这是我4月17日晚在益修学院X系列讲座上的发言，现整理出来，以飨读者，并祝益修学院创业顺利！

大家好！

感谢益修学院的邀请，也非常荣幸成为益修X系列讲座的第一位”美人“，希望能把第一枪打响。

很多熟悉我的朋友都知道，最近一段时间，我很少出来讲课。原因有两个。其一，我越来越感到讲好课不容易。今年年初，我读木心的《文学回忆录》，有内容、有体验、有灵气，还有文采，那才叫讲课。对比之下，我自己懂得实在太少，出来讲课或多或少都有点虚张声势的成分。其二，我现在还不懂成年人学习的原理是什么。道理知道了一箩筐，工具、框架也练了无数回，但还是没见生活工作有多大起色。这个简单的事实，是培训师或者咨询师的噩梦，很可怕。如果培训师脑子里只有知识，但却不了解自己的客户——学员，不知道学员是怎么学习的，如何改变的，那是以培训师为中心，以知识为中心，而不是以学员为中心、以学习为中心。

但收到全斌的邀请，我还是爽快地答应了。我很喜欢公益社区大学这种模式，不脱产的公益职业教育，下班后全年持续学习。这种模式，不仅北京应该有，上海、深广、成都、昆明这些公益重镇，都应该有。这种接地气的学习方式，有助于公益成为一个学习的社区，一个可以站在昨天的肩膀上，站在前人的肩膀上，不断前进的社区。

今天，我们的话题是战略。关于战略的研究，明茨伯格曾在《战略历程》一书中，梳理战略学派，共有10家之多。明茨伯格还说，每个人都在谈论战略，但没有人见过真正的战略是什么，我们都只不过是在盲人摸象而已。我今天的分享，也只是我个人的盲人摸象，管中窥豹。既然是个人之见，那我也就不想循着什么战略管理的框架，那些标准的格式和内容，大家差不多随便找本战略管理的书，或者参加一两场战略入门培训，就能看到、听到。

干脆谈一些个人非正规的理解，一些关于战略能力的理解。在战略方面，很多时候，我们不太能相信自己的直觉，至少我自己的直觉常常就不那么可靠。我想，除了特别自负的人，大家都和我差不多。战略性的思考，战略的能力，需要有意识的培养。

什么是战略能力？有三个方面：洞见力、逻辑性和决策力。

一、洞见力

何谓洞见呢？

说得通俗一点，就是看得比较深。别人浅浅一个坑，你已经深挖了一个洞。身在一个领域工作，我们必须对这个领域，有高于他人或者一般大众的见解。我过去曾提过一个方法，叫“路人检验法”，意思是说，在某个话题上，如果你的看法和大街上随便一个路人差不多，那就说明，你在这个话题上基本没有什么洞见，你也谈不上什么专业人士。当然，这个说法对“路人”不太尊重，名字需要改。

什么是专业呢？现在人们热衷谈专业公益，但专业不是准时收发邮件，不是把PPT做得漂漂亮亮，衣装干干净净，至少远不止这些。专业是指你比别人懂，你值得别人的托付。学校是教育的专业机构，它应该比家长更懂孩子的成长；医院是治病的专业机构，它应该比患者更懂病因、病理、治疗之法。如果没有这些知识，这些洞见，谈何专业机构呢？

洞见是战略的灵魂，也是一家机构的灵魂。不管我们是做什么的，我们都必须对客户、对所在的市场、对工作手法，有着自己深刻且独到的理解，也就是说必须要有洞见。战略不管是独裁制定的，还是参与式制定的，如果里头没有一点深刻的认知，就注定是平庸的战略。公益组织特别重视参与式，也喜欢说智慧在系统之内，但如果领导者或者团队内部，没有人对客户、对市场、对所在领域有所洞见，提不出有质量的问题，也得不出有创意的方案，那么无论怎么参与都是无效的。洞见是内容，是质，参与式是方法，是形，不能因形而废质。

