渠道(媒介)发送信息。信息的传递可能受各种因素的干扰,如距离、不熟悉的技术、不合适的基础设施、文化差异和缺乏背景信息等。这些因素统称为噪声。(例:写字潦草是噪声)

l解码。接收方把信息还原成有意义的思想或观点。

l告知收悉。接收到信息后,接收方需告知对方已收到信息(告知收悉),但这并不一定意味着同意或理解信息的内容

l反馈/反应。对收到的信息进行解码并理解之后,接收方把还原出来的思想或观点编码成信息,再传递给最初的发送方。

P294:

可以使用多种沟通方法在项目干系人之间共享信息。这些方法可以大致分为:

l交互式沟通。在两方或多方之间进行多向信息交换。这是确保全体参与者对特定话题达成共识的最有效的方法,包括会议、电话、即时通信、视频会议等。

l推式沟通。把信息发送给需要接收这些信息的特定接收方。这种方法可以确保信息的发送,但不能确保信息送达受众或被目标受众理解。推式沟通包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、日志、新闻稿等。

l拉式沟通。用于信息量很大或受众很多的情况。要求接收者自主自行地访问信息内容。这种方法包括企业内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库等。

项目干系人可能需要对沟通方法的选择展开讨论并取得一致意见。应该基于下列因素来选择沟通方法:沟通需求、成本和时间限制、相关工具和资源的可用性,以及对相关工具和资源的熟悉程度

P296、P406:沟通管理计划是项目管理计划的组成部分,描述将如何对项目沟通进行规划,结构化和监控。该计划包括如下信息:

l干系人的沟通需求

l需要沟通的信息,包括语言、格式、内容、详细程度;

l发布信息的原因

l发布信息及告知收悉或做出回应(如适用)的时限和频率;

l负责沟通相关信息的人员;

l负责授权保密信息发布的人员

l将要接收信息的个人或小组;

l传递信息的技术或方法,如备忘录、电子邮件和/或新闻稿等;

l为沟通活动分配的资源,包括时间和预算;

l问题升级程序,用于规定下层员工无法解决问题时的上报时限和上报路径;

l随项目进展,对沟通管理计划进行更新与优化的方法;

l通用术语表;

l项目信息流向图、工作流程(兼有授权顺序)、报告清单、会议计划等;

l沟通制约因素,通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等。

P301:管理沟通的工具技术:报告绩效,是指收集发布绩效信息,包括状况报告、进展测量结果及预测结果。应该定期收集基准数据与实际数据,进行对比分析,以便了解和沟通项目进展与绩效,并对项目结果做出预测。

需要向每位受众适度地提供信息。可以是简单的状态报告,也可以是详尽的报告;可以是定期编制的报告,也可以是异常情况报告。较为详尽的报告可能包括:

l对过去绩效的分析;

l项目预测分析,包括时间与成本;

l风险和问题的当前状态;

l本报告期完成的工作;

l下个报告期需要完成的工作;

l本报告期被批准的变更的汇总;

l需要审查和讨论的其他相关信息。

第十一章项目风险管理

P310:已发生的消极项目风险被视为问题。

组织把风险看做不确定性给项目和组织目标造成的影响。基于不同的风险态度,组织和干系人愿意接受不同程度的风险。组织和干系人的风险态度受多种因素影响,这些因素大体可分为三类:

l风险偏好。为了预期的回报,一个实体愿意承受不确定性的程度。

l风险承受力。组织或个人能承受的风险程度、数量或容量。

l风险临界值。干系人特别关注的特定的不确定性程度或影响程度。低于风险临界值,组织会接受风险;高于风险临界值,组织将不能承受风险。

P314:

规划风险管理过程在项目构思阶段就应开始,并在项目规划阶段的早期完成

风险敞口=风险概率*影响结果。(常用于计算是否值得购买保险从而转移风险)

P316:

