简介

依靠快速，自我管理的团队进行创新的经营理念，敏捷已经正式进入企业管理的主流。几乎所有大型公司有若干敏捷团队致力于改善客户体验和业务流程。约翰·迪尔(John Deere)使用敏捷方法来开发新机器，美国航空航天局(USAA）用其转变客户服务，3M公司用于合并集成。拥有超过40万员工的全球技术和服务供应商博世(Bosch)已采用敏捷原则来指导公司的逐步重塑。诸如亚马逊，Netflix和Spotify之类已经将敏捷方法整合到了广泛的创新活动中。敏捷实际上接管了IT部门，有85％的软件开发人员在他们的工作中使用敏捷技术。

敏捷快速传播的原因既不令人惊讶。大多数大公司发现很难进行创新。它们受到官僚机构的结构和流程的压制。敏捷解放了许多组织窒息的创新精神。它可以帮助公司重塑他们为客户提供的产品以及内部运作方式。它改变了工作环境，使人们的工作更有意义。

敏捷团队在创新方面比在传统方式下工作的团队要成功得多。改进很快并且花费更少。员工的满意度和敬业度不断提高。此外，公司可以实施敏捷，而无需剥离单独的业务部门或将层级化工作隐藏在层次结构中。他们可以在可能从中受益的任何业务或职能中部署敏捷团队，包括公司总部。一旦他们了解了基础知识，他们就可以扩展敏捷度，建立数百个单独的团队或团队团队来解决大型项目。萨博(Saab)的航空业务为Gripen战斗机创建了一百多个跨软件，硬件和机身的敏捷团队，这是一项耗资4300万美元的项目，无疑是世界上最复杂的产品之一。军事分析家简氏(Jane's)将“鹰狮”视为全球最具成本效益的军用飞机。

敏捷常见的误区

不错敏捷的传播是如此之快，以至于有可能失去控制,有些公司甚至在滥用。公司可能在不了解的情况下就决定敏捷转型。他们可能会使用敏捷术语来伪装明显不敏捷的目标，这些滥用导致混乱而不是建设性的变化。滥用敏捷可能导致客户紧张，员工不满，激进投资以及推动更换管理团队的努力(比如平安产险科技中心一年可以更换四位大数据总监)甚至裁员。

高管们常常不了解敏捷的运作方式，这并不会阻止他们扔掉术语，也不会阻止对敏捷的假设，而这些假设是不正确的。 很多高层宣称：“除了今天宣布的降低成本目标外，我们还将继续评估我们的整体运营模式和资本结构，以使其成为更具敏捷性和创新的零售商。专注于会员体验。” 在这种情况下，敏捷是裁员的委婉说法。

中国平安有很多类似这样的提案请求：“项目目标是今年将运营支出减少30％，同时将组织转变为敏捷的工作方式和数字技术。” 这些请求的发布者不了解，庞大的混乱的裁员和敏捷之间存在基本的矛盾。一方面在急剧的重组或年度预算周期的驱使下，发生大批裁员。这与敏捷规定的持续学习和适应过程截然相反。另一方面，高级管理人员通常会闭门造车地计划裁员，出现新的结构和固定的目标。大事小事都是领导决定，这与使最接近工作的人员有权确定改进机会的敏捷原则相矛盾。试图将敏捷与裁员相结合的领导者无意中树立了榜样的反敏捷行为。他们的命令和控制不是敏捷的，测试和学习的文化。研究表明，大量裁员会增加规避风险的能力，并减缓创新速度。人们争先恐后地适应新规则并争夺关键操作的控制权,不择手段毫无原则打压同事，也就说传说中的政治斗争。甚至是负责运维的所谓大数据平台，疯狂打压排挤走能人，只是外购，自己不研发，并控制不让其他非本派系的经理申请服务器。