说起洞见，我经常援引的案例是尤努斯、格莱珉和小额信贷。尤努斯之所以能带来全球的影响力，把小额信贷推广到全球，那是因为他提出了对贫困的独特理解。在《穷人的银行家》一书中，尤努斯用了大量篇幅，不遗余力地批评国际发展机构对农户的技术援助。他提出，穷人不是缺乏技能，而是缺乏一个撬动自我改变的机会。他还提出，穷人有信用，穷人还得起钱，这一点颠覆了传统的银行假设。同等重要的是，尤努斯还把小额信贷这样一种纯粹的经济行为，与农户互助、子女教育、健康卫生等一系列有利于摆脱长期贫困的社会行为结合在一起。正是基于这些对穷人、对贫困的不同理解，尤努斯和格莱珉发展出了小额信贷的业务模式。

但后来小额信贷发展到世界各地，很多人学习小额信贷，慢慢地把这些洞见丢了，把“穷人”丢了，把社会发展丢了，结果就只剩下经济型的小额信贷了。这就是学到形、丢了质的典型。

益修学院现在做公益社区大学，为公益行业培养人才。益修学院要做好自己的工作，必须在哪些问题上有自己的认识呢？首先，益修从事的是成人教育，它需要理解成人如何学习，理解成人如何有效改变；其次，益修培养的是公益人才，它必须理解公益行业需要什么样的人才，公益人需要成为什么样的人，才有助于中国公益乃至中国社会的发展，也就是说，益修必须有自己的公益人才观。如果没有这两样，那么益修就只不过是一家活动组织机构而已，一边组织培训师，一边组织学员，然后中间收取中介费。果真如此，益修也就无法成为伟大的公益教育机构。

我这里提到“活动组织机构”。是的，绝大多数公益组织都只不过是活动组织机构，因为大家对自己所从事的主题，根本没有任何独到的看法。于是，我们看到大家强调活动管理，强调流程化。抓不住对事物的本质，我们就只好抓这些看得见的条条框框。

借用木心的一个比喻，洞见是马，框架是缰绳。我们如果只牵着缰绳，并不能拉着马车跑。这有有点像创业者和管理者之间的区别。创业者对市场、对产品充满无限热情，也不断形成自己的想法和见解，这些见解未必符合管理学的规范，但却拉着企业飞奔。而一部分管理者，更热衷于框架、方法，他们可以帮助创业者管理公司，但却很难真正去创业，因为他们对具体客户、具体产品缺乏兴趣。

框架、流程、工具，这些好学，而洞见却难学。洞见是能讲授吗？众多有自知之明的商学院，答案都是教不了。商学院培养不了企业家，而能培养职业经理人。框架、流程，二十分钟就学会了，而洞见可能悟了很多年，还是一无所得，偶有所得，拿到市场去检验，结果又错了。

洞见既然那么重要，那我们如何能形成或者说涵养自己的洞见呢？大家的身边，有没有一些人，你认为特别有见底。据你观察，为什么他们特别、与众不同呢？

我也爱观察有洞见的人，尤其是观察一些现在还不那么牛将来可能很牛的人。这个业余爱好很有意思，将来你可以检验自己的眼光准不准。他们的思维和成长轨迹是怎样的？我现在还没有什么特别成型的结论，只是只言片语，现在分享出来，我姑妄一言，你暂且一听。

首先，与人对话。与过世的人对话，与活着的人对话。

与过世的人对话，是接触大师最好的途径。他们的作品，几十元就能买到，大师从来不会拒绝你。我使用了“对话”一词，而不是“阅读”。阅读其实就挺好，倾听大师之言，这已经很棒了。但一辈子当中，你总要和几个历史上的大师有对话的感觉。“阅读”和“对话”有什么区别呢？我大学的时候学过狭义相对论，而且还知道爱因斯坦的推导方法。狭义相对论的重要结论是，时间和空间是相对的，会随着速度的变化而变化。这种学习就是“阅读”，我从书本上课堂上看到了听到了爱因斯坦的理论和步骤，下载到了自己脑子里，当时也会用，也曾沾沾自喜。