风险管理计划是项目管理计划的组成部分,描述将如何安排与实施风险管理活动。风险管理计划包括以下内容:

l方法论。确定项目风险管理将使用的方法、工具及数据来源。

l角色与职责。确定风险管理计划中每个活动的领导者和支持者,以及风险管理团队的成员,并明确其职责。

l预算。根据分配的资源估算所需资金,并将其纳入成本基准,制定应急储备和管理储备的使用方案。

l时间安排。确定在项目生命周期中实施风险管理过程的时间和频率,制定进度应急储备的使用方案,确定风险管理活动并纳入项目进度计划中。

l风险类别。规定对潜在风险成因的分类方法。有几种方法可以使用,例如,基于项目目标的分类方法。风险分解结构(Risk Breakdown Structure,RBS)有助于项目团队在识别风险的过程中发现有可能引起风险的多种原因。

l风险概率和影响的定义。为了确保风险分析的质量和可信度,需要对项目环境中特定的风险概率和影响的不同层次进行定义。在规划风险管理过程中,应根据具体项目的需要,裁剪通用的风险概率和影响定义,供后续过程使用。

l概率和影响矩阵。概率和影响矩阵是把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响映射起来的表格。根据风险可能对项目目标产生的影响,对风险进行优先排序。进行排序的典型方法是使用查询表概率和影响矩阵通常由组织来设定概率和影响的各种组合,并据此设定高、中、低风险级别。

l修订的干系人承受力。可在规划风险管理过程中对干系人的承受力进行修订,以适应具体项目的情况。

l报告格式。规定将如何记录、分析和沟通风险管理过程的结果,规定风险登记册及其他风险报告的内容和格式。

l跟踪。规定将如何记录风险活动,促进当前项目的开展,以及将如何审计风险管理过程。

P321:风险识别活动的参与者可包括:项目经理、项目团队成员、风险管理团队(如有)、客户、项目团队之外的主题专家、最终用户、其他项目经理、干系人和风险管理专家。虽然上述人员往往是风险识别过程的关键参与者,但还应鼓励全体项目人员参与潜在风险的识别工作。项目团队应参与识别风险过程,以便创造并维持团队成员对风险及其应对措施的主人翁感和责任感

P324:

文档审查:对项目文档(包括各种计划、假设条件、以往的项目文档、协议和其他信息)进行结构化审查。项目计划的质量,以及这些计划与项目需求和假设之间的匹配程度,都可能是项目的风险指示器。

可用于风险识别的信息收集技术包括:

l头脑风暴。头脑风暴的目的是获得一份综合的项目风险清单。通常由项目团队开展头脑风暴,团队以外的多学科专家也经常参与其中。在主持人的引导下,参加者提出各种关于项目风险的主意。

l德尔菲技术。德尔菲技术是组织专家达成一致意见的一种方法。项目风险专家匿名参与其中。组织者使用调查问卷就重要的项目风险征询意见,然后对专家的答卷进行归纳,并把结果反馈给专家做进一步评论。这个过程反复几轮后,就可能达成一致意见。德尔菲技术有助于减轻数据的偏倚,防止任何个人对结果产生不恰当的影响。

l访谈。访谈有经验的项目参与者、干系人或相关主题专家,有助于识别风险。

l根本原因分析。根本原因分析是发现问题、找到其深层原因并制定预防措施的一种特定技术。

P326:

SWOT分析:这种技术从项目的每个优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threat)出发,对项目进行考察,把产生于内部的风险都包括在内,从而更全面地考虑风险。首先,从项目、组织或一般业务范围的角度识别组织的优势和劣势。然后,通过SWOT分析再识别出由组织优势带来的各种项目机会,以及由组织劣势引发的各种威胁。这一分析也可用于考察组织优势能够抵消威胁的程度,以及机会可以克服劣势的程度

P327:

最初的风险登记册包括的信息有:已识别风险清单、潜在应对措施清单。

P328:

实施定性风险分析过程的主要作用是,使项目经理能够降低项目的不确定性级别,并重点关注高优先级的风险

P329:建立概率和影响层级的定义,有助于减少偏见的影响。风险行动的时间紧迫性可能会放大风险的重要性。对项目风险相关信息的质量进行评估,也有助于澄清关于风险重要性的评估结果。

P331:

根据风险发生的概率及发生后对目标的影响程度,对每个风险进行评级。组织应该规定怎样的概率和影响组合是高风险、中等风险和低风险。在黑白矩阵里,用不同的灰度表示不同的风险级别。如图所示,深灰色(数值最大)区域代表高风险,中度灰色(数值最小)区域代表低风险,而浅灰色(数值介于最大和最小之间)区域代表中等风险。通常,在项目开始之前,组织就要制定风险评级规则,并将其纳入组织过程资产。在规划风险管理过程中,应该把风险评级规则裁剪成适合具体项目。

P332:

风险数据质量评估:是评估风险数据对风险管理的有用程度的一种技术。它考察人们对风险的理解程度,以及考察风险数据的准确性、质量、可靠性和完整性。

使用低质量的风险数据,可能导致定性风险分析起不到应有的作用。如果数据质量无法接受,就可能需要收集更好的数据。收集相关风险信息经常比较困难,要消耗比原计划更多的时间和资源。通常,随着对组织的风险态度的确定,就能确定量表中的数值。

P333:

风险紧迫性评估:可以把近期就需要应对的风险确定为更紧迫的风险。风险的可监测性、风险应对的时间要求、风险征兆和预警信号,以及风险等级等,都是确定风险优先级应考虑的指标。在某些定性分析中,可以综合考虑风险的紧迫性及从概率和影响矩阵中得到的风险等级,从而得到最终的风险严重性级别。

P335:

作为控制风险过程的一部分,应反复开展实施定量风险分析过程,以确定整体项目风险的降低程度是否令人满意。可以根据风险的发展趋势适当增减风险管理活动

P336:

实施定量风险分析的工具技术有:

数据收集和展示技术:访谈、概率分布。

定量风险分析和建模技术:敏感性分析、预期货币价值分析EMV、建模和模拟。

l访谈。访谈技术利用经验和历史数据,对风险概率及其对项目目标的影响进行量化分析。所需的信息取决于所用的概率分布类型。在风险访谈中,应该记录风险区间的合理性及其所依据的假设条件,以便洞察风险分析的可靠性和可信度。

l概率分布。在建模和模拟中广泛使用的连续概率分布,代表着数值的不确定性,如进度活动的持续时间和项目组成部分的成本的不确定性。不连续分布用于表示不确定性事件,如测试结果或决策树的某种可能情景等。如果在具体的最高值和最低值之间,没有哪个数值的可能性比其他数值更高,就可以使用均匀分布,如在早期的概念设计阶段

l敏感性分析。敏感性分析有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响。它有助于理解项目目标的变化与各种不确定因素的变化之间存在怎样的关联。把所有其他不确定因素固定在基准值,考察每个因素的变化会对目标产生多大程度的影响。敏感性分析的典型表现形式是龙卷风图。对于那些定量分析显示可能收益大于消极影响的特定风险,龙卷风图也有助于分析冒险情景。

l预期货币价值分析。当某些情况在未来可能发生或不发生时,计算平均结果的一种统计方法(不确定性下的分析)。机会的EMV通常表示为正值,而威胁的EMV则表示为负值。EMV是建立在风险中立的假设之上的,既不避险,也不冒险。把每个可能结果的数值与其发生的概率相乘,再把所有乘积相加,就可以计算出项目的EMV。这种技术经常在决策树分析中使用。

l建模和模拟。项目模拟旨在使用一个模型,计算项目各细节方面的不确定性对项目目标的潜在影响。模拟通常采用蒙特卡洛技术。在模拟中,要利用项目模型进行多次(反复)计算。每次计算时,都从这些变量的概率分布中随机抽取数值(如成本估算或活动持续时间)作为输入。通过多次计算,得出一个概率分布直方图(如总成本或完成日期)。对于成本风险分析,需要使用成本估算进行模拟;对于进度风险分析,需要使用进度网络图和持续时间估算进行模拟。下图是用三元模型和风险区间得出的成本风险模拟结果,它表明实现各个特定成本目标的可能性。对其他项目目标也能画出类似曲线。

P341:

实施定量风险分析的输出更新的风险登记册:

l项目的概率分析

l实现成本和时间目标的概率

l量化风险优先级清单

l定量风险分析结果的趋势

P343:

应该为每个风险选择最可能有效的策略或策略组合。可利用风险分析工具(如决策树分析)来选择最适当的应对策略。然后,应制定具体行动去实施该策略,包括主要策略和备用策略(如果必要的话)。可以制定弹回计划,以便在所选策略无效或发生已接受的风险时加以实施。还应该对次生风险进行审查。次生风险是实施风险应对措施的直接结果

P344:

消极风险或威胁的应对策略:

通常用规避、转移、减轻这三种策略来应对威胁或可能给项目目标带来消极影响的风险。第四种策略,即接受,既可用来应对消极风险或威胁,也可用来应对积极风险或机会。规避和减轻策略通常适用于高影响的严重风险,而转移和接受则更适用于低影响的不太严重威胁。下面进一步讨论这四种策略:

l规避。风险规避是指项目团队采取行动来消除威胁,或保护项目免受风险影响的风险应对策略。通常包括改变项目管理计划,以完全消除威胁。项目经理也可以把项目目标从风险的影响中分离出来,或者改变受到威胁的目标,如延长进度、改变策略或缩小范围等。最极端的规避策略是关闭整个项目。在项目早期出现的某些风险,可以通过澄清需求、获取信息、改善沟通或取得专有技能来加以规避。

l转移。风险转移是指项目团队把威胁造成的影响连同应对责任一起转移给第三方的风险应对策略。转移风险是把风险管理责任简单地推给另一方,而并非消除风险。转移并不是把风险推给后续的项目,也不是未经他人知晓或同意就把风险推给他人。采用风险转移策略,几乎总是需要向风险承担者支付风险费用。风险转移策略对处理风险的财务后果最有效。风险转移可采用多种工具,包括(但不限于)保险、履约保函、担保书和保证书等。可以利用合同或协议把某些具体风险转移给另一方。例如,如果买方具备卖方所不具备的某种能力,为谨慎起见,可通过合同规定把部分工作及其风险再转移给买方。在许多情况下,成本补偿合同可把成本风险转移给买方,而总价合同可把风险转移给卖方

l减轻。风险减轻是指项目团队采取行动降低风险发生的概率或造成的影响的风险应对策略。它意味着把不利风险的概率和/或影响降低到可接受的临界值范围内。提前采取行动来降低风险发生的概率和/或可能给项目造成的影响,比风险发生后再设法补救,往往会更加有效。减轻措施的例子包括采用不太复杂的流程,进行更多的测试,或者选用更可靠的供应商。它可能需要开发原型,以降低从实验台模型放大到实际工艺或产品过程中的风险。如果无法降低风险概率,也许可以从决定风险严重性的关联点入手,针对风险影响来采取减轻措施。例如,在一个系统中加入冗余部件,可以减轻主部件故障所造成的影响。

l接受。风险接受是指项目团队决定接受风险的存在,而不采取任何措施(除非风险真的发生)的风险应对策略。这一策略在不可能用其他方法时使用,或者其他方法不具经济有效性时使用。该策略表明,项目团队已决定不为处理某风险而变更项目管理计划,或者无法找到任何其他的合理应对策略。该策略可以是被动或主动的。被动地接受风险,只需要记录本策略,而无需任何其他行动;待风险发生时再由项目团队处理。不过,需要定期复查,以确保威胁没有太大的变化。最常见的主动接受策略是建立应急储备,安排一定的时间、资金或资源来应对风险

P345:

积极风险或机会的应对策略:

以下四种策略中,前三种是专为对项目目标有潜在积极影响的风险而设计的。第四种策略,即接受,既可用来应对消极风险或威胁,也可用来应对积极风险或机会。下面对这些策略进行讨论,包括开拓、分享、提高和接受。

l开拓如果组织想要确保机会得以实现,就可对具有积极影响的风险采取本策略。本策略旨在消除与某个特定积极风险相关的不确定性,确保机会肯定出现。直接开拓包括把组织中最有能力的资源分配给项目来缩短完成时间,或者,采用全新或改进的技术来节约成本,缩短实现项目目标的持续时间

l提高。本策略旨在提高机会的发生概率和/或积极影响。识别那些会影响积极风险发生的关键因素,并使这些因素最大化,以提高机会发生的概率。提高机会的例子包括为尽早完成活动而增加资源

l分享。分享积极风险是指把应对机会的部分或全部责任分配给最能为项目利益抓住该机会的第三方。分享的例子包括建立风险共担的合作关系和团队,以及为特殊目的成立公司或联营体,以便充分利用机会,使各方都从中受益。

l接受。接受机会是指当机会发生时乐于利用但不主动追求机会

P350:

