王石这个名字，对很多企业家、管理者都可说是类似中国企业界“管理神”一样的存在。虽然不能直面王石，但是有一个人在90年代初开始，曾与他在同一个董事局共事近8年。他就是王凯，他关注和见证了万科的发展和辉煌，见证王石作为上市公司董事长非凡的远见和战略构建，非常值得今天的企业家们借鉴。

王凯 现任宁波睿易教育董事兼董秘

市值管理专家、资深投资人、基金合伙人；曾在“琼能源”长期担任董秘、执行总裁，与王石共事多年；创办中国第一家经理人持股和员工持股的专业网站、曾任深圳戈兰德国际企业战略研究所联合创始合伙人，擅长投资人关系、股权激励、上市辅导、股权投资等。

王凯30多年的经验总结下来，他认为董事长要关注培养企业文化，要管战略，做好公司重要的三件事“创新商业模式”、“构建运营系统”、“打造核心团队”，分别对应“谋未来”、“架系统”、“建团队”。

商业模式核心是如何“可持续的赚钱”，对应未来与战略，运营系统是关于如何自我循环、自运营的机制，有一个核心团队熟练、专业掌握这个模式，持续支持企业不断获得价值，这是董事长当下需要重视的三大重点，聚集这三者的正是企业的文化和愿景。

抓未来，重战略

王凯与王石共事7年，至今这么多年的友谊，有三件印象非常深刻的事，第一是，2007年王凯与他的董事长，携项目重组并购后的大笔资金意欲与当时热销的万科“第五园”开展业务合作时，询问楼盘开发和销售情况王石一问“四不知”，但那句“我只管万科十年后的事”令他印象极其深刻。

王凯与王石认识时，王石是万科的董事长兼总经理，彼时王石已经是万科的董事长。这个回答当年撼动着王凯，王石从总经理到董事长，对于不同角色定位非常清晰，作为董事长而不是总经理，他相信团队，他关注的是更重要的关于万科未来的事。

王凯认为现在企业家学习的并不少，但最为重要的是要“眼高手低”——眼光要高，看到未来；操作要实，事事过手！外界有太多理论派、虚而不实的内容，董事长需要把重心放在所选择核心业务的持续成长上！放在产融结合上！放在真实运营和经营企业的未来上。

在产业和资本两个市场，董事长要更关注资本市场，即便已经上市、或新三板挂牌，更需要关注在经营、资本和未来上，资本是为了让企业的发展能够获得更多的资源、更多的资金、取得更多竞争优势，走的更长、更持久。

王石常在登山，可一般董事长忙的连旅游时间都没有，差别在哪里？王凯认为，首先就是在彼此角色的定位，无论是在产品、创业阶段，或是在稳定发展的运营时代，一定要把董事长的能力更多关注到企业资源上，总经理是关心利润与业务的，董事长要关注市值，关注资源、资本和未来，重点要建立一种机制让企业日常自运营，董事长要思考形成哪些最基本的规则，哪些能做哪些不能做。

构系统，建团队

很多董事长是业务出身、发展起来，一直都难以逃离业务开拓的标签，也无暇关注更多。但董事长更多精力要投入在打造自己团队上，企业需要一支天天“挣钱”的队伍，需要一支或更需要一支一、两年后“挣大钱”的队伍！

商业模式选择、确定过后，可持续支持企业发展、持续成长的基础是企业的运管系统和经理人团队。王凯一直都觉得王石在全球的职业经理人里是独一无二的，其与万科的关系，是中国治理结构中有关两权分离、完善的公司治理结构与职业经理人结构的最好案例，是对于国营企业和上市公司治理结构很好借鉴。如何让经理人团队虽然不是大股东，但又让经理人的利益与大股东利益一致？董事长管什么？总经理做什么？董秘做什么？每个岗位的职责、权限明确。万科最早一批的职业经理人“五虎”都已不再，王石不在一样能如一的运营，这与其中的体制和机制建设规划和实施有莫大的关系。

万科有条非常严格的制度和规则，交易透明才能走长久，任何人不能触碰，一旦触碰有非常重的惩罚，即便是创始人或者“五虎”团队皆不可，所以也设定超过25%的利润不争，不是为了一个项目或区区百万。万科有“负面清单”一加入就通过员工手册获悉，同时王石有“生人”文化，坚决不再企业里使用自己一个亲人、战友。

其次是市场化的原则，万科最早用可在海南买下半个经贸区的价格去拿深圳第一块地皮时，很多同业的人士都不能理解，但当时王石就提出要用市场化的原则来进行运营，包括用市场化的方式拿地，用市场化的方式来经营项目，十多年后来看，王石在当年都是非常前瞻的。