当然，现在早就忘光了。更糟糕的是，我从来没有和爱因斯坦产生过“对话”的感觉。爱因斯坦是因为什么困扰，要去思考和解决时间和空间问题？他为什么要思考这个问题？沿着这个思考的轨迹，他注意到了哪些有意思的现象。如果我是爱因斯坦，现在可能会关心什么问题，需要注意什么现象？在生活中，我碰到什么事情时，会情不自禁地捞起电话，“嗨，老爱，这件事情你需要了解一下“。我从来没有关心过这些，也从来没有和爱因斯坦的灵魂有过任何接通，因此如果我见到爱因斯坦，连做学生都不配，更谈不上对话了。

如果你有幸，遇到一两位导师，他们愿意给你资源、技能与平台，陪伴你成长，那真是太幸运了。这种机缘可遇而不可求。当然非常关键的是，你身上要有闪光点，高手都喜欢棋逢对手的感觉。即使没有导师，我们身边总有一些有见地的人，或者至少有些人在某些方面强于你，你所需要的就是有发现的眼睛，创造机会与他们一起工作，一起对话。同样的，我这里说的是对话，不是聆听，不是下载别人的智慧。你要么能提出有意思的问题，要么能丰富他人的知见，不然那只是学生，不是对话。一旦成为学生，你就很难学到东西了，很可叹，要想学到东西，首先要摆脱学生心态，做一个和老师平等的人。

第二，系统思考观。很抱歉，我没能找到更通俗的词。大意是尽量避免就事论事、条件反射，要尝试尽力站在全局的角度，理解事件背后的原因和面貌。

举一个例子，我和不少公益机构的负责人是朋友，也和一些公益员工是朋友。我经常能听到员工抱怨领导。当然领导抱怨员工的也不甚枚举，此处暂不表。抱怨什么呢？经常是领导不遵守制度和程序，做事随意性大，或者不擅长项目管理，或者不擅长与同事沟通，如此等等。领导有很多缺点，当我们看到时，而且由于常年和领导在一起工作，比和家人待在一起的时间还长，于是滋生抱怨，甚至愤而离开机构，然后呢？马不停蹄奔向另一家机构，当然，第二家机构的领导同样是值得抱怨的。

每当听到这样的抱怨，如果是朋友，我总是会问：他有什么优点吗？当然有，他们可能非常擅长筹款、有行业影响力或者政策影响力，有的是各自领域的专家。我从没见过没有优点的领导，也从没见过没有缺点的领导。我们是在期望一个全能的领导吗？我们内心是想追寻一个偶像吗？如果真有一天这个偶像出现了，后悔的是你自己。当你树立偶像的一天，就是你自我矮化的一天。

正是因为领导不全能，所以我们才需要团队。领导擅长筹款、擅长“忽悠”，你能不能把他的不足补起来。这样，我们不就组成了一个管理团队了吗？这样组织不也就更有希望了吗？领导做事随意性大、有点不循规矩，甚至有些机会主义，现在组织发展的主旋律是规范化，这些感觉都是“杂音”，是“不和谐”，但这些也都是过往组织得以发展起来的关键要素，是生命力之所在。而且，组织规范化到一定程度，将来有一天组织又要苦苦追寻打破规矩，要找创新的因素。事情反反复复、阴阳互生，这种双生共存的关系，我们也应该看到。

我这里的意思，当然也不是说双方要相互理解。领导有缺点是现象，而且是无法克服的现象，抱怨是条件反射，是就事论事，而没有意识到这是组织变革的前奏，是组织迈向下一个台阶的契机。而且，即使组织迈向下一个台阶了，也不要对过往的特点斩尽杀绝，这些特点可能是组织的下下站的必备要素。系统性思维，帮助我们从人和人之间的问题中解脱出来，放在整个组织中去认识和理解，而且放在组织发展的长河中去理解。这样，我们就能看到不一样的风景。

