做到三点,避免隔层管理出现问题

取经行动697/1001(17.8.21)
图片发自简书App

管理方向正确的企业,高层应该做战略的事,中层应该做管理的事,基层应该做执行的事。

很多企业,基层在下面议论说这个事不能搞,倒是基层在思考战略问题;中层去做了基层的执行;高层呢,在做中层的管理。

乱套了,有木有呢?

早上听《逻辑思维》罗胖精选中《刘润5分钟商学院》,他聊到了总监和经理他们从“管人”的角度中的一条:信息传递的方式,截然不同。

高层传递给中层的信息,中层理解接受能力较强,大概80%;中层把信息传递给基层可能就剩60%或40%啦!

有木有呢?

接下来,刘润从 抓大放小管细来逐一阐述了,如何避免隔层管理出现的问题。

(题外话:每天学到的知识点,当属于自己专注的领域或感兴趣,要更深入的细挖下去,理论联系实际,让这个知识成为自己工作或生活中可以实践的部分,为己所用。)

作为总监(经理的经理)和经理,从管理的角度来看,有什么不同?

第一、抓大

大事——就是“例外的、非常规事件。”

举例:超出人员编制的人数的招聘,就是例外,需要申请。

超出预算制的费用就是例外,就是大事。

管理流程化,就是确定管理上什么“不算”例外。

比如,报销流程确定,宴请客户,最高级别的员工买单、报销。这个报销流程,可以一定程度防止内部腐败。如果特殊情况,最高级别的员工无法买单,就是例外,需要申请。

高层需要有明辨大小事的能力,并有可以预测小事是否会演变成大事敏感性先知先觉的能力!

第二、放小

放小,就是授权。授权不是一句“这件事交给你”就完了。那不叫授权,那叫授责。

放小,要搞清楚什么算“小”?

所有财务预算内,管理流程里,都是小事。

对于小事,经理要懂得让主管决策。怎么做?

可以试着“不直接回答下级的问题”。

当下级有问题时,你可以让他自己提方案。点评方案,而不是回答问题。如果直接回答问题,你觉得你再给建议,他觉得你在下命令。长此以往,这个“小”就放不下去了。

理解了“小”,还得会放,最重要是“放”的方式,是从审批制,变成备案制。你的下属要做一些“不算例外”,但是重要的决策,你可以请他把具体的做法备案。备案的意义就是通知你,如果发现有什么问题,就严格按照制度来查处。

一个领导者要想真正抓好那些事关全局的大事,就必须放弃那些鸡毛蒜皮的小事,也就是“抓大必须放小,放小是为了抓大”。

第三、管细

就是一套严格的监督制度。要有一套行之有效的手段、周到完善的制度和洞察全局的能力。

“没有有效的监督,就不会有满意的工作绩效。明智的管理者会利用监督这把利剑,促使员工既有紧迫感,又满怀热情的投入到工作中去。”

这就是为什么军队里有宪兵,党派内有纪委,政府中有检查院。

小结:

抓大放小”就是:不算例外的决策,备案;算是例外的决策,报批。

从经理到总监,最大的不同,就是你不直接管理一线员工了,所以,必须从“兄弟们,跟我上”式的“单层管理”,过渡到“隔层管理。”

每个人都是个CEO,要像管理公司一样管理自己.

“抓大放小”要专一,个人管理要注重放在“要事第一”上。把时间精力放在自己目标相关的事情上来,和目标无关的闲杂事等都可以靠边站。

比如个人管理,每天读书20分钟,必须守住,如果一件事情你今天不做,明天也会找借口不做,二天,三天.....直到最后不了了之。“管细”就要对每天、每周给自己订立的目标,有跟踪、有反馈。

企业高层无为、中层有所为、基层无所不为,企业才能大有所为。

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