控制风险过程需要基于项目执行中生成的绩效数据,采用诸如偏差和趋势分析的各种技术。控制风险过程的其他目的在于确定:

l项目假设条件是否仍然成立;

l某个已评估过的风险是否已发生变化或消失;

l风险管理政策和程序是否已得到遵守;

l根据当前的风险评估,是否需要调整成本或进度应急储备。

P351:

风险再评估:在控制风险中,经常需要识别新风险,对现有风险进行再评估,以及删去已过时的风险。应该定期进行项目风险再评估。反复进行再评估的次数和详细程度,应该根据相对于项目目标的项目进展情况而定。

风险审计:是检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性,以及风险管理过程的有效性。项目经理要确保按项目风险管理计划所规定的频率实施风险审计。既可以在日常的项目审查会中进行风险审计,也可单独召开风险审计会议。在实施审计前,要明确定义审计的格式和目标。

P352:

储备分析:在项目实施过程中,可能发生一些对预算或进度应急储备有积极或消极影响的风险。储备分析是指在项目的任何时点比较剩余应急储备与剩余风险量,从而确定剩余储备是否仍然合理。

第十二章项目采购管理

P357、P377:采购合同中包括条款和条件,也可包括其他条目,如买方就卖方应实施的工作或应交付的产品所做的规定。在遵守组织的采购政策的同时,项目管理团队必须确保所有采购都能满足项目的具体需要。因应用领域不同,合同也可称做协议、谅解、分包合同或订购单。大多数组织都有相关的书面政策和程序,来专门定义采购规则,并规定谁有权代表组织签署和管理协议。它强制卖方提供指定的产品、服务或成果,强制买方给予卖方相应补偿。合同是一种可诉诸法院的法律关系。内容可以包括(但不限于):

l工作说明书或可交付成果描述

l进度基准;

l绩效报告;

l履约期限;

l角色和责任;

l卖方履约地点;

l价格;

l支付条款;

l交付地点;

l检查和验收标准;

l担保;

l产品支持;

l责任限制;

l费用和保留金;

l罚款;

l奖励;

l保险和履约担保;

l对分包商的批准;

l变更请求处理;

l合同终止条款和替代争议解决(ADR)方法。ADR方法可事先确定,作为合同的一部分。

P360:规划采购管理过程包括评估与每项自制或外购决策有关的风险,还包括审查拟使用的合同类型,以便规避或减轻风险,或者向卖方转移风险。

P362:

通常可把合同分成两大类,即总价类成本补偿类合同。还有第三种常用的混合类,即工料合同。下面把这些常用合同类型分开来讨论,但在实践中,合并使用两种甚至更多合同类型进行单次采购的情况也并不罕见。

l总价合同。此类合同为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价。总价合同也可以为达到或超过项目目标(如进度交付日期、成本和技术绩效,或其他可量化、可测量的目标)而规定财务奖励条款卖方必须依法履行总价合同,否则就可能要承担相应的财务赔偿责任。采用总价合同,买方需要准确定义拟采购的产品或服务。虽然可能允许范围变更,但范围变更通常会导致合同价格提高。

Ø固定总价合同(FFP)。FFP是最常用的合同类型。大多数买方都喜欢这种合同,因为采购的价格在一开始就确定,并且不允许改变(除非工作范围发生变更)。卖方有义务完成工作,并且承担因不良绩效导致的任何成本增加。在FFP合同下,买方应该准确定义拟采购的产品和服务,对采购规范的任何变更都会增加买方的成本。

Ø总价加激励费用合同(FPIF)。这种总价合同为买方和卖方提供了一定的灵活性,允许一定的绩效偏离,并对实现既定目标给予财务奖励。财务奖励通常与卖方的成本、进度或技术绩效有关。绩效目标一开始就要制定好,而最终的合同价格要待全部工作结束后根据卖方绩效来确定。在FPIF合同中,要设置价格上限,卖方必须完成工作并且要承担高于上限的全部成本

