变更管理是单个项目过程管理活动之一，主要涉及变更的职责、流程等；战略与组织级项目管理是基于企业经营层面的管理，是企业事业环境的重要组成部分，在日常项目管理中，也需要了解。

一、项目变更管理

指在信息系统工程建设项目的实施过程中，由于项目环境或其他的原因对项目的功能、性能、架构、技术指标、集成方法、项目进度等方面做出的变更。

1、项目变更的原因：产品范围定义的过失或疏忽；项目范围定义的过失或疏忽；增值变更（客户新需求）；应对风险的紧急计划或回避计划；项目执行过程与基准要求不一致带来的被动调整；外部事件。

2、变更分类：按性质（重大变更、重要变更和一般变更）；按迫切性（紧急变更、非紧急变更）。

3、变更的原则：基准管理（基准是变更的依据）；变更控制流程化（符合变更管理流程）；明确组织分工；评估变更的可能性；妥善保存变更产生的相关文档。

4、变更组织机构：

①变更控制委员会（CCB）：负责裁定接受哪些变更，由项目涉及的多方人员共同组成。CCB是决策机构，不是作业机构，其工作是通过评审手段来决定项目基准是否能变更，但不提出变更方案；

②项目经理：响应变更提出者的需求，评估变更对项目的影响及应对方案，将需求由技术要求转化为资源需求，供授权人决策，并对评审结果实施即调整基准，确保项目基准反映项目实施情况。

5、变更的程序

①提出与接受变更申请；

②对变更的初审：对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的；格式、完整性校验，确保评估所需信息准备充分；在干系人间就提出供评估的变更信息达成共识；

③变更方案论证；

④项目管理委员会审查；

⑤发出变更通知并组织实施；

⑥变更实施的监督；

⑦变更效果的评估（首先要评估依据，是项目的基准；结合变更初衷，变更所要达到的目的是否已达成；评估变更方案中的技术论证、经济论证内容与实施过程的差距并触发解决）；

⑧判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道。

6、变更管理的工作内容

对变更产生的因素施加影响，防止不必要的变更，减少无畏的评估，提高必要变更的通过率；对变更的确认应当正式化；变更的操作过程应当规范化。

7、严格控制变更申请的提交（变更管理体系能确保项目基准能反映项目的实施情况）。

8、对进度变更的控制包括：判断项目进度的当前状态；对造成进度变化的因素施加影响；查明进度是否已经变更；在实际变化出现时对其进行管理。

9、对成本变更的控制包括：对造成费用基准变更的因素施加影响；确保变更请求获得同意；当变更发生时，管理这些实际的变更；保证潜在的费用超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；监督费用绩效，找出与费用基准的偏差；准确记录所有的费用基准的偏差。

10、项目变更必需做相应的版本发布，并制订相应的应急回退方案。为确保版本发布的成功，应对每次版本发布进行管理，并做好发布失败后的回退方案。

二、战略管理

是一个组织在一定时期内对其全局性、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及对组织资源调配等方面做出的相应决策，以及对这些决策进行跟踪、监督、变更等方面的管理工作。

1、组织战略的主要内容：战略目标（组织所要达到的预期结果）、战略方针（特定阶段指导组织全局的方针，指导组织行动的纲领和制定战略计划的基本依据）、战略实施能力（组织战略实施的物质基础）、战略措施（实行的具有全局意义的实施战略的重要保障）。

2、战略实施分解过程：自上而下，不断循环，包括四个相互联系的阶段（战略启动→战略计划实施→战略运作→战略的控制与评估）。

3、组织事业战略类型

①防御者战略：相对成熟行业的成熟组织，内部产品线较窄，同时组织高层不愿意积极探索熟知领域以外的机会；组织努力的方向是提高组织的运作效率，扩大或者是继续保持目前的市场占有情况；

②探索者战略：致力于组织发现和发掘新产品、新技术和新市场可能为组织提供的发展机会，组织核心技能是市场能力和研发能力。注重创新，能够发起其它组织没有发现，或者不敢去尝试的机会，因此通常会成为产业内其它组织的战略标杆；

③分析者战略：保证组织在规避风险的同时，又能提供创新产品和服务。应用于两种市场有效运作的组织类型（较稳定的环境-强调规范、高效率运作；变化较快的环境-关注竞争对手的动态并迅速做出有利的调整）；

④反应者战略：对外部环境缺乏控制，不敏感的组织类型，既缺乏适应外部竞争的能力，又缺乏有效的内部控制机能。除非迫不得已，组织不会就外部环境的变化作出调整。

4、战略组织类型

①指挥型战略组织模式：组织高层考虑如何制定一个最佳战略，然后按该战略进行实施。组织一把手有较高的权威；

②变革型战略组织模式：组织以如何实施组织战略这一主题展开。需要对组织进行一列的变革，如建立新的组织机构，新的信息系统，变更人事等；

③合作型战略组织模式：要求组织高层与其他高层管理人员分担相关的战略责任，以发挥集体的智慧；

④文化型战略组织模式：组织高层是从如何动员全体成员参与战略实施活动的角度来考虑战略的制定和执行。主要是运用组织的文化手段，不断向全体成员传播战略思想；

⑤增长型战略组织模式：组织高层从如何激励一般管理人员制定实施战略的积极性及主动性来着眼战略的制定和实施。

5、组织战略层次：目标层（组织战略目标及确定目标的依据，以及对战略目标的高层分解）、方针层（组织目标达成过程中，组织应该坚持的主要原则和方针，是对组织战略行为的具体指导）、行为层（具体执行层面，所采取的行动）。

6、组织战略从层次上可以分为组织层战略，事业层战略，职能层战略。

三、组织级项目管理

在组织战略的指导下，具体落实组织的战略行动，从业务管理、组织架构、人员配置等多个方面对组织进行项目化的管理。

1、组织级项目管理是组织在其内部搭建起项目组合管理、项目集管理和单项目管理的各个领域，以及在这些领域之间支持实现最佳实践而提供的一个组织全局项目管理的框架体系。

2、项目治理就是通过各项目组合、项目集和单项目来达到组织层次的战略目标的推动能力。通过完善组织架构、方针政策、运作流程和其它治理机制，才能够保证组织有效地达成预期的战略目标。

3、组织级项目管理的目的：指导组织的投资决策和恰当的投资组合，实现组织资源的最优化配置；提供透明的组织决策机制，是组织项目管理的流程合理化和规范化；提高实现期望投资回报率的可能性，加强对组织项目控制的系统性和科学性。

4、组织级项目管理的内容：最佳实践（组织若干相关能力的组合，分为组织级项目管理最佳实践和组织运行潜能方面的最佳实践）；组织能力（组织内为了执行项目管理过程并交付项目管理服务和产品，组织应必须具备的一种特定的胜任资格）；成果（通过组织能力的发挥和应用而取得的，这样的成功可能是有形的，也可能是无形的）。

5、组织级项目管理成熟度模型（OPM3）

①使组织级项目管理不仅包括单一项目管理，还包括项目集管理和项目组合管理；

②OPM3的定义：它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。

③OPM3模型：是一个三维的模型，第一维（成熟度的四个梯度-标准化的、可测量的、可控制的、持续改进的）；第二维（项目管理的十个领域和五个过程组）；第三维（组织级项目管理的三个版图层次-单个项目管理、项目集管理、项目组合管理）。