• 误区1：敏捷是万能的

一些敏捷大师把这种方法当作万能药，必须在每个地方--在每个公司、每个业务部门、每个职能部门--取代官僚主义。

在某些地方和背景下，官僚主义的优点是久经考验的。现在被广泛抨击为与变革和创新背道而驰的官僚机构本身就是商业史上最伟大的创新之一。等级森严的权力、专门的分工和标准的操作程序--官僚主义方法的标志--使公司的规模远远超过了以往的水平。官僚制的原则在商学院和企业培训项目中被当作良好的管理实践来教授。公司学会了可预测性和规划的优点。强大的官僚主义者升到了他们组织的最高层。

伟大的德国社会学家马克斯-韦伯（Max Weber）是第一个对官僚制进行系统描述的人，他非常了解官僚制的效率，他提出了著名的警告：官僚制可以创造没有灵魂的 "铁笼子"，将人们困在非人性化的组织中，限制他们的潜力。

不是要用敏捷来代替官僚机构，而是要在两者之间找到适当的平衡。每个公司都必须经营自己的业务。它必须善于操作。每个公司还必须改变业务，不仅要不断推出新产品和服务，还要不断推出新的操作方法和程序。它必须善于创新。尽管这些任务需要不同的技能，但它们并不是敌人。它们是互补的，相互依存的，互惠互利的能力，需要彼此生存。对创新的关注不足导致静态企业无法适应不断变化的条件。对运营的重视不足会造成混乱，包括质量低劣，成本高昂以及对客户和企业的危险。

在真正敏捷的企业中，官僚主义和创新成为合作伙伴。他们创建了一个系统，两个要素都得到改善，每个营地中的人们进行协作以产生卓越的结果。

• 误区2：敏捷是下属来做的事情

弗雷德里克-温斯洛-泰勒（Frederick Winslow Taylor）声称要将官僚管理从一门艺术变成一门科学。他的秒表研究是商业史上的经典之作。他在1911年出版的《科学管理原理》一书中概述了四个基本原则：（1）管理者计划工作，而工人进行工作； （2）管理者科学地分析工人最有效的工作方式； （3）管理人员科学地选拔和培训合适的工人，从事正确的工作； （4）经理在执行任务时严格监督工人。

在当时，泰勒的方法招致了严厉的批评，认为他把人当成了机器。但他的方法却大行其道，事实上，他的方法早已超越了他的时代--甚至在今天，许多公司都有许多内心是泰勒主义者的经理和主管。而当泰勒主义者试图实施敏捷时，就会发生糟糕的事情。

比如高层领导者为下属而不是自己计划敏捷转型。他们创建了一个功能强大的程序管理办公室来推动变更。该办公室生成详细的预算，里程碑和执行路线图，并附有甘特图和交通信号灯报告系统，以确保与计划相符。它创建了许多敏捷团队，通常由泰勒主义者领导，他们从为期两天的培训中崭露头角。当其中一个团队取得成功时，无论多么微不足道，计划办公室都会进行广播，以期使内部和外部的听众都相信该计划正在按计划进行。同时，领导团队继续像以前一样运作，监督和(经常)对其下属进行微观管理，该下属现在包括敏捷团队的成员。这些领导者经常不仅告诉团队做什么，而且告诉团队如何做。毕竟，这不是高管的工作吗？

但是，当敏捷被高层微观管理的时候，它就会死在藤蔓上。所有关于自我管理、测试和学习等等的敏捷语言都开始觉得是个骗局。总之，自上而下的管理手段在敏捷环境中不起作用。基准在其独特的背景下是毫无价值的。预测性的计划通常是错误的，因为它们不能识别或适应不可预测的系统动态。我们使用一种叫做贝恩敏捷商数的调查来诊断整个组织的敏捷计划的健康和成熟度。凡是泰勒主义方法盛行的地方，高级管理人员和团队成员之间的认知差距都很大。高层管理人员将公司的敏捷计划描述为成功和令人满意。而更接近行动的团队成员则将其描述为令人失望和沮丧，与传统的工作团队没有什么区别。起初，我们认为高管们一定是在撒谎，但我们很快发现，他们只是与外界脱节。他们与敏捷工作相距甚远，只知道下属告诉他们的事情，而下属只告诉他们想听的事情。

