一、为什么要开会？
某公司办公室给各部门发通知,要求大家去会议室开会，特地强调一句：“各部门成员必须参加，否则一律按旷工处理！”
为什么要强调这么一句呢？那是因为，往常各部门员工只要一听到“开会”二字，必定想方设法，能逃则逃，能躲则躲；“会议”已经在大家的心目中，已经变成了一种浪费时间、折磨心灵的一代名次。
竟然大家都不喜欢开会，那我们为什么还是要开会呢？
如果你想成事儿，能成为一名优秀的管理者，建议你还是要把会议当做是一项最擅长的运动。
为什么说开会是一项运动呢？因为开会特别耗能量，耗体力、脑力、心力……所以是一项强度特别大的运动。
有句老话说：“二人同心，其利断金”，意思是，如果2个人趋近想法一致，然后作出一样的动作，那么能像砍断金子的宝剑一样锋利！那么如果真有那么大的价值，我们如何才能达成这种价值呢？
唯有面对面开会！
还有一句老话说：知人知面不知心！也就是说就算你们是同床共枕的夫妻、一起长大的弟兄，同吃一碗肉同和一瓶酒的朋友，你们之间还是隔着肚皮的
一个公司的成员，都来自五湖四海，你们有不同的原生家庭，有不同的成长背景、成长环境、受教育水平差距，知识结构的差距。你们很难对同一个词产生同样的概念，何况针对一件事儿呢？
开会是一种沟通的形式。
每一个环节都会受到诸多因素的影响，形成沟通的障碍，降低沟通的有效性：
发送者环节：收到逻辑思维能力、编辑能力、表达能力、知识结构、语言能力……
渠道：噪音、渠道有效性；现在使用较多的职场沟通渠道其实大部分包含：网络沟通渠道、电话沟通渠道、面对面沟通；其中面对面沟通是最有效的方式。所以奉劝大家能用面对面的沟通就不用电话的方式，能用电话的方式就不用网络沟通的方式。
接收者：理解能力、领悟能力、逻辑思维、知识结构、语言能力
沟通是有漏斗的，就算输出者能够100%的表达清楚自己的意思，但是听的人只会听到80%，另外20%通过各种情况自然过滤掉了；听到但是听进去的只剩下60%；听进去但是听懂的只剩下40%；听懂了的有去执行的只剩下20%。
所以我们在开会的沟通中也应该遵循这个原则，让沟通效果得以提升！
二、会议为什么要做管理？
好的会议是解决问题的，但是不好的会议、低效的会议不但无法解决问题，还可能造成问题。
冯唐老师曾经说过：中国99%以上的管理层不会开会！
低效会议有5大特征：
中国会议的3大特征：
会议冗长：你们曾经经历最长的会议是多长时间呢？正常的会议，非月度、季度、半年度、年度总结会议。
我曾经经历过最长的时间是：从下午的17:00-09:00 16个小时；这是我迄今为止经历最长的一次会议。
当时公司是在20楼，会议室窗外是一条马路，你可以透过马路场景，天慢慢变黑……到车水马龙……到慢慢安静下来……再到太阳慢慢升起……慢慢到上班高峰……整个过程，每看向窗外就绝望一次！
内心无数次问自己，我这一切那么辛苦为了什么？（没有一个人喜欢这样无休止的会议）
会议无效：会议不准时，不准时开始、不准时结束；会议没有提前准备，没有人知道开会是为了什么，解决什么问题；讨论不聚焦，东拉西扯，没有结果；达不成共识，会议中谁也不服谁；没有执行，只顾得讨论，但是没有任何的执行。
冷场：开会就是一个形式，问谁谁不说，领导说话，大家都说说得好，如果是这种会议，开不开，其实有什么意思呢？就是领导公布一下决策，那为什么不写一封邮件更好呢
高效会议对公司的作用：
1）提高决策效率 2）降低运营成本 3）改善组织氛围
高效会议对管理者的作用：
1）增加团队凝聚力 2）增强团队执行力 3）提高决策效率
三、如何开高效会议？
1、麦肯锡开会法
