1. 互联网模式的概念

在我理解中，互联网模式是这样玩的：藉由互联网或移动互联网缩短信息、产品、服务触达用户的链路，拉平用户与其核心价值间的渠道层级，从而降低用户获取和企业提供这些信息、产品、服务的成本，并以此方式快速获取流量的一种商业形式。

因此，如果一个公司玩得是互联网模式，其必然特征是：

（1）短：通过互联网渠道缩短信息、产品、服务触达用户的链路。

（2）平：拉平这个模式中核心价值与用户间的渠道层级。

（3）快：获客成本低，速度快，相比于单客盈利更注重流量增长。

当一个公司满足以上三点的时候，它玩得就是互联网模式。反之，当其不满足以上三点中任何一点时，它就不是互联网公司。

比如，如果一个OTA，它所做的只是将线下旅行社的服务内容挂在线上，其咨询和支付还是主要通过电话或现场服务完成，那么它就只是一个“水泥＋鼠标”的在线旅行公司，而并不是什么互联网公司。但是，如果它所做的是将所有的服务和产品都通过互联网触达用户，省去中间所有的电话和现场咨询、支付过程，让用户通过最短路径获得其核心价值-旅行，从而实现用户快速增长，这就是一家互联网公司。

我说的，就是2011年的携程和去哪儿。然而现在，携程已经蜕变成功为一家互联网公司了，去哪儿也被它合并了。也许会有人质疑，难道是互联网公司干不过传统旅行公司？其实这个论调并不对，因为在2014年梁建章回归携程并大刀阔斧改革后，携程已经是一家以互联网模式为主的互联网公司。其吞并去哪儿的过程也多多少少有些资本游戏的意思，当然也少不了梁建章先生的运筹帷幄，而不是一个互联网公司败给传统公司的案例。互联网模式战胜传统模式几乎是必然趋势，这也符合这个世界去中心化和熵增的趋势。

2. 互联网模式的优势与局限

互联网模式就是最终模式了吗？不尽然。现在我们听到的新闻，基本都是“XX领域”被互联网模式颠覆，但是我们需要看到的是，还有很多行业没有被互联网颠覆，甚至还有很多行业，互联网模式引入后并不成功。以“共享单车”为例，互联网模式入主传统租自行车行业，将本身小众且冷门的一个行业变得全世界开花，甚至一度被炒为“新四大发明”。但是这场热闹火爆开场却几乎是以“惨淡”这个词收尾。“共享单车”错了吗？我不这么认为，这个概念其实很美好，它给这个社会提供了一种节能提效的新可能。但是问题在于，租自行车这个行业适用“互联网模式”吗？

从“互联网模式”的概念出发，我们可以发现，互联网模式解决的主要问题是缩短链路并快速扩张。这对于以科技公司和金融公司为主的各种轻资产行业来说是非常有利的。简单来说，一个公司的盈利可以约等于“收入-成本”。轻资产公司本身最大的成本往往不在于产品和服务，而在于获客。用户数上升可能会伴随客单价的下降，但是规模化促使获客成本的降低和用户总数的激增，会大大提升公司的盈利。

但是相比而言，非轻资产行业就很难直接享有互联网红利了，因为这些行业的最大成本并不在于获客，而是在于其生产投资中的各项固定成本和变动成本，例如传统制造业和租赁行业。对于这些行业，缩短链路和压平层级并不能快速带来多大程度上的成本下降，但是可能反而会促进成本提升。例如“共享单车”，其租车、管车的人力成本是巨大且难以消弭的。如果快速获客，那么直接结果就是成本投入需求的急剧扩大，很容易“猝死”。甚至有些行业，在初期还不成规模时还可以算作是一个轻资产行业，但是越扩张问题就越复杂，资产也越重，最终无钱可烧，不再适用所谓“互联网模式”。因此，我不认为滴滴、自如和携程可以一直在互联网模式的道路上畅行无阻，我也不认为“互联网造车”这个模式真的成立。

3. 我适用互联网模式吗？

我的企业适用互联网模式吗？如果不适用或不再适用互联网模式，我需要怎么办？

其实这个问题是个伪命题，因为并没有一个行业是需要依赖某种“模式”存在的。“模式”是为商业发展而创立的，不同的模式带来不同价值，而商业则是需要选择能给它带来最大价值的那一个。“互联网模式”的价值在于缩短链路，拉平层级，快速扩张，但是并非所有行业在所有阶段都急需实现这三个价值。结合具体需求合理利用互联网，而非依赖互联网或一味鼓吹互联网，是互联网模式可能的正确使用方法。这有点像前些年说的“互联网+”，将互联网如同当年的铁路和电报一般作为一种基础设施而非固定模式。

例如，当企业产能与资金充足，政策倾向于所在行业发展，互联网模式可以作为一种催化剂，将商业规模迅速扩张。当产能或资金或当前政策不适于快速扩张时，应该考虑如何深耕现有市场获得更高收益和积聚创新能力，以期在下一个风口飞起来。这里引用一下雷布斯的“风口”理论，确实当风起来的时候，风口上的猪都能飞。但是风未起的时候依然需要想办法强身健体寻找风口，风起之后也要想办法开始打造翅膀快速演进，否则结果不是饿死就是摔死。

“互联网模式”是一种思维，但是不可迷信。除了寻找“风口”之外，企业更需要寻找的是在当前的互联网环境之下，可以让自己真正强壮和快速演进的方法。这种方法也许是布局人工智能，借由大数据和AI帮助解决管理运营问题；也可能是深耕用户，用强运营换取高粘性；也可能是运用我司唐硕的“体验思维”，打造强大的品牌影响力。问题不再是“我适用互联网模式吗？”，而是“当前环境下怎样可以实现企业的核心价值提升”。而模式，永远只是工具。