计划是为实现目标寻找资源的一系列的行动,计划管理其实是一套行动方案

听了陈春华老师讲计划管理。

她说,计划是为实现目标寻找资源的一系列的行动,计划管理其实是一套行动方案。

受益匪浅,咱们来学习领会一下。

课程的开头,她说很多企业家觉得很辛苦,原因是:

想做的事情下属没帮你去做。

发现时间很紧,每个小时的效率不高,时间不够。

发现很多人做的事情并不真正产生效益。

 这些问题怎样解决?老师的回答是实行计划管理。

什么是计划管理

“计划”这个词很简单,从本质上来讲,它是寻找资源、不断实现目标的过程。这个过程、目标并不关键,最关键的是实现目标的行动,所以我自己给计划下的定义就是这样一句话——“计划就是为了实现目标而寻找资源的一系列行动”。也就是说,当我们讨论计划的时候,就是讨论怎么能够为目标配上资源。

计划是为实现目标寻找资源的一系列的行动。

计划管理其实是一套行动方案。陈老师反复强调计划管理不是目标分解,它其实是行动方案,你在做你的整个计划的时候,能够很好地找到你的行动方案。

计划管理的重要性

一是解决企业持续协调发展的问题。很多企业实行绩效管理。实际上是不能够做全员绩效管理的。因为绩效管理首先是为结果而做的。如果只需要得到结果,那就考虑用绩效管理。绩效管理某种程度上其实比较在意的是创新,是你团队整体上的能力能否被直接检验。   在整个管理当中,计划管理,比较在意的是过程。能够控制成本,也是非直接检验的。如果一家企业所有的人都在做绩效管理,就会遇到一种情况,那就是这个企业很短视,因为很多比较长期的、比较重要的东西是没有办法用绩效管理的,比如说培养人。你让整个企业有一个长期发展的基础,这也是不能用绩效检验的,还有一些我们称之为成本或者质量的投入也没有办法用绩效检验。一个好的管理一定是两个东西做结合,一定是有一部分的管理是计划管理,另外一部分的管理是绩效管理。

海底捞在KPI上就曾走过弯路。

张勇说过,KPI并非越细越好, 当有了管理和被管理,有了KPI之后,人的行为会失常。 在KPI这件事上,我们是走过弯路的。 比如我们曾经尝试把KPI细化。 有人说你们火锅店服务真好,我有个眼镜,他就给我个眼镜布;我杯子里的水还没喝完,他就又给我加满了。 所以我们就写了一条:杯子里的水不能低于多少,客人戴眼镜一定要给眼镜布,否则扣0.05分。 这下完蛋了,来一个人都送眼镜布。 客户说豆浆我不喝了,不用加了,不行,必须给你加上。 最好笑的是手机套。有的客人说不用,服务员说我给你套上吧,客人说真不用,结果他趁你不注意的时候,把手机抓过去给你套上。 这是干嘛呢?因为不这么干要扣分啊! 后来我就发现,老师早就讲过了,每一个KPI指标背后,都有一个复仇的女神在某个地方等着你。

考核翻台率的坑 后来我自作聪明地认为,那我就不考核这些具体的事情了,我考核一些间接指标。 我不考核你赚多少钱,我就考核你的翻台率是多少。因为翻台率高就证明你的服务满意度高啊,翻台率高不就意味着赚钱多了嘛。 结果有一天,我在北京一家店,电梯间里,听到一个四川人跟另外几个四川人讲:“我要让你们见识一下在北京的四川火锅有多牛逼,你不订是绝对没位置的!你订了座晚去几分钟,也是没位置的!” 我就纳闷了,怎么晚几分钟就没位置了?这不是侵犯客户利益了吗,客户已经不满意了。这还怎么做生意啊? 后来内部一问才知道,原来问题出在考核指标。因为预定客人不一定准点来,但现场还有客人在排队,空台等你的话,翻台率就少了一轮。 这下我就崩溃了,我找不到考核的指标了。 去掉所有KPI,只考核一个柔性指标 但是总得考核啊。 后来我发现,一家餐厅好不好,我们其实非常清楚。 我们都吃过饭,都传递过这样的信息:这家餐厅不错啊。很多人根据这个“不错”去吃了,然后说“确实不错”啊,这个“不错”就形成了。都没有什么指标,但是传递得非常准。 我发现,在餐饮行业里,柔性的指标起决定性的作用。 顾客满意度可能没办法用指标去描述,但是我们可以感知。包括人的努力程度也是,没有办法用指标去证明,但是我们的顾客、同事、包括去检查的人,都可以感知到。 所以我就决定,把所谓的KPI全部去掉,就只考这一个指标。 怎么考呢?一个副总组织一堆神秘人去考。后来发现非常准。这样店长也没话说了,你不能把差的说成好的。 我把我所有的店分成ABC三级, A级是要表彰的,B级你就在这儿待着,C级需要辅导。但是我不会扣你钱,会给你一定的辅导期,超过这个辅导期依然干不好,这个店长就要被淘汰了。