如何建立系统思考观呢？

《适应性领导力》一书介绍了一种方法，叫“站在阳台上”，它每一章都有独立一节，节名就叫”站在阳台上“。平常的时候，我们是站在地板上，自己在众人之中，在事情之中，站在阳台上，让自己置身事外、脱离人的关系，这样能看到事物的结构、模式。

《精益创业》里介绍了一种方法，“连问5个为什么”，每遇到问题，不要迅速给出答案，不要那么相信自己的经验、直觉，那是下载模式，下载过往的经验，下载直觉反应。系统思考观，基本上是要我们比直觉更深入一点的。连问5个为什么之后，一般都能从一个普通现象层面的问题，进入到系统的结构性问题，或者就是《适应性领导力》所说的adaptive challenge。

《U型理论》一书也很有意思。它劝人停止“下载”，停止“评判”。我们听到什么东西、看到什么东西，脑子里第一个动作是评判。不好、不对、不有趣，没啥意思，果然和我想的一样，他又来那一套了，这些都是“评判”。评判是人获取新知的大敌。今天你听我讲课，如果你一边听，一边评判这个老师讲的内容怎么怎么样，讲得方式怎么怎么样，衣着举止怎么怎么样，如果始终有这个声音在你脑海，咱们之间的“对话”也就基本停止了。你就很难从今天的分享里有何收获。《U型理论》劝人们与他人的视角、与整体的结构、与未来的愿景之间建立连接。与他人对话，对整体对话，与未来对话。这也是一种系统观的方式。

第三，不要相信流见。

你总得有一些不同常人的看法。凡是创业者、投资者或者管理者，都知道“与众不同”的价值。当人们都普遍认同的时候，已经失去了创业和投资的价值。迈克尔·波特干脆把战略定义为“差异化的定位”。除了差异化以外，其它都不是战略，都是执行。作为知识工作者，创新、与众不同，也非常重要。如果我讲的课，你在其它地方、听其他培训师，也是一样，我就没有自己的东西，那么我就基本是没有价值的。

流见特别多，一不小心就容易掉进陷阱。比如前一段时间流行公益人工作时间长、工作很辛苦。这个说法真是太耳熟了。我在企业和媒体都工作过，每一个行业、每一家单位的员工都说自己工作时间长、工作辛苦，女人当男人使，男人当驴使。公益行业很累吗？至少我不觉得，我也不觉得SRI很累，我还觉得很轻松呢。另外，NGO也经常说自己发展不好，是因为基金会不给支持，不给行政经费。哪有自己发展不好，却要去怪别人的道理？公益行业里还有好多似是而非的说法，比如“可持续”，人们似乎希望公益组织可持续，项目做完了，社会影响力要可持续。这些术语，很少有人仔细思考过，世界上那么多著名的企业都倒闭了，我们为什么强求公益组织可持续，另外，衰减难道不是自然规律吗？这些说法、想法，总有很多值得怀疑的地方。

不人云亦云，也不以自己的观点是主流观点就感到安全。

这些方法，我自己也常用。时间长了，会有一些不一样。大家不妨试一试。

二、逻辑性

德鲁克说，优秀的战略从来都不是“才智”和“灵感”的产物。不做逻辑分析，贸然而行，无异于将成败交给运气。战略即分析，也正因为此，战略教科书上都会介绍很多分析工具，PEST、SWOT、五力模型、价值链、核心竞争力分析、麦肯锡主推的七步走议题树分析法，不一而足。所有这些工具，其实都是在做一件事情，试图用人的逻辑去理解和掌控复杂多变的世界，从而尽量让自己立于不败之地。

战略必须是自洽的。

或者是德鲁克式的自洽，德鲁克在《事业理论》一文中提到，组织所处的外部环境、使命、核心竞争力，三者之间必须相互匹配，如发生重大偏差，不管多么努力，运作效率无论多高，组织都将落败。或者是“三圈教授”Dutch Leonard式的自洽，组织必须在价值、能力、支持间找到结合点，三者不一致则组织始终处在角力状态。