Ø总价加经济价格调整合同(FP—EPA)。如果卖方的履约期将跨越相当长的时期(数年),就应该使用本合同类型。它有利于买卖方之间维持多种长期关系。它是一种特殊的总价合同,允许根据条件变化(如通货膨胀、某些特殊商品的成本增降),以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。EPA条款必须规定用于准确调整最终价格的、可靠的财务指数。FP—EPA合同试图保护买方和卖方免受外界不可控情况的影响

l成本补偿合同。此类合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本(可报销成本),外加一笔费用作为卖方的利润。成本补偿合同也可为卖方超过或低于预定目标(如成本、进度或技术绩效目标)而规定财务奖励条款。最常见的三种成本补偿合同是:成本加固定费用合同(CPFF)、成本加激励费用合同(CPIF)和成本加奖励费用合同(CPAF)。

如果工作范围在开始时无法准确定义,而需要在以后调整,或者,如果项目工作存在较高的风险,就可以采用成本补偿合同,使项目具有较大的灵活性,以便重新安排卖方的工作。

Ø成本加固定费用合同(CPFF)。为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本,并向卖方支付一笔固定费用,该费用以项目初始成本估算的某一百分比计算。费用只能针对已完成的工作来支付,并且不因卖方的绩效而变化。除非项目范围发生变更,否则费用金额维持不变。

Ø成本加激励费用合同(CPIF)。为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本,并在卖方达到合同规定的绩效目标时,向卖方支付预先确定的激励费用。在CPIF合同中,如果最终成本低于或高于原始估算成本,则买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超出部分。例如,基于卖方的实际成本,按照80/20的比例分担(分享)超过(低于)目标成本的部分。

Ø成本加奖励费用合同(CPAF)。为卖方报销一切合法成本,但只有在卖方满足合同规定的、某些笼统主观的绩效标准的情况下,才向卖方支付大部分费用。完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用,并且通常不允许申诉。

l工料合同(T&M。工料合同是兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同。在不能很快编写出准确工作说明书的情况下,经常使用工料合同来增加人员、聘请专家和寻求其他外部支持。这类合同与成本补偿合同的相似之处在于,它们都是开口合同,合同价因成本增加而变化。在授予合同时,买方可能并未确定合同的总价值和采购的准确数量。因此,如同成本补偿合同,工料合同的合同价值可以增加。很多组织要求在工料合同中规定最高价值和时间限制,以防止成本无限增加。另外,由于合同中确定了一些参数,工料合同又与固定单价合同相似。当买卖双方就特定资源的价格(如高级工程师的小时费率或某种材料的单位费率)达成一致意见时,买方和卖方也就预先设定了单位人力或材料费率(包含卖方利润)。

P365:

自制或外购分析:是一种通用的管理技术,用来确定某项工作最好由项目团队自行完成,还是应该从外部采购。有时,虽然项目组织内部具备相应的能力,但由于相关资源正在从事其他项目,为满足进度要求,也需要从组织外部进行采购。

预算制约因素可能影响自制或外购决策。如果决定购买,则应继续做出购买或租赁的决策。自制或外购分析应考虑全部相关成本,包括直接成本与间接成本。例如,买方在分析外购时,既要考虑购买产品本身的实际支出,也要考虑为支持采购过程和维护该产品所发生的间接成本。

在进行外购分析时,也要考虑可用的合同类型。采用何种合同类型,取决于想要如何在买卖双方间分担风险,而双方各自承担的风险程度,则取决于具体的合同条款。在某些法律体系中,还有其他合同类型,例如,基于卖方义务(而非客户义务)的合同类型。一旦选定适用法律,合同双方就必须确定合适的合同类型。

市场调研:包括考察行业情况和供应商能力。采购团队可以综合考虑从研讨会、在线评论和各种其他渠道得到的信息,来了解市场情况。采购团队可能也需要考虑有能力提供所需材料或服务的供应商的范围,权衡与之有关的风险,并优化具体的采购目标,以便利用成熟技术。

P367、P374:

依据项目范围基准,为每次采购编制工作说明书(SOW),对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。采购SOW应该详细描述拟采购的产品、服务或成果,以便潜在卖方确定他们是否有能力提供这些产品、服务或成果。工作说明书中可包括规格、数量、质量、性能参数、履约期限、工作地点和其他需求。采购SOW应力求清晰、完整和简练。它也应该说明任何所需的附带服务,如绩效报告或项目后的运营支持等。每次进行采购,都需要编制SOW。不过,可以把多个产品或服务组合成一个采购包,由一个SOW全部覆盖。在采购过程中,应根据需要对采购SOW进行修订和改进,直到成为所签协议的一部分

P368:

采购文件:是用于征求潜在卖方的建议书

Ø如果主要依据价格来选择卖方(如购买商业或标准产品时),通常就使用标书、投标或报价等术语。

Ø如果主要依据其他考虑(如技术能力或技术方法)来选择卖方,通常就使用诸如建议书的术语。不同类型的采购文件有不同的常用名称,可能包括信息邀请书(RFI)、投标邀标书(IFB)、建议邀请书(RFP)、报价邀请书(RFQ)、投标通知、谈判邀请书及卖方初始应答邀请书。

Ø买方拟定的采购文件不仅应便于潜在卖方做出准确、完整的应答,还要便于对卖方应答进行评价采购文件中应该包括应答格式要求、相关的采购工作说明书(SOW)及所需的合同条款。对于政府采购,法规可能规定了采购文件的部分甚至全部内容和结构。

供方选择标准通常是采购文件的一部分。制定这些标准是为了对卖方建议书进行评级或打分。标准可以是客观或主观的。如果很容易从许多合格卖方获得采购品,则选择标准可仅限于购买价格。这种情况下,购买价格既包括采购品本身的成本,也包括所有附加费用,如运输费用。对于较复杂的产品、服务或成果,还需要确定和记录其他选择标准。可能的供方选择标准如下:

对需求的理解、总成本或生命周期成本、技术能力、风险、管理方法、技术方案、担保、财务实力、生产能力和兴趣、企业规模和类型、卖方以往的业绩、证明文件、知识产权所有权

P373:

加权系统可用于:

l选择一个卖方,并要求卖方签署标准合同;

l把所有建议书按加权得分顺序排列,以确定谈判的顺序。

P375:

投标人会议(又称承包商会议、供货商会议或投标前会议)就是在投标书或建议书提交之前,在买方和所有潜在卖方之间召开的会议。会议的目的是保证所有潜在卖方对采购要求都有清楚且一致的理解,保证没有任何投标人会得到特别优待。为公平起见,买方必须尽力确保每个潜在卖方都能听到任何其他卖方所提出的问题,以及买方所做出的每个回答。可以运用相关技术来促进公平,例如,在召开会议之前就收集投标人的问题或安排投标人考察现场。要把对问题的回答,以修正案的形式纳入采购文件中。

P376:

独立估算:对于许多采购,采购组织可以自行编制独立估算,或者邀请外部专业估算师做出成本估算,并将此作为标杆(又称“标底”),用来与潜在卖方的应答做比较。如果两者之间存在明显差异,则可能表明采购工作说明书存在缺陷或不明确,以及/或者潜在卖方误解了或未能完全响应采购工作说明书。

P377:

采购谈判:项目经理可以不是采购谈判的主谈人。项目经理和项目管理团队的其他人员可以出席谈判会议,以便提供协助,并在必要时澄清项目的技术、质量和管理要求。

P383:

采购绩效审查:是一种结构化的审查,依据合同来审查卖方在规定的成本和进度内完成项目范围和达到质量要求的情况。包括对卖方所编文件的审查、买方开展的检查,以及在卖方实施工作期间进行的质量审计。绩效审查的目标在于发现履约情况的好坏、相对于采购工作说明书的进展情况,以及未遵循合同的情况,以便买方能够量化评价卖方在履行工作时所表现出来的能力或无能。这些审查可能是项目状态审查的一个部分。在项目状态审查时,通常要考虑关键供应商的绩效情况。

检查和审计:在项目执行过程中,应该根据合同规定,由买方开展相关的检查与审计,卖方应对此提供支持。通过检查与审计,验证卖方的工作过程或可交付成果对合同的遵守程度。如果合同条款允许,某些检查与审计团队中可以包括买方的采购人员