 为什么我号召餐饮老板用计件工资? 1、避免因管理者造成的不公 在美国,服务员是很努力的,一个小伙子可以看八张桌子,动作迅速敏捷,还会跟你聊天,关心你。因为他们有小费制。 小费制整体还是不错的,我给你服务,你给我付钱。而我们的管理是,我给你服务,到店长那里去拿钱。 当管理幅度很小的时候,他可以做到公平公正。但是当人多起来的时候,他就做不到公平公正了。这时候大家的动力、企业的文化就会被破坏掉。 所以我就决定,我来拿这个“小费”,给你按工作量算。在餐饮行业,我们引进了计件工资。我大量地号召餐饮企业的老板,要用计件工资。

避免“非正式组织”的负面影响 计件工资就是干得多挣得多,表现好的你就让他多干。这就避免了管理上的很多难点和疑点。 一个组织背后是有非正式的组织力量在推动的。有时候当你觉得一个员工表现好,你把他树成先进的时候,对他其实是很大的“打击”。 我就见过这样的现象。一个员工在那使劲擦玻璃,其他员工在旁边聊天。擦玻璃的员工说,大家加把劲吧。你猜其他人怎么说?他们说,“你先进嘛”。那哥们一下就不吭声了。 他可能拿了一点奖金或者奖状,但是他要承受这种非正式组织带来的无形压力。 非正式组织的作用在这里面大到什么程度? 我曾经见过一个小伙子,干得可起劲了,干完自己的本职工作还跑到别处去帮忙,干完这个干那个。我说这是个好苗子啊,要提拔他。结果我们杨总说,不用提,他已经辞职走了。 为什么啊? 真相是这样的:吧台那边的小姑娘已经明确告诉他了,“不要在这儿这么表现了,我已经有男朋友了”。 ——他不是为了海底捞在奋斗,他是为了吧台的小姑娘在奋斗。 你看,我想了那么多激励措施,做了那么多亲情化举动,还跟他们讲情怀和梦想。他们告诉我说他们也都听得懂啊,但事实的真相不是这样的。 所以我觉得有时候正式的东西和非正式的东西都要充分考虑到。计件工资就避免了一些“非正式组织”的负面的东西。每个人干多少你就挣多少,一下就简单了。 我们学了太多正式的管理方式,不能说它不好,但它的边界是很明显的。

 知贤之近途,莫急于考功 在张勇看来,餐饮这个行业竞争了几千年后,一直建立不起一套现代化的管理机制,就是因为它的劳动密集特质,低附加值特质,“碎片化”特质。 怎么解决这个问题?组织和激励是途径之一。而其中,考核至关重要。 中国管理学家说,知贤之近途,莫急于考功。 西方管理学家说,没有考核,就没有管理。 说的其实是一个意思。 当张勇说,海底捞丢掉了所有的硬性KPI,海底捞既要正式化管理也要非正式化管理,其实是在强调——管理有模式,无定式,讲严谨性,也讲艺术性。因为在这背后,绕不开人性.

海底捞的秘密: 把员工当人看, 把服务做到极致 1.授权 开题说海底捞的核心是授权,这是其企业文化的一大核心。 海底捞的授权到了什么程度? 海底捞的服务员,有权给任何一桌客人免单。对了,是服务员不是经理,是免单也不是免一两个菜品。送菜、送东西之类的就更别提了。请查一下网上那些“人类已经不能阻止海底捞了”这个关键词吧,段子太多了。 杨小丽是跟着张勇打天下的第一人,也是海底捞的第一副总。当年海底捞走出简阳的第一站,是西安,店长就是杨小丽。有一天,张勇讲述到,杨小丽给他打来电话,兴奋的说:张哥,我们有车了。张勇问,什么车?杨小丽说,一辆小面包车,刚买的。张勇就傻了,一家刚刚异地开分店的小火锅店,店长买了一辆车,竟然没跟老板请示。张勇却也完全没怪罪她,后来,这也就成了海底捞的文化。 这种授权,如何不让员工有主人感?

2.待遇 待遇不仅仅是钱的问题。餐饮行业大多包吃包住,但很多餐饮企业服务员住的是地下室,吃的是店里的伙饭。海底捞的宿舍一定是有物管的小区,虽然挤一点,但是档次是高的。房间还有电脑,有wifi。海底捞的服务员不用自己洗衣服,有阿姨洗;吃饭也不在店里,是由阿姨做菜。 有人说海底捞培训好啊,先培训标准再上岗。可你们知道吗,海底捞的新员工培训,包括如何使用ATM机,包括如何乘坐地铁:买卡、充值等等。这家企业,在帮助自己的员工,多数都是农民,去融入一个城市。 这种待遇,如何不让员工心存感激?