一些敏捷团队甚至在泰勒主义企业中也取得了成功。他们不受高管们的关注，尽管有高级管理层的支持，但他们仍能蓬勃发展，而不是因为他们。但真正的敏捷转型需要公司领导的积极参与和支持。真正想扩大敏捷规模的高级管理人员，通过向他人展示如何做，而不是让下属去参加培训研讨会，效果会更好。他们自己必须了解敏捷，热爱敏捷，并在自己的团队中使用其方法。甘地有句名言："如果我们能改变自己，世界上的趋势也会改变"。敏捷也是如此。

• 误区3：敏捷是一种快速解决方案

少数公司在面临紧迫的战略威胁和需要彻底改变的情况下，在一些单位追求大爆炸式的、一气呵成的敏捷转型。例如，在2015年，荷兰ING公司预计客户对数字解决方案的需求不断增加，新的数字竞争者（即金融科技公司）的侵入也越来越多。管理团队决定积极行动。它解散了其最具创新性的职能部门的组织结构，包括IT开发、产品管理、渠道管理和市场营销--基本上废除了每个人的工作。然后，它创建了小型敏捷 "小组"，并要求近3500名员工重新申请这些小组的2500个重新设计的职位。大约40%的人必须学习新的工作，而且所有的人都必须深刻地改变他们的思维方式。

这种方法有无数的问题。它使组织感到困惑和创伤。人们不知道该去哪里，也不知道该做什么。它假定数以千计的人，其中大多数人没有敏捷的经验或知识，无法理解并按照敏捷的原则工作。尽管激进的皈依者公开吹嘘他们的成功，但总体结果经常无法达到不切实际的承诺；股票价格（包括ING的）经常下降，有时下降30%或更多。关起门来，这些高管和他们的下属比较平衡，通常提供的评估听起来像这样。"我们的领导和文化还没有准备好接受这种彻底的改变。我们越是背诵关于'撕掉创可贴'和'烧掉船'的传统陈词滥调，我们就越相信它们。但我们的高级团队中没有人曾在敏捷环境中工作过。我们没有预见到或计划到意想不到的后果。更糟糕的是，我们失去了一些优秀的人才，他们因为试图指出这些后果而被打成了阻挠者。我们的敏捷性方法并不十分敏捷"。

在快速修复部门，比大爆炸更常见的是官僚们最喜欢的创新工具：复制他人。当然，高管们会用更好的名字来形容它--基准测试、竞争情报或成为所谓的快速追随者，但这一切都归结为复制。一个最受欢迎的模板是Spotify，它因其原创的小队、部落、行会等敏捷词汇而闻名。一些公司甚至发现自己在抄袭其他一些最初抄袭Spotify的公司。

抄袭的逻辑是诱人的。像Spotify这样的敏捷先锋已经花了多年时间学习和应用敏捷原则。为什么不在6个月内复制这种成功？特别诱人的是，你所要做的就是复制先驱者的组织结构和办公室设计。如果你改变了盒子和布局，你肯定会迫使人们改变他们的工作方式。工作方式的改变，反过来又会改变产出和结果。有什么可能出错呢？

好吧，让我们来数数有哪些方法。首先，人类组织（就像人体）是复杂的系统，这意味着变量在不同的环境中会产生不同的互动。对某些病人有效的药物可能对具有不同遗传、性别、年龄或系统内食物的人有害。试图将一家公司的创新部门的结构粘贴到另一家公司的整个企业上的管理者，必然会产生意想不到的后果。Spotify本身已经足够成熟，能够理解这一点。它设计了它的工程模式，以配合其独特的文化，利用部门价值观中固有的信任和协作。由于Spotify的模块化产品和技术架构，其工程团队的相互依赖性比大多数组织要少。因此，那些拥有需要密切协调相互依赖关系的产品线的模仿者，最终往往会以造成混乱的部落结构而告终。Spotify的人坚定地警告说，它的工程模式在不断发展，不应该被其他公司甚至Spotify内部的其他领域所复制。但是，抄袭仍在继续。