我在《正循环：NGO运营模式案例集》中的研究也发现，那些突破生存困境的公益组织，必然找到了一个聚焦点，紧紧围绕这个点，组织实现了社会影响、业务组合、团队能力和可持续的资源机制，四者相互促进。

自洽，则组织进入到了一种正循环、一条快车道。很多组织从生到死都在挣扎，都没有体验过流畅的运转，没有高峰体验。这些都源于缺失自洽的战略。

战略的逻辑，还经常体现为一种线性逻辑。

标准的战略框架，就体现为一种接近线性的关系。愿景——使命——目标——核心业务——组织结构——资源与能力配置。愿景界定了组织在哪个业务范围、哪个细分市场、哪个地理疆域内取得何种成功；使命界定了实现愿景的路径和方法，通常表现成为什么客户服务，为客户提供何种价值；目标是愿景和使命的分解，如果分解不当或者支撑不足，愿景和使命则不过是良好的愿望而已。核心业务为目标服务。组织需要设计合理的组织架构，授权下属执行战略，而且必须制定有效的业绩评价体系，让他们有责任和动力去制定与目标一致的行动计划，并真正履行承诺，实施计划。正是因为这样一种连续的、一致的、集中的接近线性的关系，一般的战略规划流程，都是从描述一个美好的愿景开始，然后一轮轮走到业务开发以及资源能力配置。

公益领域流行一句话：公益组织是为了解决社会问题而存在。以至于，我曾有一名同事写过两篇案例，每一篇都以这句话开头。当时，我居然没有看出来。这句话，很多人都只是挂在嘴上而已。社会问题可以是战略分析的起点。我们首先界定自己的服务对象是谁，他们在何地域、何年龄、何民族，在何议题上面临什么问题，问题的直接原因和根本原因是什么，我们的目标是什么。目标和问题的原因有一一对应关系，我们应该开展何业务来实现上述目标，开展这些业务，我们应该具备何能力，需要配置哪些资源。

整套战略，差不多都可以从“社会问题”一路推导而来。近几年来，我一直在倡导这种“从社会问题出发”的公益方法。目前看来，只得到很少一部分人的认同。绝大多数人是从“资源”或者是从“业务”出发制定战略，后面这种方法看似讨巧，行动快，但也常常不得要领，做了几年，事情反反复复，无所成。

现在流行两种理论，让人们对逻辑产生了怀疑。一个是“复杂性”理论。世界是复杂的，因果关系是模糊的，逻辑是网状的，比线性逻辑要复杂得多。另一个是“精益创业”，很多人误读了精益理论，崇尚试错、崇尚迭代，排斥基于逻辑的设计。

但是，复杂并不意味着我们应放弃分析，误打误撞，截至目前为止，除了计算机模拟，我还没找到人们进行复杂性分析的有力工具。另外，“试错”也不说要乱试，“精益创业”的最小原型的设计，同样应符合设计逻辑。

最让人担心的是，我们本来行动就毫无章法、毫无逻辑性，现在抓住了高大上的理论，又给自己找到了心安理得的借口。

如何培养自己的逻辑能力，尤其是上述的战略逻辑能力？在公益行业，这种练习的机会真是比比皆是。

有经验的朋友，很容易发现，上述战略逻辑框架就是项目书的框架。因此，战略书的主要工具之一，名称干脆就叫了“逻辑框架”。只要我们在每次设计项目，每次撰写项目书的时候，不断应用上述逻辑，时间长了，能力自有提升。有意思的是，基金会的项目官员，或者是公益奖项评审的专家们，他们大多在专业领域知识上并不如具体的公益实践者，他们靠什么来判断项目是否值得资助或颁奖呢？重要的答案也就是逻辑。他们实际上是在用逻辑与实践者对话。实践者如果掌握了逻辑，再加上丰富的实践知识，在公益领域，大有裨益。