3.真诚 海底捞真是一个奇怪的企业。作为餐饮行业最常考核的指标(KPI),比如利润、利润率、单客消费额、营业额、翻台率,这些都不考核。张勇说,我不想因为考核利润导致给客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、卫生间的拖把没毛了还继续用。 那么他们考核什么?考核客户满意度、员工积极性、干部培养。 这三个指标,作为一个做了很多年管理工作的人,我实在想不出他们是如何解决内部公平问题的。但是我知道,今天你看到的海底捞员工真诚的微笑,就来自于这里。 海底捞不考核翻台率,但是海底捞的员工比谁都重视翻台率。回到开头的那句话,企业文化才是魂,所有的利润和翻台率,都是附加的、随之而来的、不重要的。 这种真诚,如何不让员工有积极性?

 4.尊重 尊重不仅仅来自待遇,不仅仅是让他们住得好吃得好,而是尊重每一个想法。现在被诸多火锅店抄袭的眼镜布、头绳、塑料手机套,这样的一个个的想法,竟然是出自一些没有什么文化的服务生。并且,这一个个点子,就如此复制到了每一家店面。 廖一梅说爱情:我这一辈子,遇到爱,遇到性都不稀奇,稀奇的是,遇到了解。我曾经把这句话翻译到职场来:对于一个职业人,这一辈子,遇到高薪,遇到高职位,都不稀奇,稀奇的是遇到老板的尊重和了解。 这种尊重,如何不让员工有成就感?又如何不让员工有创造力?

 5.承诺 在海底捞有个说法,叫“嫁妆”。一个店长离职,只要任职超过一年以上,给8万块的嫁妆,就算是这个人被小肥羊挖走了,也给。 张勇解释:因为在海底捞工作太累,能干到店长以上,都对海底捞有贡献,应该补偿。 他说,如果是小区经理(大概管5家分店左右)走,给20万;大区经理走,送一家火锅店,大概800万。 海底捞至今十几年的历史,店长以上干部上百,从海底捞拿走嫁妆的,只有三个人。 这种承诺,如何不让员工有忠诚度?

二是计划管理是基础管理。管理的职能就是计划、组织、协调和控制。第一个叫做计划,这是最重要的一部分。计划为什么重要?原因就在于它要解决的是目标与资源之间的关系。我们计划管理做好了之后,接着下来是流程管理。流程管理是解决人与事的关系——你能不能让所有的事有人做,能不能让所有的人有事做。但我们很多公司的流程管理是拿来做审批用的,这是完全错误的。   流程管理完了之后才到了组织管理,组织管理就是告诉你说权力跟责任如何分配,它们两个之间怎么去匹配,怎么保证每一个责任有权力,每一个权力有责任。这三样管理我们称之为叫基础管理。一个企业能不能活得比较好,取决于它的基础管理好不好。我们讲基础管理的时候就是讲的三对关系,目标与人和事的关系、管理与计划的关系、计划与目标的关系。我们所有管理的起点都是目标,因为这个目标决定了我们做的事,因为这个事决定了我们的责任。而所有的人与权力、资源,这些管理所动用的东西就是配合这个目标。如果这三样东西跟你的事、目标责任不相关的话,在管理上就是一个错误。管理出问题,在大部分情况下,就是有权力的人可以不负责任,或者有权力的人拥有了资源,但是它跟目标不直接相关。所以我们说,计划管理是整个管理的基础,由它确定目标,由这个目标延伸出整个管理过程。

三是计划管理是管理的基础。一家企业仅仅有基础管理还不够,我们习惯上还会讲另外两个管理,一个称之为战略管理,一个称之为文化管理。战略管理我们会谈你的核心能力,文化管理我们就是谈可持续性,这两个我们把它叫成长管理。我们谈管理其实就是谈这五个部分:从计划管理开始,到流程、到组织、到战略、到文化。而其中,计划管理是整个的基础。大部分企业在计划管理当中,专业性和计划管理的质量不够,但是计划管理偏偏又是所有管理的基础,做不好计划管理,其他的工作就耗时耗力,效益低下。

计划的特性

第一个特性是目标绝对不合理。因为目标是一种预测,没有人敢说预测是合理的,而且目标其实是一种决心,你发誓要做什么,目标就会出来。目标其实是你自己战略的一个安排,决定你目标的是三个要素:你对未来的预测、你下的决心和你的战略想法。   目标是怎么出来的?我常常开玩笑说目标是拍脑袋拍出来的。就像刚才说的,你拍出来的这个目标肯定是不合理的,如果你的团队跟你说这个目标不合理,希望合理一点,那么你今天学完这堂课后就可以直接回答:目标本来就不合理。