财富500强做CEO的来自麦肯锡的人数是最多的，所有麦肯锡的开会法也是世界500强公司的开会法；
用结构化思维来看，会议无非就是会前、会中、会后……
会议前用5W即可解决：
What：开会的主要内容是什么？主要目的是什么？
Why：我们为什么要开这个会，而不能简单粗暴的说，OK，明天过来开会，把这个为什么给说清楚，你的效果会好很多
问为什么的时候，可以多问几个为什么？用大野纳一的五个为什么法，有一次大野纳一巡查生产车间，发现机器停转了，然后便有了大野纳一和工人以下的对话：
1）问：“为什么机器停了？”-- 工人回答：“因为超负荷保险丝断了。”
2）问：“为什么超负荷了呢？”-- 工人回答：“因为轴承部分的润滑不够。”
3）问：“为什么润滑不够？”--工人回答： “因为润滑泵吸不上油来。
4）问：“为什么吸不上油来呢？”--工人回答： “因为油泵轴磨损松动了。”
5）问：“为什么磨损了呢？”--工人回答 ：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”
经过这样的打破砂锅问到底的询问，便发现了问题的本质，是因为没有安装过滤器，那么安装上过滤器就能够很容易解决这个问题，如果只是解决问题的表面，然后及只能一直更换保险丝，不能解决问题的根本原因。
我们开会的时候也是一样的，我们为什么要开会，为什么要开会，一直联系问多次……
开会的目的一定要搞清楚，例如：
1）如何开好例会--目的：提高例会的成效
2）促销方案研讨--目的：提高销量
3）产品质量分析会--提高产品质量
4）年会讨论会--年会实施的具体方案
Who：谁做主持、谁做发言、谁是普通与会者、谁做记录，他们每个人来做什么？通知到每个人。
必须参会和普通与会者不一样，必须参会人需要发言，需要追究责任；普通参会者不追究责任，不强求参加。
Where：在哪里开会？公司、酒店、沙滩、度假等等……根据会议的不同形式去展开……
When：什么时间开？具体几分钟，而不能大概……
会议准备除了上诉还需准备的物品包含以下：
1）场地：场地布置、桌椅摆放
2）设备：电脑、投影仪、空调、激光笔等等
3）资料：会议资料、PPT、签到表等
4）会议通知：用5W去写就不会出现漏项
5）道具：纸张、笔、白板、白板笔、其他特地会议的资料等等
如果关于会议前的准备，你能够做好这些准备，基本上已经成功了一半了。
会议中：会议中是会议的重中之重
1）到场：到场必须准时，开会都无法准时的人，是控制不了自己的时间的人，控制不了自己时间的人，坦率来说就算控制不了什么的人，从根上来讲，这样的人不会是好的管理者。
交通堵塞永远不是迟到的借口！
罗永浩公司也有关于开会迟到的惩罚，会议当天不允许请假，迟到一分钟罚款100元，最高罚款3000元，对于罗永浩来说这个3000元也不是什么事儿，但是制度出来后他也自动就遵守了。他们员工说，这个制度就是专门为他而制定的。
2）主持人：会议流程是一条明线的话，其实主持人就是会议的暗线……
任何一场比较严肃的会议、比较正式的会议，最好有个主持人，这个主持人是个控局的人，第一、要把整个流程管理好；第二、要管理好整个时间；第三、要解决问题：有些主持人光管理时间了，没有发现这个时间是用来干什么用的，我们最重要是用来解决问题的。
也就是说，一个好的主持人是一个好的控局人，能一步步把不成型的问题解决，到最后有一个共识，从头到尾解决这个问题是主持人最重要的事情。
第一、以下关于主持人的一些小技巧：
最开始的时候可以强调4个P
1) Purpose：告诉大家会议的目的是什么？
2）Preview：告诉大家这个会有几项内容，会有一个预先的预览。