机制与团队都是董事长、企业家当下最重要的任务。王石非常重视团队建设与人员培养，91年王凯曾经带着2个亿项目来与王石合作，因为关系非常熟悉常不需要预约。但那时王石2点到4点半有员工内训项目要进行，雷打不动，即便是好友也要坐等2个小时培训结束才行，令人敬畏其对团队培养的重视。

核心团队的打造，不管各类型企业都是不小难题，这么多年，王凯遇到很多老板、董事长无数都有这样的困惑，如何找到人才？“人”很多，“才”也很多，“人才”很少！他眼里这些用人的“伪概念”必须要用机制与配合。比如，“用人不疑、疑人不用”、“忠诚重于能力，品德重于学历”在他眼里都是伪概念，必须从规则和制度的层面考虑和建构系统，要有一套把团队管理起来，随时通过正负激励对所有行为规范的制度，好的制度可以把坏人变成好人，坏的制度能把好人变成坏人。把最合适的人放在最合适的岗位上，构建一套制度和规则能够让他最大限度的发挥其优势！能有几家公司可以做到这一点？！很多人很忠诚但没有能力，很多人很有能力但没有在其岗位适合的角度有所作为。比如，“忠诚”是无法量化和定义的，所有的规则都必须是明确的，公司立规则就必须要重视流程、业务中可能的模糊地带、灰色地带，要很具体去规范其定义，甚至有可能会触及公司利益。

任何一个团队做到员工利益最大化与公司利益最大化一致，员工本身的职业追求和公司制度设计匹配，公司发展的成果员工可匹配的所得，就一定是好的公司。核心团队就是拖不烂打不垮，永远不背叛公司的宗旨和制度的团队，无论任何利益。

王凯总结了核心团队的“三大关键”：第一是理念，要理念和目标一致、品德好，互相认同。第二是纪律和规则，铁的纪律，关起门拍桌子骂娘都可以，出门就不能乱议论、互相踩。第三授权范围内决策规则非常清晰，一旦确定执行对外一个声音、对下一个声音，拥有同一个话语体系。

重文化，有追求

董事长用文化和愿景把企业的创新商业模式、自循环和自运营的系统以及核心团队聚合起来，文化建设有3个层面：公司的核心追求，现在与将来愿景，更具体的包括老板本身的追求。

王石先生曾说他研究了他们家族的历史，其前五代没有一个管理财富而出名，所以他要“名”不要“利，王石认为自己一旦成了富翁就可能会变了，二选一时他选择了“名”。王凯看了这么多企业上市、老板都成了“两院院士”（要么进入医院要么进了法院）的案例，他觉得很多老板没有想明白挂牌和上市的终极目标。

老板追求什么？做成个好公司？做成一个持续为社会带来价值的公司？真正能给社会提供服务、产品，与社会、体制、自然关系友好的好公司、正能量的公司？老板的追求、眼见、高度和胸怀，真心追求的愿景都是成为公司的文化，影响公司未来的发展。有时候企业的上限并不真是企业发展的问题，而是老板天花板局限。

此外，企业需要一种传递文化的媒介，或许是周报、定期的会议纪要，用于持续传达公司愿景，代表公司核心理念，代表文化和外界进行日常沟通，比如“万科周刊”，会宣传万科的文化、所追求的方向，至今王凯都能每周如一的收到。这样一份企业的内刊，能为外界所颂扬，同时成为外部专家意欲争相发布的媒体渠道确有其道理。周刊的主导词都是经过讨论、设计，为了符合企业的战略发展传达同一种声音，例如92年某段时间里的主导词“规范”，什么是规范？为什么是这样的规则？周刊里所有的内容都会围绕“规范”来设计。

企业大量沟通成本，因为上下信息不在一个频道，同频的含义是使用相同的的语言系统、方式，企业文化的建设里是包括建立自己话语体系、内部称呼系统、（职称系统、职位系统），往往很多公司不重视，万科有个规定，对所有老总不能叫“总”，叫“总”是违反规定，万科的文化是自律、规范、透明，企业文化要渗入到企业运营的方方面面。

企业文化的核心理念是可以变成“宏”（offic软件中设定的规则），老板在不在，更新换代都没关系，这是一个公司的知识积累、管理文化的聚集形成的精神和文化“基因”。

如上，是王凯与王石同事时印象深刻的3个方面，同时也是王凯20多年经营企业、运营项目与“职业经理人”相关的3个重要心得。

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