管理 | 从阿米巴经营,到蜂巢思维组织变革

高速发展的公司,面临组织膨胀,有什么解药?

当一个组织面临快速地发展,那么它自然会变得人员膨胀、臃肿不堪,企业协作流程也会变得日益繁杂,一些看起来微小的行动也会变得异常迟钝。

其实任何的事物,只要它变大了,那就会失去了灵活性、机动性,组织、企业,在所难免同样会遵循这种情况。

我时常在思考,当一个企业处于高速发展与剧变时,企业的组织结构,要怎么样的调整才能适应着公司的发展?

什么是阿米巴经营?

阿米巴经营,是日本传奇人物稻盛和夫所创建的一种经营方式。

阿米巴经营是指,将组织分成小的阿米巴(部门),通过与市场直接联系、独立核算单位进行运营,每个阿米巴,都像一个小公司一样,有经营者,都有销售额、成本、利润,每个阿米巴(部门)都能自负盈亏,发挥每个部门的能动性。

这与常见的公司组织架构不一样的地方在于,常见公司组织架构,划分部门,不同部门实施不同的职能,共同协作为公司主营业务作出贡献。

在现实之中,各部门协同为公司的利益而付出,但大部分的企业部门之间在某些职责上模糊不清,更别说部门之间存在明确的契约关系,这就导致了部门的利益诉求也摸不清。

部门利益,因此更多建立在是“谁做得更多”这样一个思考维度,最终容易造成了部门之间的争斗、甩锅、互相推卸。

而在阿米巴经营中,部门被优化成了阿米巴个体,拥有独立核算制,要计算自己的成本、营收、利润,因而部门拥有自己的利益追求。迫于利益追求,部门之间形成了通力合作,共同以推动公司业务发展的目的。

举个现实点的例子,比如一家高速发展的公司,在原本只有几十人,企业做决策的成本很低,因为人少,任何事情都能通过总经理扁平化管理、发号司令,关键的决策只需要经过那么一个人,就能决定出来。

当这家公司发展到几百人的时候,原来的管理方式,会导致冗长的信息传递:一线发生的事情,经过二线、三线、四线,最终抵达总经理时,整个事情就变了个样。导致最终总经理作出的决策,是基于错误的信息下进行的,这显然这很难是一个正确的决策。

这时候,在阿米巴经营模式下,阿米巴部门面对一些事情,基于部门核算制,每个阿米巴部门都有自己的经营目的,立刻就能作出适当的决策,并且这个决策是符合部门自身利益的。

除非是战略级决策,否则根本没必要让总经理亲自做决定。

什么是蜂巢思维组织变革?

“蜂巢思维”出自著名的预测未来科技的《失控》一书,简单的说“蜂巢思维”就是“群体思维”。

因为蜜蜂的群体结构,在蜂巢之中每个个体各有分工,自发维系整个蜂巢,蜂巢就像是一个整体,汇集了每个个体的思维。

蜂巢思维,比喻人类的协作带来的群体的智慧。

蜂巢思维的思想,目前被广泛地应用在软件技术领域,像分布式、人工智能等很多技术点,都建立在蜂巢思维的思想之上。

那蜂巢思维,跟组织变革有什么关系?

小霖觉得,在阿米巴经营中,稻盛和夫把部门当作成“阿米巴”,确立独立核算制;而如果将蜂巢思维应用在经营管理,则可以——

把每一个组织里甚至组织外的人,都当作一个阿米巴。

这就回到蜂巢思维的本质:

蜂巢之中每个个体各有分工,自发维系整个蜂巢,蜂巢就像是一个整体,汇集了每个个体的思维。

在小霖看来,蜂巢思维组织架构中,不再强调内部部门的内控,而更强调外部的合作——与第三方公司、超级个体的合作,形成相互相存的生态系统。

这里的超级个体,指的是,具有极高能动性和创造力的个人工作者。

利用好外部的合作,利用蜂巢效应,能将公司主营业务,成杠杆式的发展放大

举个例子,近年来,社会企业的分工越来越明显。我们想买个菜,10年前,我们要去到菜市场摊档,找一些夫妻店来购买;而5年前,我们可以在家附近的超级市场买到;而现在,我们也可以在大型的综合性商场、网上商城买到。