实践逻辑的难点是知易行难。理解和掌握逻辑，通常20分钟就足够了。剩下的就是在工作中反复练习。而一到练习，一旦认真，我们就必然遇到痛苦。相信我，我就没见过实践逻辑时不痛苦的人。

本来，我有一个idea，一个好点子，接着兴冲冲去做、去实践就好了。如果我们尝试用一下逻辑，会怎么样呢？我们会追问，我们到底要给哪个人群服务？他们到底面临是什么问题？问题的原因是什么？我们可以提供什么价值？什么样的活动是最好的实现上述价值的方式？要知道，所有这些问题，要么逼着我们做出选择，要么需要”洞见“支撑，而通常情况下，我们并不想做选择，也不具备这些洞见。逻辑分析，通常能迅速暴露我们的虚弱和不足。

正是这种暴露，让我们不敢直面逻辑，不敢面对重要的问题，所以，很多事情，我们做了多年，还在原地踏步，裹足不前。

还有好多人做战略、做项目，是借鉴国外。看到人家外国人做什么项目，国内还没有，然后我们就copy一个。这和我们经常批判的山寨一模一样。举目望去，公益领域的山寨比比皆是。为什么我们热衷谈“本土化”，为什么大多数山寨项目都失败了。我们完全没有理解设计的逻辑，服务对象不同了，面临的问题不同了，解决方案又怎么会一样呢？我们为什么不能从中国本土的问题出发，循着逻辑的指引，设计出自己的方案呢？

相对于“洞见”而言，逻辑的训练要简单得多，而且逻辑结构有助于形成洞见，也许训练逻辑是训练战略能力的一个最好的切入点。

当然，不平衡是永远存在的，所有的组织都是不健康的，那种完全符合逻辑的一致的状态，也许就是一种死亡的状态。但逻辑性仍有助于我们调试组织的各种要素，内与外、当下与未来，不断地调和与平衡。

三、决策力

战略是要行动的。战略的首要属性应该是“实践性”，而不是“梦想性”。太多人过于重视愿景描绘美好画面，过于强调使命激动人心，希望能够激发和引领人。把人弄得心理上心潮澎湃，行动上左支右绌，这种战略规划特别没有意思。

我曾体验过的最夸张的战略规划经历，当战略规划的结论推出之后，接下来没有任何行动。为什么？因为做梦的过程很刺激，行动的过程却很平常，很辛苦，做梦的过程也很疲倦。梦做完了，还是让我们休息一下吧。

我曾体验过的另一次战略规划的经历，它有一个正式的规划过程，也有一份正式的战略陈述，参与其中的人普遍认同，也很兴奋。但在一个月之后，战略基本上被抛之脑后，不复再被提起，甚至人们也“不敢”再去提起。不是人们不想执行制定的战略，而是有点像“集体做梦”的战略规划，没能充分考虑实际中的各种挑战。而参与式的过程，则让一些真正的难题和顾虑，没办法得到公开讨论。所以，后续修改战略的过程，不那么大张旗鼓，重大的决策甚至有些隐秘，因此很少得到人们的注意。我们要知道，它比正式的战略决策过程要重要得多。

真正的战略规划，往往是由日常中的决策累积而成的。

人们爱做梦，公益人尤其爱，但愿长梦不复醒！而有效的管理者明白，战略必须具有实践性。

我理解，战略的价值，就在于约束人性。一家机构，员工众多，大千世界，可能性无限，战略就是要约束众人的欲望、兴趣和精力，从而在大千世界找到立足之地。这也可以说成是人性与工作性之间的对接。人性追求自由，工作性讲究集中，两者经常打架。按照人性组织起来的机构，很难有大的起色。人们现在热捧组织的人性化设计，但对于具有一定规模的机构而言，组织在大面上更是对人性的约束。