第二个特性是实现目标的行动必须合理。如果你实现目标的行动是合理的话,那么这个不合理的目标反而是可以实现的。   我们谈计划管理的时候,必须要让团队清楚这两件事情,就是目标跟行动。我遇到一些经理人跟我说:陈老师,老板给我的这个目标我估计实现不了。我会跟他说:你这样老板就会换掉你,我教你一个办法,如果老板给你的目标你觉得不能实现,你就去跟老板说,老板这个目标太好了,但是你能不能多给我几个人、多给我一点预算、多给我一点支持,我会拼全力帮你把目标实现。要记住,和老板之间不讨论目标,该讨论的是资源,因为你并不知道老板的压力,你并不知道他的决心,你也不知道他对未来的判断,所以你跟他去讨论目标的基础实际上是没有的,他请你来就是让你去实现目标的。但是你可以跟他讨论你特别希望得到的支持是什么。

我们培养经理人最重要的方法就是对目标的承诺。我们怎么能够让一个团队具有执行力,也是对目标的承诺。

怎样做计划

计划是为实现目标寻找资源的一系列的行动。

 制定计划的第一步是是找策略的差距 。就是企业将来的目标和你现在的目标之间有一个策略的差距。我们在谈整个计划管理的时候,大家常常喜欢分解目标,但计划管理的核心不在于目标的分解,而在于发现策略性差距的机会在哪里。   策略性的差距到底从哪里来?其实就是你要对未来有一个构想,因为你只有对未来有一定构想的时候,你才可以知道我们怎么能够不断地去让这个策略的差距变成现实。   我今天给各位一个建议,你们在讨论 2018 年计划的时候,能不能够一起先坐下来,不管数字,仔细去想象一下 2018 年你所在领域会有什么好玩的事情发生?会有什么顾客最想要的事情发生?会有什么样的机会发生?会有什么样的变化会发生?如果你能把这四样东西讨论出来,我相信你的策略性差距的点就会找到,因为策略性的差距点完全是你对未来的一个构想。

制定计划的第二步,风险应对策略。假如你构想的情形跟实际情况不一样怎么办?任何公司的年度计划都应该有一个叫做这个风险的应对策略就是能够让你能够面对这些变化。

制定计划的第三步是很清楚地做出行动的选择。很多企业家把计划做完了之后,把目标定了之后就不管了。我做总裁的时候,每年从 10 月份到 12 月份这两个月的时间里,我的工作就是跟所有承担绩效的负责人讨论他明年的事情,一个一个单元去讨论,讨论行动的方向。   我用一个例子来说明这个行动方向为什么如此重要。我们想象一下,如果我们想把利润提高一个数,比如 8%,你会发现两种方法可以做,一种叫提高销售额,一种叫降低成本。你们会选哪个方向?   我来告诉大家,你最重要的是辨别方向——我们只有在哪一种情况下才可以选提高销售额,而在另外一种情况下,如果想提高利润就必须降低成本。如果你是在行业比较领先的位置上,你就必须通过降低成本做。如果你是行业里很小的企业,你就必须通过提高销售额做,这就是行动方向。   我们必须清楚清楚地知道我们的行动方向能够指向我们的目标,这就是为什么我要求你们一定要跟你的团队去讨论。如果做不到这一点,你的团队就没有办法去操作,你必须在实现目标的行动选择和行为选择上和你的团队达成共识。只有不断达成共识,你公司每一年的销售目标才能得到实现。

怎样执行计划

预算、目标、激励一起谈才叫计划管理 。

大家千万不要认为计划管理仅仅是一个计划管理,我们在计划管理当中,其实最重要的就是怎么去培养管理人员。德鲁克说,管理就是一种承诺。承诺什么?承诺目标、承诺措施、承诺合作。也就是说,如果我们整个队伍能够把目标、把措施、把合作都承诺出来的时候,我们其实就是已经在做管理了。很多企业家总是跟我说,我们公司的文化不行、我们的执行力不够、我们的效率不够、我们人的能力不够,我在这个地方要提醒各位,你刚才说的这些理由都可能不是真的,而是是因为你整个公司没有从头到尾贯穿计划管理,如果从头到尾贯穿这件事,每一个经理人都是愿意承诺的,每一个经理人都是为了实现目标孜孜以求的,每一个经理人都是希望跟人合作的,我相信你说的执行力、效率、文化都很好。   要做到从头到尾贯穿计划管理,就必须得保证计划是有效的。

我们来看看如果想把计划管理做得有效,最核心的东西到底是什么?

