坏了一个月的电脑终于被修好了。
收到电脑的那一刻，激动地几乎要流下眼泪。
回想这整个修电脑的过程，真的是男默女泪...
"真假"售后
去年618在京东上花了5000块左右买了一部戴尔Inspiron系列的电脑。今年五月份，电脑偶尔出现无法开机的情况。拖延着没有修理，直到到了6月份的某一天，电脑忽然完全打不开，不得不修。
羽毛是哈尔滨人，那阵子正在石家庄，但是不太熟悉那里的情况。百度搜了一下戴尔售后，按照搜索界面第一条显示的地址信息就去了，也并没有十分在意后面显示的（广告）两个小字。去到店里才发现，那里不仅修戴尔电脑，苹果、联想什么都修...
这个售后告诉羽毛电脑过了保修期，修理费500。一咬牙一跺脚，不管多少钱都得修不是。
慢吞吞一个星期才修好，拿回家用了三天，又出现了无法开机的问题。
这次给戴尔官网上的400-电话打过去，客服表示，我之前并没有修理记录，并且电脑仍在保修期内，还很贴心地告诉了我石家庄的戴尔售后维修中心地址。
羽毛比较了一下，客服给的地址和我百度到的地址，可以说非常近了...都在一个写字楼里，只不过“真售后”在12层，而我百度出的“假售后”在18层。
这次，把电脑重新送到12层的“真售后”，立刻上楼找“假售后”去撕逼了...并且恐吓他：不退钱就报警...
几经周折，“真售后”给电脑重新换了主板，“假售后”把500块退给我。拿到修好的电脑，也算安慰了一下我在40度大太阳下来回奔波、快被烤焦的小心脏。
坏了又坏
开开心心用了三个月，电脑又出现同样的问题，不过这次羽毛人已经在德国了。
给DELL德国打电话询问情况，客服却告诉我说要首先在官网上填写“售后转换申请”，把在中国登记的信息，转换成国际保修。乍一听似乎还很人性化，可当羽毛填写了整整四页个人信息提交申请后，却受到了这样一封拒信...
denied？还有这种操作？让我申请转换保修，然后拒绝我？
忙着考试，拖了快一个月也没有修理。这个时候，羽毛对DELL的品牌信任已经所剩无几。
直到“黑五”的促销信息开始预热。
“再给售后打个电话，如果不能解决，就趁着黑五再买一个“，我下定决心。
这次客服直接把我转接到了技术人员 ，跟他说明了我的问题后，程序员小哥哥首先手动把我的保修服务归属地从中国转换到德国。然后跟我这个电脑白痴无比艰难地沟通着技术问题。不仅远程控制我的电脑帮助修理，然后给我在Youtube上搜索教学视频，让我学习如何自行检测。真是难为他处理我这个全是中文的电脑了。
可是，羽毛正准备写封感谢信，感谢一下技术员，电脑又打不开了...
经过反复的邮件沟通，他终于答应把我的电脑送到售后修理。
*我保证，跟初恋都没写过这么多封信*
程序员小哥哥给我预约了UPS快递上门取件，我们预约下午4点上门取件，快递员两点多就到我这里，打电话让我回家...（德国人的时间观念真是让人捉摸不透）
尽管过程不是十分顺心，一周后，羽毛终于收到了一个修好的电脑，还送了我一套德标电源插头。羽毛终于可以欢快地更新公众号了。
品牌服务值多少钱？
DELL电脑始终把他的售后服务视为骄傲，但是作为Premium Support+的客户，我在体验DELL在德国的服务时，全程体验并不是始终很好。
整理了一下，整个服务流程是这样的：
这个环节中，DELL借助全球供应链的规模红利，的确能够提供一些高于别家的服务，可是却仍然存在问题。
1.全球保修服务。
我在中国买的电脑，在德国仍然可以修理。并且在DELL官网有几乎全球所有主流语言的版本，我可以找到任何一个国家的售后维修电话。可是按照客服指引，我却无法自助转换售后服务所在国家。并且拒绝的理由竟然是：国家不同，电脑型号有差异，无法修理。
2.技术人员亲自上阵服务顾客直至结束。
可以理解，为了降低技术人员服务的成本，DELL设置前端客服接听电话，起到一个初步的分流和指引作用。只有当前端客服无法解决问题时，才会将顾客接通到技术人员。这样技术人员能够减少不少工作量。
但是前端客服人员却有些欠缺解决问题的能力。他并不能及时明白我想要做什么。比如：在我第三次跟前端客服人员通话，一再强调“我要修电脑，请你把售后地址告诉我”之后，他才把我的电话转给程序员小哥哥。
但是值得一提的是，当我一旦接入了程序员小哥哥，整个维修服务就进入了“１对１”的闭环系统。从开始维修，到确认已经解决问题，再到最后发送调查问卷了解用户反馈，都是由技术人员与我沟通完成的。
3.除去快递有点不着调之外，整个服务的速度还是比较迅速的。
６个工作日内把电脑修好并且邮寄到家。在德国，DELL并没有像在中国一样，几乎每个省份都有很多个售后维修中心。所以我在DELL德国的官网上，找不到售后维修的地址。为了方便用户，DELL和UPS快递合作，免费提供上门取件和寄送服务。全程不用出门就可以实现维修。
DELL模式
羽毛本想查阅一下资料，看看DELL的服务究竟好在哪里，却意外地发现，DELL最大的优势其实它的价值链管理。在价值链管理上，他甚至已经形成了一套”戴尔模式“。我们从内部、供应商、和客户价值链三个角度分别看一下。
内部价值链管理：DELL一大特色之一就是可以定制产品，因此每一批计算机的规格可能都不同。因此，当客户订单确立后，零部件会以最迅速的方式被调到生产线。配料→组装生产→整机硬件软件配置测试→包装。整个流程下来，零部件从送进DELL到产成品运出，通常只需4~6个小时。
供应商价值链管理：DELL零部件供应大都靠外包实现。为了实现快速反应市场需求，实现供应的“弹性”，DELL一方面对供应商有较高的要求，从产品成本、运送速度、科技含量、库存周转速度等方面对其全面考察；另一方面，DELL也能够给供应商提供极大的支持，通过与供应商共享顾客信息，让供应商能够尽快调整产品生产，减小库存。
客户价值链管理：“比顾客更了解顾客”是DELL的宗旨。DELL对顾客的市场细分很全面，包括大型企业、中型企业、教育机构、政府组织、小型企业以及一般消费者。作为顾客的我，能够感受到，我似乎就像是生产线上的一环，被程序员小哥哥热心的、诚恳的话术裹挟着，一步一步完成我需要做的任务。他帮我修电脑，我帮他完成KPI，想想其实也蛮合理。
整个客服都靠技术人员撑着，真好奇DELL找来的如此擅长沟通又懂技术的程序员哥哥，每月究竟要付多少工资。
总的来说，如果不考虑三个月前换过的主板又坏了，不考虑为什么技术人员能够帮我转换保修服务所在地，而自己却不行，从服务的角度来说，我觉得DELL还是OK的。
当你再买一部电脑时，可以以此衡量一下，有多少钱是花在电脑本身上，有多少钱是花在了售后服务上...
【参考文献】
田冠军.价值链管理和信息化策略——对戴尔模式的分析[J].财会月刊.
吴洁. 供应链一体化——DELL公司的供应链管理[D].厦门大学.
Is Dell Customer Service Good? 2018 Rating | By Avram Piltch, LAPTOP Online Editorial Director.
practical-guide-to-evaluating-vce-converged-infrastructure-forrester | DELL EMC
