2016年19日瞿鑫老师在卓米会第37期的分享。

一 、企业老板普遍缺乏的三种思维和需要的三次转变

1、缺少战略思维，从生意人到事业人的转变。

公司，靠老板的能力来发展到靠资源来成长，到靠战略来成长（知道做什么、不做什么，专注）

咨询对于企业来说是打基础，不会很快见到收益，符合事业人的追求。

注意：不要夸大了战略对管理的影响。

2、缺少制度管理、组织管理，需要从管人到理事的转变。

德鲁克的科学管理：管理是一门科学，80％是相通的工具和方法，并且是可以习得的。

注意：不要夸大了人性对管理的影响。

3、过早地靠文化管理，不要夸大了文化差异对管理的影响。

管理可以快速跨步，但不可以跳跃。

基于互联网、技术的发展，管理的第三次春天即将到来。

一个好的销售人员是在帮助客户建立信任而不单单是在客户面前显示自信。

二、富耐克董事长的企业家精神

1、危机意识

在企业持续增长和市场前景好的情况下，思考企业有可能倒下和衰败的因素；

2、自我批判

这个世界真正能打倒自己的就是自己，只有不断的自我批判和自我反思才能真正强大；

3、关注细节

对企业内部管理和外部市场以及人才队伍的每一个细节都高度关注，不是事无巨细而是感同身受；

4、追本溯源

任何事情都要找到事物的本源，追求商业的本质和管理的本质，一次性解决问题；

5、学习力强

善于提出有深度有质量的问题就是最强的学习力；

三、战略制定与战略执行哪个重要

不要夸大了战略对执行的影响。

制定年度经营计划的程序和方法

1、公司高层运用战略地图研讨公司年度战略目标；

2、各部门依据公司年度战略目标和部门关键职能上报本部门年度发展目标；

3、咨询公司/某部门进行公司战略目标-部门相关性分析整理；

4、年度绩效计划会议；

（1）公司年度战略指标目标分析：运用平衡计分卡思想高层研讨出公司的年度发展目标：财务层面（收入、成本），客户层面（业务发展、客户感知），内部管理（运营管理、客户管理、创新管理、风险管理）

（2）部门相关性分析：指标类型、部门

（3）确定责任部门

（4）确定配合部门和配合事项

（5）部门年度战略发展目标分析

5、制定部门年度战略目标业务保障计划；

6、制定部门年度绩效考核表；

7、签订年度绩效合约（包括部门年度绩效考核表、业务保障计划）

四、公司年度战略目标无法达成的原因

1、公司制定年度目标与公司战略关联不紧密

2、年度目标简单随意不系统

3、纵向：公司战略目标无法层层分解落地（没有具体组织目标）

4、横向：责任主体不明确，横向的部门间配合困难

5、绩效指标设置不合理

6、绩效目标设置不合理（有目标的比较下才能衡量一个人）

7、绩效考核的内容难以量化

8、缺乏绩效过程的控制，缺乏对员工能力的改善，辅导与提高

9、绩效考核单成体系，成为管理层和员工的负担，无法与实际工作结合一起

制定目标的方法：

1、基于现状法，容易忽略技术工具的应用陷入策略假设；

2、行业分析法，容易陷入失核陷阱，核心竞争力；

3、愿景分析法，分解。

平衡积分卡六问：

1、什么是平衡计分卡？

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

2、平衡积分卡的起源（发明的起因）

3、平衡计分卡平衡的是什么？

实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。

　　其中，平衡计分卡所包含的五项平衡：

　　1）财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。

　　2）企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。

　　3）结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。

　　4）企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。

　　5）领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而对于后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。

4、平衡计分卡为什么是最好的战略执行工具？

设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

5、平衡计分卡包含哪四个层面？

　平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。

    这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。其中每一个方面，都有其核心内容：
　　（1）财务层面
　　财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。
　　（2）客户层面
　　在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。
　　（3）内部经营流程层面
　　在这一层面上，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。
　　（4）学习与成长层面
　　它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。

6、平衡记分卡为什么经常应用失败？

平衡记分卡搭起了战略制定到战略执行之间鸿沟的桥梁内容专家转变为过程专家，战略如果不能描述，就无法衡量，如果无法衡量，就无法管理。

四种客户价值主张：总成本最低战略、产品领先战略、全面客户解决方案战略、系统锁定战略。

五、使用业绩改进技术和行动学习确保业绩目标达成

制定行动计划表，内容：

问题——策略——计划——产出——责任人——完成日期——预算——监管人

周计划管理，内容：

周工作总结：序号——工作模块——工作任务——具体内容——实际完成间——工作完成情况——备注

周工作计划：序号——工作模块——工作任务——具体内容——计划完成间——责任人——备注

六、月度绩效管理与周计划管理的价值

1、计划性和目标性：明晰工作重点，确定工作目标，从而有工作计划支撑；

2、效率：提高员工工作效率，员工工作无效最重要的原因是不知道做什么，什么事最重要的，以及结果产出是什么；

3、执行力：管理就是清楚的告诉下属做什么，什么是最重要的，怎么做，结果是什么，描述的越清晰，执行越有力，就是执行力；

4、人员评价：对人的评价相对科学合理公平，相对公平公正的对人员工作入手的评价，评价工作、第二过程公平，结果清晰可见；

5、绩效改进，能力提升，回顾或者复盘，通过复盘，领导的点评和要求以及辅导，让管理层们的能力有很大提高。