第一个,你的目标要有重要性排序。我们很多时候没有办法让整个公司变得力量朝一个方向去使,没有让更多人的工作跟目标相关,就是因为我们整个目标的重要性并没有被呈现出来。所以你会发现很多人其实都在乱做。我曾经调研过 200 家公司,这 200 家公司都是中国比较好的公司,结果我发现有接近 10% 的员工,基本上上班就是来跟你对着干的,你定的任何制度他都有意见,你做的任何安排他都有不同的想法,你出的任何一个体系他都觉得应该可以改变,你设的任何一个目标他觉得都不合理。另外有那么 20% 的员工他做出来的东西就是不合格,我们叫做为次品而战。还有有 25% 左右的员工懵着做,你真正产生绩效的员工大概只有 20%。

员工的绩效是由管理者决定的,不是由员工决定的。员工努力了半天,但如果你管理者的指令是反的,他当然没有办法有绩效。他做这件事情需要两个资源能做成,你偏偏不给他,你还告诉他说我决定试试你的创造力,他当然不会有绩效了。当他没有绩效的时候,整体工作就不会有绩效,我们对目标重要性排序是我们展开计划管理的第一点,这一点非常重要。

第二个,如果你想把整个计划的工作做得非常有效,你要给预算。因为这个预算就决定了你的目标能不能实现,我看过非常多的公司说它的目标不能实现是市场的问题,或者是人的问题。但是我的回答都很简单,如果你预算根本就没给到的话,它一定就是实现不了。

第三样东西,叫做激励政策。这三样东西要同时给,你的计划管理才做得到。我最怕你们做一件事情,年底把计划、目标都做好了,激励不公布,第二年再给激励,其实你就牺牲掉一个季度了,我们出计划的的时候这三样东西应该同时出,预算、目标、激励一起谈才叫计划管理。   所以计划管理既不是财务部门的事情,也不是计划部门的事情,计划管理是你核心团队的事情,你要把这三样东西全部确定下来,整个计划管理才可以推进,这就叫计划管理的有效性。

计划为什么会失败?

很多时候大家说是计划失败因为变化太快,我个人认为不是,这个跟变化没关系。计划会失败的原因很多,一个的确是因为环境。第二个是就是人们对计划的态度,这是一个培养经理人最重要的方法。一个好的职业经理人每一次的承诺一定会想办法兑现,这叫职业素养。

我们如果要拿绩效来证明自己,最核心做什么?就是你得相信自己能做得到。我曾经在一家公司做顾问,我们在 2008 年的时候遇到金融危机,公司有 40% 的订单是在海外的订单。在做 2009 年的年度计划的时候,我们决定还是要增长 40%,整个公司为这件事情做了非常充分的讨论、行动和规划,我们还有一个仪式,这个仪式就是在签目标责任书。在签目标责任书的时候,我跟老板坐第一排,有一个总裁签完字往下走,嘴里嘟囔了一句:“这个目标不可能实现。”第二天全公司公告,这个人从事业部总裁一撸到底,他说我都签了,我说你签了也没有用,因为你心里认为不可能实现。这就是计划管理的刚性,在计划管理当中是没有人性的,必须是刚性的。这种承诺,如果你一旦接受了,你就要去想办法去解决,你可以跟我讨论你需要什么资源,但是你不能在心里说这绝对实现不了。

计划之所以失败,很大程度上就是你对计划的态度。你不能在心里认定它只能完成 70%,你要这么认为,它真的就只能完成 70%,与其那样,我就直接设一个 70% 的目标就好了,还不用就把企业文化破坏掉。

第三个,计划为什么会失败?大部分人都习惯于用 2017 年看 2018 年,这个叫做心理的不变性。虽然在做 2018 年的计划,脑子里还是 2017 年的看法,所有计划的落脚点都是 2017 年。我为什么开场讲我们在制定年度计划的时候一定要预测未来的构想,找策略的差距,就是因为我们计划失败的很大的原因你用 2017 年的心态做 2018 年的事,这是一定要调整的事情。

我做总裁的时候,每年到第四个季度基本上不讲这一年了,第四个季度我一直在讨论下一年。我们所有人的心理在 2017 年第四季度心里已经提前进入 2018 年。我非常反对年会在春节前后开,你等于输掉了一个季度。我也反对你们所有的事情都在春节之后做,你等于继续输了一个季度,我更反对所有的东西都是第二年的第二季度才正式进入下一年,你真的在时间上就已经输掉了。

最后一个原因,实现计划管理的核心实际上要授权,你不做授权是没有办法做计划的。大家把目标分下去的时候,记住所有目标的实现都是要资源和权力的,你应该把授权也给下去。哪些东西能做,哪些东西不能做,我们要达成共识。我们如果在能做与不能做之间不能达成共识,你就会失控。

员工要参与计划的制定。计划是要分给员工的,整个计划当中员工一定要参与。另外,还要为每一个目标配上资源和人,这就是有效的保障体系。很多企业在计划管理当中弱的地方是他设了很多目标,但目标上面没有资源,还有些目标上面是没有人的,你既没有资源也没有人,目标怎么可能实现呢?你要有一个保障体系才可以做得到。