P384

索赔管理:如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见,甚至对变更是否已经发生都存在分歧,那么被请求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更。有争议的变更也称为索赔、争议或诉求。在整个合同生命周期中,通常应该按照合同规定对索赔进行记录、处理、监督和管理。如果合同双方无法自行解决索赔问题,则需要按照合同中规定的替代争议解决(ADR)程序(包括调解和仲裁)进行处理。谈判是解决所有索赔和争议的首选方法

记录管理系统:包含可检索的合同文件和往来函件档案。

P387:结束采购过程通过确保合同协议完成或终止,来支持结束项目或阶段过程。合同可由双方协商一致而提前终止,或因一方违约而提前终止,或者为买方的便利而提前终止(如果合同中有这种规定)。

P388:采购审计:是指对从规划采购管理过程到控制采购过程的所有采购过程进行结构化审查。其目的是找出合同准备或管理方面的成功经验与失败教训,供本项目其他采购合同或执行组织内其他项目的采购合同借鉴。

采购谈判(结束采购过程):通过谈判公正地解决全部未决事项、索赔和争议。如果通过直接谈判无法解决,则可以尝试替代争议解决(ADR)方法,如调解或仲裁。如果所有方法都失败了,就只能选择向法院起诉这种最不可取的方法

第十三章项目干系人管理

P394:在项目或阶段的早期就识别干系人,并分析他们的利益层次、个人期望、重要性和影响力,对项目成功非常重要。通过干系人分类,项目经理就能够专注于那些与项目成功密切相关的重要关系。

P395:干系人分析是系统地收集和分析各种定量与定性信息,以便确定在整个项目中应该考虑哪些人的利益。通过干系人分析,识别出干系人的利益、期望和影响,并把他们与项目的目的联系起来。

P396:有多种分类模型可用于干系人分析,如:

l权力/利益方格。根据干系人的职权(权力)大小及对项目结果的关注(利益)程度进行分类。

l权力/影响方格。根据干系人的职权(权力)大小及主动参与(影响)项目的程度进行分类。

l影响/作用方格。根据干系人主动参与(影响)项目的程度及改变项目计划或执行的能力(作用)进行分类。

l凸显模型。根据干系人的权力(施加自己意愿的能力)、紧急程度(需要立即关注)和合法性(有权参与),对干系人进行分类。

P398:

干系人登记册是识别干系人过程的主要输出,用于记录已识别的干系人的所有详细信息,包括(但不限于):

l基本信息。姓名、职位、地点、项目角色、联系方式。

l评估信息。主要需求、主要期望、对项目的潜在影响、与生命周期的哪个阶段最密切相关。

l干系人分类。内部/外部,支持者/中立者/反对者等。

定期查看并更新干系人登记册,因为在整个项目生命周期中干系人可能发生变化,也可能识别出新的干系人。

P400:

干系人管理的内容比改善沟通更多,也比管理团队更多。规划干系人管理是一个反复的过程,应由项目经理定期开展。

P402:

干系人的参与程度可分为如下类别:

l不知晓。对项目和潜在影响不知晓。

l抵制。知晓项目和潜在影响,抵制变更。

l中立。知晓项目,既不支持,也不反对。

l支持。知晓项目和潜在影响,支持变更

l领导。知晓项目和潜在影响,积极致力于保证项目成功

可在干系人参与评估矩阵中记录干系人的当前参与程度。其中,C表示当前参与程度D表示所需参与程度

P404:

管理干系人参与是在整个项目生命周期中,与干系人进行沟通和协作,以满足其需要与期望,解决实际出现的问题,并促进干系人合理参与项目活动的过程。本过程的主要作用是,帮助项目经理提升来自干系人的支持,并把干系人的抵制降到最低,从而显著提高项目成功的机会。

P407:

项目经理应用人际关系技能来管理干系人的期望。例如:

l建立信任;

l解决冲突;

l积极倾听;

l克服变更阻力。

P411:

来自启动、规划、执行或控制过程的诸多项目文件,可用作控制干系人参与的支持性输入。这些文件包括(但不限于):

l项目进度计划;干系人登记册;问题日志;变更日志;项目沟通文件。

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