表面看来,这是一个组织膨胀的过程,从夫妻店,到大超市,到大商场。

但细心观察,会发现,这些大超市中,很多摊档,是承包出去的,这些大商场的中的大超市,也是承包出去的。

这看上去的组织膨胀过程,只是一种更加的明确社会分工发展,这里的夫妻二人,依旧存在。大商城、大超市,仅仅是技术升级驱动下管理提升后的自然产物。

在夫妻店时代,夫妻二人要做生意,需要直接跟政府、地产公司打交道;在大超市时代,夫妻二人,直接跟大超市打交道;在大商场时代,夫妻二人依旧跟超市打交道,繁杂的事情,都是大超市跟大商场直接处理就好。

这是一个阿米巴化、分工明细化的发展过程,而这必然是一个企业发展大趋势。
所以,看起来变大的东西,反而只是分工更加的明细化。

关键的是,这种趋势,正在让事物变得越来越好,人们的生活也更加越来越方便便捷。

原本一件看起来需要几百人、建立一定规模的公司才能搞定的事情,通过精细化的分工,仅仅几个人就能搞定,而且效果更好。

将组织粒度放小,连接、赋能,是蜂巢思维组织架构的重要原则。

2011年,3Q大战发生——奇虎360与腾讯双方的产品进行互掐,彼时的腾讯被人称为“狗日的腾讯”,以山寨抄袭各种竞争对手的互联网产品而著称。而在3Q大战后,腾讯实施开放平台战略,摇身一变从山寨抄袭各种产品,变成参与、投资、扶持各种竞争对手的产品,打造生态链系统。

这种战略上的变迁,就是一种从传统企业发展的“控制欲”思维,转变成“蜂巢思维”,做连接、做生态。腾讯也从400亿美元的市值膨胀到今天的5000亿美元市值。

从管理到赋能

在企业日常运作中,我们经常强调“管理”。因为,有人的存在,就有管理,需要管理来将人管起来,达到公司的业务目的。

而为了方便管理,就出现了“部门”,也出现了“自己人”。

小霖觉得,“自己人”,是一种黑社会帮派感。我们更应该培养的,是“合作”,而不是帮派感。

比方说,当第三方为公司做某项业务的时候,“自己人”会说,这个不是我们公司的人。

这更多的是我们的思维出于历史惯性而脱口而出的话。第三方服务,正因为不是我们公司的人,那更多能基于契约精神来进行合作。

这种契约关系,比内控的“帮派感”,反而来得更加靠谱。

在“蜂巢思维组织架构”下,一个部门,它可能不需要埋头苦干,它的定位,可以是一个“连接器”,把内部的各部门、外界的第三方企业、超级个体,用胶水连接在一起,搭建协同网络。

这不单是一种管理,更是一种利用胶水进行“赋能”

赋能,是一条与“管理”彻底不一样的故事线,一个普通的员工,他不再是被管理的角色,而是被赋能的角色,被释放创造力,以个人成就感作为工作的驱动。

这就要求这是一群志同道合、有着共同的使命、愿景和价值观的人,走在一起,来发挥每个人最大的价值。

员工跟公司不应该是单纯的雇佣关系,我们可以认为,是员工使用了组织的公共服务,而不是公司雇佣了员工,这两者的根本关系应该发生很大的颠倒。

大公司之大,并不取决于人员数量的多少和组织的膨胀程度,而是在于其有限体量所能发挥出的“大”价值。

基于此,我们在衡量一个企业和组织,是否足够的大的时候,除了在乎员工人数之多,一个更重要的考量维度:一个组织,它所“连接”“赋能”的人和事是否足够的多且高效。

万物互联,形成一张巨大的协作生态网络,这才是真正的大蜂巢、“大”公司。

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