6高层、中层、基层一旦错位,公司就乱了   计划管理有了这些之后,我们开始进入要操作的部分。   我们计划的起点是目标,终点还是目标,我们以目标作为起点,用目标实现做检验,所以计划的起点、终点是同一个,就是目标。你所有的工作安排都是由这个目标来确定的。   我们已经告诉你目标是拍脑袋拍出来的。很多老板都是随便拍目标,过两年回头发现都实现的,原因是他拍完了之后得想办法找资源,找到资源目标就实现的。只要老板拍的你就都信,剩下你要不断地鼓励他找资源,他的资源肯定比你多,你就别傻乎乎地说老板,你放心吧,目标给我肯定能实现。你要跟老板说这个目标很好,我们讨论一下怎么让它实现。

计划管理变得非常重要,原因是在于一个企业如果健康成长,它就一定是要协调三对矛盾:长期与短期、变化与稳定、效率与效益。大家记住,这些矛盾不是要把它解决掉,因为是没办法彻底解决的,你需要做的是让它们平衡和协调。

这三对矛盾实际上是可以通过计划管理和目标管理来平衡和协调的。我们给高层管理者设的目标是两样东西,叫做投资回报和市场占有率的增长。也就是说一个高层管理者他如果能把投资回报做到,能够保持市场占有率的增长,其实就解决了一个公司长期和变化的问题。这两件事情大家记住是交给高层,也就是说作为高层管理者,你本人是要对这家公司的长期和这个公司的变化去负责的,这件事情是别人不能替代你的。   再来看中层,我们中层的管理者最重要的事情是两件事情,一件事情是这个公司的生产力水平,也就是效率,另外一个就是整个公司的人力资源。中层管理人员对整个公司的人力资源负责,因为只有他们在跟所有的员工在对接,所有的员工能不能成长、有没有绩效其实是由中层管理者决定的。   我最近反反复复在讲一句话,一个人的绩效直接上司决定 2%,这里的直接上司基本上是中层,如果你的中层没有能力去承担生产力和我们讲的人力资源的时候,这个公司就没有办法有稳定和效率。   再往下来是基层。我们基层干的活就比较多了,所以你们一定要对基层好,因为几乎所有的活都是基层做,基层做的所有的事情决定我们的短期目标、决定我们的效率。

我们一个企业能够健康成长、有序,取决于你的三组管理人员各自承担各自的目标,谁都不可以替代谁,但我们在这个地方最容易犯错误。   我们的高层最喜欢关心基层的事情。你们想想你们开会在讨论什么?你们高层讨论得最多的就是销售额完成了没有、成本怎么控制、今天质量又出问题了之类的。我们基层谈什么?基层因为高层都谈了就不断地想公司战略出问题了,公司老板学习不够了,我们是不是让老板去培训一下?中层开始出现不满,觉得这个基层老是讨论那些虚无的事情,高层老是讲每一天的细节,中间这一层没话说。

如果没有好的计划管理的话,你会发现这个公司的管理是错位的。管理一错位,整个就乱了,这是我第一个提醒大家的。

第二个提醒大家的,是希望你们对基层好一点。希望基层相对稳定一点,能够得到安全感,得以被尊重,因为你所有的短期和效率都会来源于基层。但是国内的管理者喜欢犯的一个错误就是让基层活不好,你们所有的末位淘汰都是在基层做的,所有人事调整都是在基层做的。我可以告诉各位,最应该淘汰的人其实是最顶上的人,一定让顶上的人有末位淘汰。他们老问我陈老师什么叫总裁?我说总是被裁掉的那个人就是叫总裁。你知道他为什么总是可以被裁掉吗?因为裁掉他可以节约成本,不会有任何的影响。

大家要注意到这一点,就是总裁要完成的是长期和变化的东西,这就是为什么这个人是可以裁的,如果你裁基层的话,你发现你的短期和当时的效益就会受到影响。一个公司如果有短期的效益和他的短期收益的时候,就能比较从容地去讨论变化的问题。我们之所以没有办法讨论很多变化的问题,很大的原因是你的短期效益不够、盈利空间不够,你没办法从容地讨论转型的问题、未来的问题。

你会说陈老师,基层不胜任怎么办?我教到这里你一定要懂一句话:没什么人是不胜任的,你让他胜任他就可以胜任。胜任只需要两个条件,授权和给资源。

总之,我们在计划管理当中的核心就叫目标管理,而这个目标管理重要性就在于我们把一个企业健康成长的六个目标分为三组,每一组人承担两个目标,这个企业就可以健康发展,这是我提醒你的第二个问题。