3）Procedure：一个会议我们如何进行，比如你可以说我们这是一个头脑风暴会，大家有任何意见可以随时举手说，我要说我要说……也可以是咱们这是一个汇报会议，先由主持人讲10分钟，讲完后，我们有10几分钟，大家讨论的时间，最后总结时间是有总经理、董事长进行总结，用时多长时间。
4）Positive-result：成效，就是强调这个会议我们最终预计达到的成效达成共识，离开会议室，我们要达成什么效果。比如我们要有什么样的决策，我们需要安排什么样的事情，如果有一个这样的效果预期，对整个会议形成这样的效果有很大的作用，你把你想要达成的效果放在前面。
第二、陌生人介绍：有陌生人开会的时候，需要做一个彼此的介绍，这是最起码的礼貌。介绍的时候突出各自的姓名、背景、角色。
第三、欧美人开会，首先要介绍下逃生门。
第四、运用白板做关键记录，对会议推进有好的促进作用。
第五、帮助说不清楚观点的人说清楚或者说了很多的人提炼关键点，有时候有些人他是有点的有货的，但是有时候倒不出来，他说了5分钟3分钟没有关系，作为主持人要能把关键点给拎出来，当然要和发言人做个确认，问他是不是这个意思？做好1+1＞2
第六、如果会议中，大家争吵起来，争论一些不能产生结论的点，以及与会议主题无关的点，这在很多会上很常见。那怎么办呢？作为主持人，你要单独列出一张纸，你可以说这几件事情咱们之后再讨论，或者说我们说完主题之后再讨论，或者在安排会议讨论。
会议中，偏题、失控时，一定要及时把大家拉回来，不然，时间就得不到控制，必须让大家回到原点。
第七、主持人面对以下四种类型如何处理
3）会议决策
第一、民主集中制：大家说完自己的观点，然后根据观点进行投票决定；
第二、最高权威者决策：在场的最高权威者进行决策。
4）会议中-发言人
第一、守时：让你说几分钟就几分钟；
第二、金字塔原则：结构化原则；不重不漏；一个中心两个基本点
5）会议中-与会者：会议听取；反对的权益
会议后
1）督促执行：一定要有人督促执行，这些可以是主持人、一把手、会议记录人等等，主要督促谁什么时候做了什么，递交了什么东西？
2）会议反馈：在什么会议？做什么角色？做了什么事情？做到什么程度？发生结果是什么？
提高会议效率的法宝
1）能不进会议室的会议就不进会议室；
2）能站在的会议就不要坐着。
会议是否有效的2个判定方法
1）有没有结果？有没有解决问题的方法？
2）这个会所交代的事情有没有负责人？
会议原则
1）不召开无准备的会
2）不允许不落实的会
3）不结束无结论的会
2、如何开好月度规划会议
3、如何开好月度复盘会议
心与心的交流
1）彼此温暖
在月度复盘会上，我们第一件事情就要做心与心之间的交流，我们做心与心之间交流的时候一定要保证温暖，彼此温暖……
特别是管理层心与心之间的交流，我们平时都把温暖交给了别人，那么我们也是需要温暖的，所以我们只能彼此温暖、相互赋能、相互滋养；
2）相互学习
比如我们遇到问题，不知道如何解决，那么可以通过会议，别人给你一些建议，给你一个方法，这是很重要的。
3）相互照镜子
我们有时候看不清楚自己，其他高管就可以给到建议
开展民主会议，开展批评和自我批评，团队间越能开放，越能坦诚的去聊很多问题，我们的凝聚力就越强的，所以我们从自我开始，每个人都说说自己哪里做得好哪里做得不好，遇到了哪些问题和困难。其他成员针对他给到自我批评的地方，大家会给到反馈，给他反馈他自己没有看到的问题，这种氛围就特别好，当然如何达成这种效果，管理层要以身作则，以发展的眼光看问题，同时就事论事，不要有情绪去做评论，开放的心，员工也不是玻璃心。