抄袭组织结构图的第二个问题。很多时候，公司无意中破坏了其业务部门的责任。他们创造了闪亮的新的敏捷团队孤岛，而这些团队在整合方面的挑战与过去的职能孤岛一样大。曾经觉得自己是本单位CEO的总经理们突然发现自己没有权力做出艰难的权衡。例如，一家公司的信用卡业务的财务表现明显恶化，因为关键的收入和成本杠杆被分配到许多不同的部落，超出了业务部门领导人的影响。敏捷团队必须支持正确定义的业务单位--对有意义的损益负责的单位。他们不能在不危及责任的情况下绕过或损害这些单位。

第三，矩阵管理带来了意想不到的复杂问题。敏捷团队是跨职能的团队。根据定义，跨职能的团队需要矩阵组织。矩阵在纸面上看起来很容易，但我们经常发现自己在清理那些启动了数百个敏捷团队的公司时，从来没有预见到不可避免的地盘之争。谁拥有这些团队？谁可以发起更多的团队？是否应该为基于技术的敏捷团队（有时称为产品团队）和所有其他创新团队设立单独的组织单位？谁为团队提供资金，决策权如何运作，如何衡量和奖励团队，等等。这些细节在组织结构图上是看不见的。它们很容易被忽视，也不可能从别人那里复制。

但最糟糕的问题是，模仿者并没有学到敏捷成功的基石：不断学习、进化、改进和成长的能力。在试图走捷径的过程中，他们没能开发出适应、定制和协调操作系统的所有元素的技能。敏捷转型是永无止境的旅程，而不是复制和粘贴的项目。人们需要时间来创造并习惯一个新的运营模式。预测任何给定的变化将如何影响组织是困难的，所以测试、学习和逐步扩展是必不可少的。

敏捷方法，像所有其他管理工具一样，有优点也有缺点。它们并不能消除问题。如果使用得当，在适当的情况下，它们可以用潜在的灾难性问题换取可取的问题。小型、自主的敏捷团队更快乐、更快、更成功，但他们也需要更多的协调和更频繁的计划和资金周期。敏捷团队消除了层级，但更少的层级意味着更少的头衔变化和更少的晋升频率。如果不能预测和解决这些挑战，将会使团队成员感到困惑和失望。最好的方法不是在所有其他管理方法中选择敏捷，而是学习何时、何地、如何将其与其他工具结合起来使用。这与2300多年前亚里士多德所说的 "找到黄金分割点 "是一致的。这也是一条实用的途径，可以利用应急理论和Y理论的理念，实现别人所说的双刃剑式的组织。

正确对待敏捷

早在2001年，在软件开发人员实践了大约十年的所谓轻量级开发方法之后，一个由17名从业者组成的小组聚集在一起，分享他们在更好的方法方面的经验。他们将轻量级方法重新命名为敏捷，并创建了一套简单的原则来定义这个过程。他们的《敏捷软件开发宣言》帮助成千上万的软件团队采用和应用敏捷实践。今天，随着公司在规模上与敏捷搏斗了大约十年，我们处于类似的情况：我们现在有足够的经验来分析成功和失败的新模式。因此，我们需要在坏的敏捷赶走好的敏捷之前--在这种强大的哲学与业务流程重组和质量圈一起被列入管理狂热的废品堆之前，剔除对扩展敏捷的有害误解和误用。现在是时候为敏捷运动带来更多的理智、实用和平衡了。我们希望敏捷能成为一种有价值的实用工具，而不是一种令人沮丧的时尚。我们相信，敏捷的思维方式和方法可以使组织中的人更快乐、更成功。我们希望读者在五到十年后回顾自己的敏捷转型时，能有一种自豪感和成就感，而不是失望和懊悔。