如何做好敏捷1-简介

依靠快速,自我管理的团队进行创新的经营理念,敏捷已经正式进入企业管理的主流。几乎所有大型公司有若干敏捷团队致力于改善客户体验和业务流程。约翰·迪尔(John Deere)使用敏捷方法来开发新机器,美国航空航天局(USAA)用其转变客户服务,3M公司用于合并集成。拥有超过40万员工的全球技术和服务供应商博世(Bosch)已采用敏捷原则来指导公司的逐步重塑。诸如亚马逊,Netflix和Spotify之类已经将敏捷方法整合到了广泛的创新活动中。敏捷实际上接管了IT部门,有85%的软件开发人员在他们的工作中使用敏捷技术。

敏捷快速传播的原因既不令人惊讶。大多数大公司发现很难进行创新。它们受到官僚机构的结构和流程的压制。敏捷解放了许多组织窒息的创新精神。它可以帮助公司重塑他们为客户提供的产品以及内部运作方式。它改变了工作环境,使人们的工作更有意义。

敏捷团队在创新方面比在传统方式下工作的团队要成功得多。改进很快并且花费更少。员工的满意度和敬业度不断提高。此外,公司可以实施敏捷,而无需剥离单独的业务部门或将层级化工作隐藏在层次结构中。他们可以在可能从中受益的任何业务或职能中部署敏捷团队,包括公司总部。一旦他们了解了基础知识,他们就可以扩展敏捷度,建立数百个单独的团队或团队团队来解决大型项目。萨博(Saab)的航空业务为Gripen战斗机创建了一百多个跨软件,硬件和机身的敏捷团队,这是一项耗资4300万美元的项目,无疑是世界上最复杂的产品之一。军事分析家简氏(Jane's)将“鹰狮”视为全球最具成本效益的军用飞机。

不错敏捷的传播是如此之快,以至于有可能失去控制,有些公司甚至在滥用。公司可能在不了解的情况下就决定敏捷转型。他们可能会使用敏捷术语来伪装明显不敏捷的目标,这些滥用导致混乱而不是建设性的变化。滥用敏捷可能导致客户紧张,员工不满,激进投资以及推动更换管理团队的努力(比如平安产险科技中心一年可以更换四位大数据总监)甚至裁员。

高管们常常不了解敏捷的运作方式,这并不会阻止他们扔掉术语,也不会阻止对敏捷的假设,而这些假设是不正确的。 很多高层宣称:“除了今天宣布的降低成本目标外,我们还将继续评估我们的整体运营模式和资本结构,以使其成为更具敏捷性和创新的零售商。专注于会员体验。” 在这种情况下,敏捷是裁员的委婉说法。

平安有很多类似这样的提案请求:“项目目标是今年将运营支出减少30%,同时将组织转变为敏捷的工作方式和数字技术。” 这些请求的发布者不了解,庞大的混乱的裁员和敏捷之间存在基本的矛盾。一方面在急剧的重组或年度预算周期的驱使下,发生大批裁员。这与敏捷规定的持续学习和适应过程截然相反。另一方面,高级管理人员通常会闭门造车地计划裁员,出现新的结构和固定的目标。大事小事都是领导决定,这与使最接近工作的人员有权确定改进机会的敏捷原则相矛盾。试图将敏捷与裁员相结合的领导者无意中树立了榜样的反敏捷行为。他们的命令和控制不是敏捷的,测试和学习的文化。研究表明,大量裁员会增加规避风险的能力,并减缓创新速度。人们争先恐后地适应新规则并争夺关键操作的控制权,不择手段毫无原则打压同事,也就说传说中的政治斗争。

挑战不是要用敏捷来代替官僚机构,而是要在两者之间找到适当的平衡。每个公司都必须经营自己的业务。它必须善于操作。每个公司还必须改变业务,不仅要不断推出新产品和服务,还要不断推出新的操作方法和程序。它必须善于创新。尽管这些任务需要不同的技能,但它们并不是敌人。它们是互补的,相互依存的,互惠互利的能力,需要彼此生存。对创新的关注不足导致静态企业无法适应不断变化的条件。对运营的重视不足会造成混乱,包括质量低劣,成本高昂以及对客户和企业的危险。

对于传统的官僚机构而言,敏捷团队可能感觉像是异物感染了生物体。就像免疫系统中的T细胞一样,官僚们通常将自己的工作视为消除感染或至少限制其损害。 在真正敏捷的企业中,官僚主义和创新成为合作伙伴。他们创建了一个系统,两个要素都得到改善,每个营地中的人们进行协作以产生卓越的结果。

《科学管理原理》一书中概述了四个基本原则:(1)管理者计划工作,而工人进行工作; (2)管理者科学地分析工人最有效的工作方式; (三)管理人员科学地选拔和培训合适的工人,从事正确的工作; (4)经理在执行任务时严格监督工人。
今天,许多公司的高端都是泰勒主义者的内心。当泰勒主义者尝试实施敏捷时,就会发生坏事。 高层领导者为下属而不是自己计划敏捷转型。他们创建了一个功能强大的程序管理办公室来推动变更。该办公室生成详细的预算,里程碑和执行路线图,并附有甘特图和交通信号灯报告系统,以确保与计划相符。它创建了许多敏捷团队,通常由泰勒主义者领导,他们从为期两天的培训中崭露头角。当其中一个团队取得成功时,无论多么微不足道,计划办公室都会进行广播,以期使内部和外部的听众都相信该计划正在按计划进行。同时,领导团队继续像以前一样运作,监督和(经常)对其下属进行微观管理,该下属现在包括敏捷团队的成员。这些领导者经常不仅告诉团队做什么,而且告诉团队如何做。毕竟,这不是高管的工作吗?

自上而下的管理工具在敏捷环境中不起作用。高级管理人员将公司的敏捷计划描述为成功且令人满意的。距离行动较近的团队成员将他们描述为令人失望和沮丧,与传统工作组并无太大不同。起初我们以为高管一定是在撒谎,但是我们很快发现他们只是脱节了。他们与敏捷工作相距甚远,以至于他们只知道下属告诉他们什么,而下属仅告诉他们他们想听的内容。

真正想要扩展敏捷能力的高级管理人员通过向他人展示如何做到这一点,比将下属派到培训研讨会上做得更好。他们自己必须了解敏捷,热爱它,并在自己的团队中使用它的方法。甘地曾有句著名的话:“如果我们能够改变自己,世界上的趋势也会改变。”敏捷也是如此。

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