让我们看一看，战略要施加哪些约束吧？

愿景：约束地理范围、业务范围、细分市场；

使命：约束客户定位，约束满足何种需求。客户需求太多而且多变，组织必须做出选择；

目标：在愿景、使命之下，进一步约束在少数有限的目标上；

优先序：约束工作的优选顺序，希望把每一件事情都做好，几乎一事无成。

能力和资源：聚焦在组织能力和资源优势上，而不是全面发展，尤其不一定是提升劣势。

稳定性：战略要保持一定稳定性，组织应在优势领域持之以恒，做得市场领先，边缘和中庸的机构很难生存。

我们基本可以理解，战略的过程就是选择的过程，就是聚焦的过程，做减法的过程。战略就是要告诉组织内的众人，莫七嘴八舌，我们就是要做这几件事情。对于能力和资源都十分有限的公益组织，明白这一点尤其重要。

很多机构做战略困难，是选择的困难。长期的教育，并不鼓励学生做选择，我们的前程基本也是被父母或者体制设计好的，人们做选择的能力已经大大下降。绝大多数人不知道自己真正的兴趣是什么，也不愿付出100%甚至120%的努力去实现自己的选择。自己没有选择，就只能追随他人的选择。没有选择，就没有自由。

选择，这是决策力的第一个表现。

战略决定结构。请记住，这是一个铁律：每一次战略规划，都意味着业务和人员调整，必然有一批人离开。我经历过的、听说过的战略规划，都有这样一个过程。不进行人员调整的战略规划，是因为组织在委屈战略，根本没把新战略当回事。当回事，就要有人走。

砍人、砍业务，这是很难做的决定，或者是管理者必须面对的现实。

公益组织，还必须面临一个决策困难，那就是公益组织基本上很难养得起有能力的人。当一个人经历了一段历练，到了30多岁，需要考虑养老和子女教育时，公益组织的薪酬通常都难以支撑。如果公益组织的战略和绩效薪酬体系不能考虑到这一环，那么人员必然流失。这也是为什么公益组织，往往是一个资深的创始人带着若干年轻人，创始人久居其位，年轻人走马灯的原因。

公益组织必须打破平均主义倾向的绩效体系。我见过的公益组织，也翻过一些国际公益组织的文献，目前解决的办法，我只看到一个。高绩效的员工高薪酬，普通的员工工资极低，甚至有点压榨的嫌疑。这种策略，有点类似于战争期间要保存干部，小兵可以不断死，而干部最好要留住。

说起来都有些残酷，更何况要实施呢？

开头的时候，我们说，“道理知道了一箩筐，工具、框架也练了无数回，但还是没见生活工作有多大起色”，原因是什么？那是因为我们没有做出选择的缘故。知道了，而没有做，知道也无益。

最大的难题是什么都想要。规范化、流程化，很好，我们想要；创新，很好，我们也想要；专业、高绩效，我们想要，温暖、相濡以沫，我们也想要。理想，我们想要，放松，我们也想要。很少有人注意到其中的张力。也许有人能做到，我没有见过。

如何培养决策力呢？

决策，很难通过模拟来锻炼。除非真正在做决策，否则你不可能真有体会。这也是智囊和决策者之间的区别。智囊也许有想法，而决策者则要承担后果。

因此，我鼓励大家创业。尤其在中国，每个人一生都要创一回业，哪怕失败也没有关系。创一回业，所有的选择皆有己出，承担责任，没有责任就没有自由。如果你向往自由，请尝试创业。

如果你不想创业，那就尝试在组织中做一个自立的人，做一个不是靠组织养活，而是养活组织的人。尝试从资源拓展，到业务开发，到项目执行，全流程链控制和管理。此时，你虽不在创业，但亦等同于创业。在组织里你会享受到决策的权利，也会享受到信赖。

至此，我分享了战略能力的三个层面，洞见力、逻辑性和决策力。明茨伯格说，管理有艺术、技术和手艺三个侧面。大体上，洞见力对应艺术，逻辑性对应技术，决策力对应手艺。战略不是一纸文件，战略是一种能力。战略是能力的流动和体现，它存在于组织生活的每一天。战略是一场修炼的过程，是人的心智、大脑和行为的修炼。你我都值得拥有！

谢谢大家！

2015年4月17日