我要提醒大家的第三个问题,就是你们三组都只做一个目标,比如说利润和销售额。利润和销售额基层就可以做了,你上面那一堆人其实都在搭便车,我就不明白为什么你们会这么笨,给上边两组人的工资比下边高得多,高层不直接产生利润和销售额,它们应该寻求新的增长机会和找到更多资源进来。大部分的企业管理当中,搭便车的现象非常普遍。

目标到底应该怎么设?我还是要给你一些建议,虽然它是你拍出来的,但也不是随便拍的,还是有一些依据的,第一个就是你的战略,第二个就是你的决心,第三个就是你对未来的判断。另外,你拍出这个目标,还应该是可以去执行的,在这方面我只提醒两件事情。   第一件事情就是任何目标都必须可衡量。你的目标一定是可以检验的,不可检验的目标是没有任何意义的,就像我们很多人说我要当过好人,这是不可检验的目标,如果我每天帮一个人这就可以检验。所以在整个目标设置当中,你怎么拍我都不反对,但是我有一个要求,这个目标要可以检验,因为不可检验就不可执行,这是我提醒的第一点。

第二点,我们在任何目标设定当中都必须配时间。有一次我去参加一个讨论会,他们就跟我说陈老师,我们这个公司一定能够去到 1000 亿的,所有人说他不可能,只有我一个人说可能。大家很奇怪,我说他没设时间,如果几代人去奋斗,肯定可以到千亿。任何目标一定要放时间,不放时间的目标也是没有意义的。

我们怎么能够让这个目标实现?我们在谈目标的时候最重要不是这个目标,而是让这个目标能够实现,我们如果想把整个目标做好,要求目标是自上而下,也就是从总目标一个一个分解到最后,直到个人目标,另外保障实现目标的行动要自下而上。计划管理的体系是两个动作,第一是目标从上往下分,一直分到个人;第二是从下往上保障,保障行动目标是对的。

建议,第一个,目标一定是从上往下走,一定不要从下往上来。知道我们最喜欢犯的错误是什么,你们现在要求做年度预算各个部门报,报完集合起来然后往下一拍就行。目标决定不能从底下往上报,这样只有两种可能,一种是报大目标换更大的资源但是没打算实现;第二是目标报小,换激励政策。请大家记住,有关目标不做任何的授权,目标一定是上边来定,其他东西都可以授权,惟有目标设定是不授权的。   第二个建议,目标必须是个人的目标。目标一定要给到个人,目标绝对不可以给到部门。我们很多时候认为销售目标就是给销售部的,不对,销售目标是给销售部总经理的。我们给销售部的不是销售目标,我们还会给销售部其他的东西,但是这个目标是给销售总经理这个人,必须要给到个人。   第三个建议,每一个人承接的不是目标,而是一套解决方案。他必须去承诺这个解决方案,怎么让这个目标怎么实现。目标不是我给你的 1 个亿销售额,是你告诉我实现这 1 亿的销售额的行动方案是什么。   目标管理系统我简单重复一下,就三样东西:第一目标是由上面往下分的,在目标绝不授权。第二目标必须分解到个人,目标是个人的。第三每一个人承接目标的时候,他必须提供的是一个解决方案,我们叫实现目标的行动方案。   我也希望你们回去能不能检讨一下,你们在做年度计划是否按照这套体系的,如果是按照这套体系就不担心,如果没这样做就回去修正一下。

实施计划。

希望你是能做计划的人,而不是能总结的人。

在这么多年陪同企业成长的过程,我发现我们的经理人会做总结,但是不太会做计划。你们每个月开月度分析会,会发现经理人一定会花 70-80% 的时间讲上个月的事情,余下的时间讲下个月的安排。但实际上你应该花 10% 的时间讲上个月,90% 的时间讲下个月,因为上个月已经过去了,没有意义,只有下个月对你才是意义的。但是为什么你们愿意讲上个月呢,因为上个月的事情都出来了,你就想好好讲讲,也比较容易讲。但是,会写总结不会写计划的人只有过去、没有未来。

很快很多公司要开年会了,每到年底我要参加开很多公司的年会,,每次开会的时候我都很郁闷,你们总是花大量的笔墨来总结 2017 年。不管总结经验还是总结教训,都没有意义,都过去了。对过去只应该有感恩,感恩所有付出过的人。至于结果,承受就好了。用一句文绉绉的话说:所有过去皆为序曲。

你的重心应该放在下一年,如果下一年做的更好就会迎来一个更美好的明天。所以在你的年度总结应该花更多时间讨论下一年,让所有人觉得下一年是有希望的,下一年是没有问题的,下一年是绝对可以成功的。这是我在讲整个计划实施时候的第一个要求,就是你要学会做计划,而不只是做总结。

