持续管理变革,增强组织活力

一、企业为什么要进行管理变革

企业不同发展阶段的必然选择管理变革是企业必须面对的课题。不懂变革导致很多企业做不大或做不长久。不同规模的企业在每个阶段要求的管理体系、治理结构和能力是不一样的,很多企业会停留在某个阶段,再也无法突破,实际上是无法进行自我变革。企业若不主动进行变革,则会因为不能满足市场需求,不能适应竞争需要而被动进行变革。

管理变革的触发点一般是企业出现的问题,企业在经营管理过程中一般会遇到各种各样的问题,出现问题之后要想办法解决。

企业之间的竞争本质上是管理的竞争。企业规模是建立在管理能力之上的,管理能力弱的公司很难做大。

尤其是对知识密集型企业来说,基于业务的制度、流程、组织架构和IT系统以及基于人才的考核与激励机制是核心竞争力。管理体系建设的目的是使企业摆脱对人才(个人英雄)、资金、技术和市场的过度依赖,将能力建在组织上。只有这样,企业才能长治久安。

“人才不是华为的核心竞争力,人才机制才是”。

——任正非

二、管理变革并不容易

“世界上唯一不变的是变化,变革可能失败,不变革肯定失败。”

企业的蜕变是不容易的,自我革新是痛苦的,这种剧痛可能涉及企业的既得利益,以及企业当前业务和长远发展之间的平衡,对新的管理体系的不适应和其不确定性,常常让企业望而却步或者导致企业变革失败。

变革之所以艰难,是很多原因导致的。冰冻三尺非一日之寒,企业的问题常常是日积月累的,想通过一次变革就彻底解决问题,则低估了变革将要面临的困难和潜在阻碍,往往会事与愿违。

变革会遇到诸多阻力,因而管理能力和组织能力是非常关键的。变革中,在管理和组织上可能出现的错误包括:一是重视度不够;二是没有很好的管理和推进机制;三是没有处理好当前业务和变革之间的关系;四是几乎没有哪一项变革是由某一个单独的部门完成的,变革需要跨部门的协调以及不同部门的参与;五是部分重大变革项目的周期很长,公司没有打持久战的心理准备;六是适应新的制度,很多公司容易放弃,认为新的管理制度和流程无用。

管理能力和组织能力不足会导致变革难以推进或失败。在改革过程中必须强势推进,坚决要求“削足适履”,并换掉一批不理解、不配合变革的干部。如果不是这样变革很可能推进不下去,并最后失败。

三、华为管理变革的背景

在企业文化及公司核心价值观方面,什么是公司安身立命之本?公司依靠什么取得胜利?公司的核心价值观是什么?公司该坚持什么并放弃什么?华为管理层在过去十年的历练中找到了一些方向,看到了一些希望,但没有统一的认识,没有纲领性的文件,没有进行充分讨论,没有借鉴中外的先进经验,并从旁论证。

创新没有方法论和制度,成功与否依赖于个人英雄。

各部门各自为战,产品开发缺乏协作。产品研发和评审没有标准流程,供应链能力严重不足,跟不上业务扩张的步伐,人力资源管理和财务核算与财务管理出现很大的问题。

IBM郭士纳向任正非提出了企业经营管理的四个常识:1、制造业没有别的,制造业永远都是产品领先。2、整个组织不能以生产为导向,一定要以客户为导向。3、制造行业未来不仅是卖产品,还要卖服务。4、电子消费品领域要想盈利,要想有核心竞争力,就必须聚集,必须将核心产品做到足够规模。

四、华为如何进行管理变革

华为的变革能够成功的主要原因是:有强有力的组织保障和领导,学习先进的组织经验,“先僵化,后优化,再固化”。

管理变革的目的是聚焦产粮,聚焦客户,聚焦一线,或者有利于提升为客户服务的能力,增加土壤肥力,不是为了管理而管理。

变革应聚焦客户,变革应有利于提升公司满足客户需求的能力;变革有利于干部和员工持续奋斗;有利于精简机构,提升组织效率;有利于公司规范化运作和流程化组织建设。

变革中的七个反对:反对完美主义;反对烦琐哲学;反对盲目创新;反对没有全局效益的局部优化;反对没有全局观的干部主导变革;反对没有业务实践经验的人参与变革;反对没有经过充分论证的流程进入实用阶段。

控制好变革的节奏和质量,善待和尊重顾问才能让公司价值最大化,坚持自我批判,让变革文化深入血液。


吕胖日更第409天 《华为组织激活》读书笔记

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