《知行》技术人的管理之路(五)任务管理

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《知行》技术人的管理之路(一)管理的基本框架
《知行》技术人的管理之路(二)角色认知
《知行》技术人的管理之路(三)管理规划
《知行》技术人的管理之路(四)团队建设

前言

在日常的工作中,管理者要把事情做出来,得到结果,这厮是管理工作的基本落脚点。同时,也是验证管理规划是否合理、团队建设是否有效的最重要的标准和依据。

往往做事(软件开发,沟通谈判)是一个过程,那么就可以分成事前、事中、事后三个阶段,可以把事前的轻重缓急的梳理事中的有效执行的保障事后的流程机制的提炼,作为任务管理的三个主要话题来探讨,统称为“任务管理三要素”。

接下来我们详细讨论一下这三要素都是什么,要注意什么。

1 轻重缓急

无论是生活中、工作中还是在游戏里,当手头上有很多任务的时候,最困扰你的问题就是“多任务并行该如何应对”。往往出现的情况就是人手不够、时间紧急的问题,出现以后就手无足措,完不成任务导致利益受损的情况。

归根结底,多任务并行其实就是优先级的排列问题,那么如何排列优先级,先做什么事情呢?

首先我们要了解一下由斯蒂芬-科维提出的“重要紧急四象限”的时间管理法。

重要紧急四象限

了解“重要紧急四象限”后我们再确定一个事情,就是各个工作的优先级是什么?

  1. 重要紧急的工作要排在最前面。
  2. 重要的工作要像大石头一样做长远安排
  3. 紧急的工作要立即着手
  4. 不重要不紧急的工作藏在to do list中

为了确保工作如何顺利进行,我们要清楚一个决策概念就是轻重缓急的决策
如何判断任务轻重缓急?可以从收益和损失的角度分析做与不做

  1. 如果做,收益是否很大?收益越大,事情越重要
    损失够大就按照紧急任务安排,以“止损”为核心目的
    如果损失可控就方锐“计划内”工作列表,以“收益”为衡量标准
  2. 如果不做,损失是否很大?损失越大,这个事情就越紧急
    收益越大,就越需要给予相匹配的优先级、资源和关注度
    收益相对较小,就放入“to do list”,作为待办任务处理

轻重缓急的决策要点:

  1. 目标是需要一以贯之的,目标越明确,在关键时刻方向感越强
    好的决断力,往往基于明确的诉求和目标
  2. 任务的评估维度是有弹性的
    进度、质量、效果
    根据三要素的不同,预计时间和优先级也不同
  3. 沟通是不可或缺的
    优先级在和所有相关人员沟通之后,才算调整完毕。
    尤其是和上级沟通,一定沟通新的工作安排方案,告诉上级你优先保证了什么,从而可能会影响什么。上级一般都更倾向于告诉你他们想要什么,而不会主动告诉你他们愿意用什么交换,因为评估影响是并给出应对方案不是他们的工作,而是你的工作。

那么如何做任务的安排和决策呢?
第一步:对于“计划外”工作,看损失是否足够大,损失越大越紧急
第二步:对于“计划内”工作,看收益是否足够大,收益越大越重要

最后我们思考一个问题:
如果老板直接给你交代了一个口头任务,那么它属于什么类型呢?

2 过程管理

刚刚的轻重缓急的要素中我们清楚了该“如何做”,那么现在我们就要将任务落到实处,讨论“怎么做”的问题了。“怎么做”说专业一点就是:如何确保执行过程可控、执行结果符合预期。

那么如何确保项目的有效执行?

  • 充分条件视角:列出有效执行的所有点,但是往往是做不到的需要另一个视角中找到可循的要点
  • 必要条件视角:列出过程一些要点,在项目执行过程中确保做到。

有效执行的障碍:

在提炼任务执行要点的时排查哪些因素导致项目不可控的问题,其原因我们可以倒推,得出4个有效执行的障碍。

  1. 目标不清
    目标不够具体,至少没有具体到执行人员可执行的程度
    上下级对目标的理解看似一致,实则有偏差,尤其是进度、质量以及效果上。
    目标变化了,没有及时同步给相关的人。
  • 对于软件开发团队,有的人开发水平较高,但是对于需求的拆分不敏感,有时不将任务拆分到下去开发就遇到层层的足阻力,那么就要管理来将需求拆分到如何建表,和具体要什么接口等
  1. 总负责人缺失
    各负责人对于“负责”的理解常常是不一致的,项目的负责人是指对该项目中所有涉及项目执行和协调的问题都要负责的人
    总负责人无效。虽然有名义上的总负责人,但是总负责人顾不过来也好、自己不认同也好,都会在项目执行过程中造成总负责人缺位的情况。

