作为一个品质从业者，每天都要处理来自客户或厂内的各种品质问题。而这些问题80%都是曾经发生过的，现在只不过又在不同的时间，不同的产品，不同的部门，不同的制程以一个全新的面貌呈现出来。看似陌生，实际上只是过去问题的翻版而已。
这些问题当初发生的时候，我们也曾检讨过原因和对策，可是为什么还会再发生呢？没有人知道答案。于是，我们品质部门成为了救火队，哪里出了品质问题就去哪里灭火。可是野火烧不尽，春风吹又生。让公司的品质管理陷入了一种周而复始的怪圈。
这种怪圈直接带来的恶果就是，公司口碑的下降，客户逐渐对公司失去了信任，久而久之，客户会用砍掉订单的实际行动作为反馈。客户的流失、PONC（失败成本）的上升，竞争力的下降，内耗的增加，这些都会给公司的经营带来前所未有的挑战。
究其原因，我们没有在客诉的错误中进行深刻的反思与总结。当发生品质异常的时候，比如一个产品的尺寸异常，而这个尺寸又是需要100%全检尺寸，实际上该异常的产生是因为我们有对该尺寸进行重工，而重工制程又没有得到客户承认。这个时候，往往会掩饰实际尺寸重工的问题，因为如果讲尺寸超差是因为未经客户承认的重工导致，会造成客户的重大抱怨，甚至客户会Charge巨额罚款。于是就会编一个故事糊弄客户，应付了事。比如说是因为调机的不良或是做DOE的物料混入正常品等。
因为要和客户Review报告，面对客户的challenge，通常会准备好现场和QC的相应的报表，然后制订相应的管制流程及系统。一个星期的“辛苦”工作过后，终于结案了，大家都已精疲力尽。然后，那些异常的真实原因就被抛在脑后，为什么要重工？重工后为什么会导致尺寸NG？重工后的物料为什么没有做全检？等等都已无人问津。
这些面对异常原因不去追根究底的习惯并非一朝一夕形成的。通常是由于一旦发生客户投诉就面临被主管的责骂甚至处分，久而久之基层主管们就想法设法地掩饰问题。如果无法掩饰问题，那就推卸责任避免被罚。公司没有形成一种犯错不可怕，犯了错没有从中学习到有益的经验才可怕的氛围。
第二，异常发生后，了解事实真相的基层主管因害怕被处罚并不会真实原因全盘托出，反而会制造一些虚假的信息误导他人。他们之所以敢这样做是因为公司的体制不够透明的原因，因为没有办法可以追查到。所以信息不对称导致很多时候，问题都无疾而终，不了了之。
正如瑞.达里奥在《原则》中讲述他在管理自己桥水公司时所倡导：极度追求真相及透明。这是公司赖以持续生存和发展的重要企业文化与基因。
在桥水公司，对于犯错，他采取包容的态度。即便因为一个投资决策失误让公司损失了20万美金，他也不会去处分或开除员工。而是要求犯错的人写一份报告，详细介绍犯错的原因及从中学习到了什么？如何在全公司把失败的经验推广出去，避免更多的人犯错。
不追求犯错的责任并不意味着放纵员工犯错，如果员工没有按照公司制度要求写出错误的反思报告，将会受到严厉的处罚。同时达里奥也追求公司内部事务的极度透明，因为只有在完全透明，信息充分共享的条件下，所有员工才能基于相同的信息，做出最优决策。
正如他管理的基金一样，他会收集影响基金的所有历史信息，即便100年前的数据都会纳入他的预测模型中，并且把错误的决策也纳入进去进行风险抵充，从而最大可能地使模型接近于理想化，然后从每次错误中学习，优化模型，犯错，再总结反思后优化。
持续地从执行、犯错、反思总结、优化这个循环不断向上进化，从而创造出惊人的业绩。
因此想要让公司变得卓越和非凡，首先要包容错误，制订机制让犯错的人反思总结，优化现有的思维逻辑和行事方式，最后让所有人都能从错误中学到并应用到工作中。其次追求透明，公司一旦变得信息堵塞，上令不能下达，下面的声音也传递不上来，必然导致运行效率的低下，公司内耗增加，甚至决策错误。最终导致企业的灭亡。