一个月大家坐下来聊聊，我开心的事情在哪，我不开心的事情在哪，我压力来自于哪里？如果管理层能够做好这一点，走进员工的心理，那么团队管理与氛围也会很好。
月度心与心之间的交流非常重要，否则我们很难把疲惫感放下来，下个月的工作开展前给自己充充电。
业务复盘：
我们所有的工作都要从业务复盘开始，如何复盘呢？我们从业绩的结果复盘到过程，过程在复盘到背后的方法和政策，再到具体的动作，
团队复盘：
业务背后的问题都是人的问题
1）是否团队氛围出现问题
2）我们是否现在的团队结构根本上干不了这个事儿
3）是否激励做得不到位，或者大锅饭，做得好的与不好的一个样，没有动力。
文化复盘：
因为所有的管理的背后，其实都是渗透着团队的氛围和文化，所以文化很重要，团队的氛围和文化有没有存在这背离公司文化的情况？
4、裸心会
裸---坦诚相见；裸心会---学会扣动员工的心灵扳机。
所谓裸心就是把心掏出来，坦诚沟通交流，裸心会是团队融合的工具；是团队与团队之间，拉近彼此之间内心的工具。是一对多的，解决团队的问题的工具。
我们所有的管理都是从识人心、懂人性开始的，管理最重要的是，从走进团队的内心开始的。
学习管理，从懂人性开始开始，如果你不懂人家心理想的是什么，学再多的管理工具，再多的管理方法，你的管理是没有入门的。
什么时候需要开裸心会？
为什么要开裸心会？
Box理论，因为每个人都是一个盒子
你在盒子里面，我在盒子外面；很多人把人当障碍、当工具、当空气、没有视人为人。
很多时候，我们沟而不通，就是因为没有视人为人，裸心会的目的，就是要同频共振，视人为人是这个时代最高的领导力。
我们开裸心会的目的就是：
1）了解和欣赏团队
2）One Team One Mind（求大同存大异）
3）找到个人和组织的链接点
裸心会的流程？
1）确定主题：
陌生的团队、彼此不欣赏的团队、老板与下属割裂的团队
2）团建活动
通过集体性质的体力活动，先打开身体提前激活状态，可以：跑步、走走路、找个咖啡馆
3）营造氛围
营造感性的氛围，最好在晚上时间，配上有经验的主持人，有引导的总结提升。
4）倾听
第一、学会倾听
第二、学会做任务侧写，很多人只顾着自己讲，别人讲的时候就很不耐烦，通过别人语言和肢体的表达对这个人做个判断：这个人是急性子的/务实的人，这个是爱表现的人？这个人是曾经受过伤害的人？这个人是内心脆弱的人？这个人是内心极度坚强的人。
做这些判断做什么？方便你后续要做人才梯队，把最有责任感的最有担当的、最不夸夸其谈团队成员选出来。
一个人的五官是一张嘴两只耳朵，就是要让你多听少说，当你学会了倾听，你将读懂人心，你将会读心术。
什么叫懂人性，当一个人在你面前滔滔不绝的讲的时候，你能听懂这个人内心的需求和诉求是什么，他想要什么？管理者都不知道自己下属想要什么，你的管理方法是不会有效的。
5）流程主线
昨天-今天-明天
昨天：对他影响最重要的人、影响最大的事，受到最大的挫折？你大概就能判断这个人性格中有什么？
当你面对一个人很玻璃心的，但是当你发现他生长在那么不幸的家庭，你瞬间就释怀了，就会对他很心疼……
比入一个人很强势，处处都出头，了解她的背后是一个单亲妈妈，处处得出头，你就会特别同情她，觉得她特别不容易。
今天：面临的困境是什么？追求是什么？
明天：幸福的画像是如何的？心目中幸福的样子是怎么样的？明天的奋斗目标是什么？
工作为了生活，生活反哺工作！工作和生活是相互的，了解一个人是如何生活的就会知道他工作中是如何的。
昨天的你决定今天的你，今天的你决定明天的你？
以上为关于开会的管理分享，希望对你有用！做好一个管理者，应从每一场会议开始，当你能够开好一场会，你就能成为一个良好的管理者。