  2. 缺乏有效的运转机制
    过于依赖人的主动性,缺乏基本的流程和机制。
    虽然有机质,但是没有人监督执行
    虽然有人监督执行,但是成员依然不愿意执行。

  • 建立了机制,必须要管理者安排人监督才可以,不然机制就建立的无效了。运转机制只要建立后,如果没有有效的执行就要思考机制问题、或者是人的问题了。
  1. 沟通不到位
    主动意识不足,沟通不够主动;
    通报意识不足,没有知会到所有相关人员。
    闭环意识不足,广播不出去,就默认对方收到了。

目标不清、责任不明、机制无效、沟通不畅是有效执行的障碍,那么这里我们就可以总结有效执行的要素了:

  1. 目标清晰
    目标清晰到可执行的程度
  2. 责任明确
    有唯一的总负责人,对整个项目的结果负责
  3. 机制健全
    靠机制去推进,不能完全依赖人的主动性
  4. 沟通到位
    共识的传递和进展的通报

总结:有效就是准则,别人的经验仅供参考,想持续有效就得提炼方法论,建立流程机制,流程机制不是一天就建立出来的,需要根据团队情况不断优化,结合团队的建议定期完善流程机制问题。

干货来了,对于某个项目执行不满意,又想了解哪里出现了问题,可以参考如下的“问题清单” 然后对症下药:


任务执行检查表

3 流程机制

作为管理者,想让员工分担我们手头的工作,要么靠梯队,要么靠机制
靠梯队:就是团队里有胜任度非常高的人,可以帮我们搞定这件事,这个人已经是这方面可靠的梯队人才。
靠机制:就是设计一套方案买来专门应对某个场景出现的问题,用这套方案指导和“搀扶着”员工做好这类工作。

那么我们怎么开始建立流程机制呢,可以分为五步,

  1. 明确目标,要明确当前机制要解决什么场景下的什么问题。重点是描述清楚是什么,要达到什么目的。
  2. 提炼应对该场景的关键点,根据成功经验,在执行需求的开发中提炼出该场景的关键点,重点强调关键点的问题,以帮正当前的业务能够顺利的执行下去。
  3. 明确监督者,由谁来确保机制的执行,以及在什么时候检查关键点。
  4. 评估操作成本;也就是确认该机制对执行者来说是可操作的。
  5. 达成共识,也就是和相关执行人沟通并取得共识。

流程机制建立原则:

  • 可操作,即简单原则;
  • 只打关键点,即关键原则
  • 明确到人,即问责原则
  • 从工作场景中来,到工作场景中去,即实用原则。

流程机制常见问题

  1. 机制是不是越多越好?
    机制不是越多越好,越少才是约好的。基于简单原则、实用原则。
  2. 到底人靠谱还是机制靠谱?
    人靠谱的时候比较靠谱,人不靠谱的时候比机制更加不靠谱。机制是为了保障做事的“下限”的。
  3. 机制足够健全是不是就不用激励了?
    管理要素只能保障做事的“下限”,即最差也能保证一定水平的运转。员工激励是用来推高做事的“上限”的,即尽可能的提升运转的水平。

经典问题:如何实现高效执行

回想我们之前文章提到的的马车模型,管理者作为车夫,怎么才能驾驶马车尽快抵达目的地呢?
马车模型:

有效路程=单马动力写作水平方向有效度*时长

转为话项目管理高效执行的近似公式:

高效执行=个体产能合作有效度方向有效度*工作时长

  1. 个体产能就是实力 X 意愿。对于管理者工作就是 个体产能=能力培养 X 员工激励
  2. 合作有效度
    在之前的团队建设讨论过
  3. 方向有效度
    明确目标,脱离目标来谈执行是最普遍的问题会带来3个不良后果
    3.1 激励失效,清晰的目标本身就是激励,目标缺失的团队和员工,是很难进行有效激励的。
    3.2 协作失调,出现低效率的沟通,失去对多任务优先级的判断力
    3.3 忙乱无效,有效就是要离目标越来越近

如何做才能实现高效执行呢

首先要明确目标,进一步明确目标的核心指标,即,这个任务最核心的指标是进度(赶时间)、质量(稳定可靠)还是效果(功能完善)
然后从员工培养、激发工作意愿、合理分工、促进协作、明确目标、沟通同步去做工作
如果以上工作都做好了,我相信你的团队一定是一个高效执行的团队。

最后我们整理一下:


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