下面我就把 PDCA 和 OGSM-T 这两个最重要的工具做一个分解,我先告诉你做计划必须做的四个动作是什么,看看你们这个动作做了没有。第一个是一定把现在和未来看清楚,就是我刚才教你的一定要看未来,对未来有一个构想和预计;第二个动作,你一定要想,我从哪里走、我会遇到什么变化,一定要把这个想清楚,因为想得通才能做得通;第三个动作是算得清。所谓算得清,就是我要实现这个目标要的资源到底是什么;第四个动作是要把结果和过程统一起来,这叫控得住。

接下来我们再看看在实施计划管理时可能存在的问题。

有要求没承诺:我们经常提要求,这样这样,但是不管承诺。

有承诺没要求:经理人拍着胸脯说,老板这个事情交给我吧,没问题,但是没要求,如果你的计划是这样的设计就会有问题。

有目标没衡量:我们会设计非常多的目标但是不可衡量,像你说要当一个好人,我的学生告诉我要多读书,这是不不可衡量的,不可衡量的目标是没意义的。

有衡量没量化:很多目标没有具体化的表述,口头化情况明显,说到哪里算哪里。

有计划没有主次:什么重要什么不重要不排序,重要的事情必须要排第一。

有时间没阶段:我们计划管理的要拆成季度、月、周,看看每个月、季度、周的目标是不是都实现了。

有计划没措施:这是我看过最多的,我发现你们讨论最多的就是环比、同比增长多少,这些都没有意义,我们所有计划的总结最主要的是总结措施,不是总结那些数字,数字在这个时候没有任何意义。

有总结没有分析:我们需要你做分析,就是要真正地知道所有数字背后的逻辑是什么。数字它其实是个陷阱。如果你不知道它背后真实的原因,这个数字会误导大家。

有过去没未来:这就是我刚才说的,你们很喜欢把过去讲得太过丰厚,把未来讲得太过单薄。   有数据没有行动:衡量标准的数据写明白了,但具体措施、行动却没有出现。

有差异没下文:计划没完成,却没有改正、调整、顺延等下文,就会说这里跟那里有差异,说完了拉倒。   有继续没有安排:计划并应该继续,但却没有衔接的具体安排。

这是我过去跟很多企业不断地做日常管理当中总结出来的大家犯的错误,这些错误我相信在座的各位也可能是有的。   8最难的挑战是,计划没有变化快

计划与变化。今天最难的一个挑战就是计划没有变化快。以今天如此高的变化速度,你每个季度必须滚动检讨计划,因为数字变化太快。你年初定的东西一定要在每个季度回顾一次,如果遇到市场变化是真实的情形,你就要调整,不要一根筋做到底,中间有变化我们要认。   在这样一个高速变化的环境当中,我们一定要鼓励那些不断创造的人不要受那些限制,让一些产生高绩效的人突破这个限制,不要让只满足于原有计划的人活得好,你要让那个不断突破这个计划做出更好成绩的人活得更好。

这是我先提的两点建议,一个是季度滚动,实事求是地去调整,不要怕调。第二个就是鼓励那些超额完成计划,不断地突破计划的边线的员工。让这些人他觉得他做的是对的,这样可以让整个计划可以应对变化。

至于具体怎么解决这个问题,第一点,在计划和变化的关系当中,首先你的计划要能够包含变化。所以请大家一定要记住,你做 2018 年计划的时候,一定要设一个应变计划,因为现在的变数的确太多。而且,在包含变化的部分当中,有一部分一定是对未来,或者对变化趋势去做预测的。举例子来讲,我们在这儿的很多朋友是在传统的行业当中,我建议你的计划放一点点跟互联网有关的项目,因为这个肯定是符合趋势的,不管你在今年的计划是否实现,你至少在趋势上的投放、目标和资源做了准备。

第二点,我们的战略一定要柔性。在计划中执行是刚性的,但是在你整体的安排当中,一定要记住它的柔性部分,这个柔性部分是什么?就是要有一些变化的部分,要按照计划去做,要给资源、给人,一定要放一个这个东西进去。当你放这个东西进去的时候,你在战略上会有一个柔性。   第三点,有三个东西你要学会用:政策、程序和规定。政策就是为实现整个目标我们设定的各种东西,包括预算、激励等,程序就是获取这些政策的流程跟过程,规定就是获取这些政策的基本条件。

当你发现计划没有变化快的时候,第一个先调规定,这个时候往往我们可以解决一些问题。当你调完了规定发现还没有解决,那你就调程序,就是把程序打破,让大家可以离开你的流程、离开你的程序去获取资源。如果这两个你都做到了,你还是没有办法让计划比变化更快,你说我要不要调政策?这就是我最后一句话,大家记住,政策不能调,因为如果政策调了之后,整个计划管理基础就得调了,你全年度的管理系统都得调。这个时候我们其实可以调整刚刚说的滚动计划,就是调整目标。

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