我眼中的pmo

本章主要讲述了我眼中的PMO、PMO使命担当、PMO实践精髓等三部分内容,皆在帮助读者全面认识和了解互联网公司的PMO。

作为推动公司整体战略成功的重要保障,PMO在中国互联网企业中扮演着越来越重要的角色。PMO自身的管理运作能力和建设发展水平,也决定了PMO能够提供的价值与收获的价值。一家公司想要做好一个项目并不难,难的是能够同时把全部现行项目都做好。然而,如果只是凭借某一位杰出项目经理发挥个人英雄主义来达到这一步,那么当这位项目经理从公司离职之后,这样的领导力、影响力和项目管理专业能力,是否能够得到有效传承和发扬?或者说,当公司内部、外部环境发生变化的时候,这样的领导力、影响力和项目管理专业能力,是否能够依然保持?如果这些问题得不到有效解决,那么,公司全部现行项目的成功交付就很难实现。因此,需要有PMO团队来确保公司全部现行项目的良好运转和安全落地。PMO在项目各方组织行为关系中的统筹协调,是一种非常微妙的平衡过程,如同一个方形桌子,为了能够让方形桌子立稳,至少需要安装三条腿来维持平衡,如果其中一条腿断掉,就会失去平衡。

PMO运作范围非常广泛,不仅为项目经理提供各种行政支持、专业培训、工具应用和标准模板等,而且还能对项目结果负责。在职业项目经理队伍的培养机制上,PMO可以把项目经理领导力、影响力和项目管理专业能力的要素加以扩展,通过PMO负责人自身的影响力,在PMO内部形成项目管理优秀人才的培养机制,建立良好的管理体制和文化氛围,从每个项目经理身上寻找和发现作为领导者、管理者需要具备的潜质,并对他们进行挖掘和培养,让他们在项目范围、时间、成本和质量等制约因素下,能够对项目进行合理规划、管理控制,能够对问题和风险进行有效识别并快速解决……这样就会促使项目管理优秀人才不断产生,进而推动PMO更好地发展。

越来越多的互联网公司组建PMO,不是为了给项目经理、各项目团队和各职能部门安插一个监控机构,更不是为了创造就业机会,而是为了想让PMO真正为公司提供价值。因此,提供价值是PMO管理运作的核心之一。否则,PMO在公司的处境就会很尴尬,甚至难以存活。事实上,有些公司在其PMO演进发展过程中,由于受到各种阻碍和困扰,其平均寿命也就只有两三年时间,大约50%左右的PMO在组建初期遭遇失败。也就是说,有些公司虽然组建了PMO,但却无法持久,经过两三年之后就遭遇被解散或者被合