《情商5》读书摘要

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书名:《情商(实践版)》
著者:[美]丹尼尔·戈尔曼(Daniel Goleman)
译者:杨春晓
出版:中信出版社
字数:85千字
版次:2012年12月第1版
格式:纸制印刷版
评分:★★★★

分享者:格桑菩提子

笔记 170 条 | 共计 13092 字 | 建议阅读时间 39 分钟


001. “情智东方”——国内从事情商研究和推广的专业机构。

002. 提高情商有方法论,系统到有章可循,实用到有法可依。

003. 时至今日,情商不仅被公认为卓越领导力的基础要素,而且还是美满人生的催化剂。

004. 每种情商模型的大部分要素可划分为自我意识、自我管理、社会意识、人际关系管理4种类型。

005. 罗格斯大学的“组织中的情商研究学会(CREIO)在情商研究方面走在前列。其合作机构包括美国联邦政府的人力资源办公室和美国运通公司等。

006. 情商是一种鉴别性的竞争力,最能反映谁在一群很聪明的人当中最有号令群雄的本领。

007. 在知识经济时代,价值的创造有赖于团队合作。群商反映了团队每个成员最大程度发挥最优秀才能的总和。但决定团队实际生产力的不是理论上的潜能,即群商,而是该团队协调合作的有效性,即人际关系的和谐度。

008. “社交神经科学”主要研究的是人际互动时大脑的运行状况。

009. 空闲、疲惫、涌流三种大脑运行的状态重新定义了领导者的根本任务:帮助人们进入并保持最佳表现的大脑状态。

010. 大脑生长和塑造的过程贯穿于人的一生。经过系统的学习,可在事业发展或人生的任何阶段增强领导力。

011. 情商决定了我们学习自我管理等基础要素的潜能,而情绪竞争力反映的是我们把情商转化为职业能力的潜能,情绪竞争力是一种后天习得的能力。一个人仅仅拥有社会意识或人际关系管理的技能,并不代表掌握了妥善处理客户关系或解决冲突所需要的额外知识,只能说明这个人具备了掌握情绪竞争力的潜能。

012. 一个人尽管可能具有很强的同理心,但处理长期的客户关系却很糟糕。

013. 铁血战士代表企业的过去,而人际关系的大师代表企业的未来。

014. “压力之下必有愚夫”。如果情绪低落,人们就无法聚精会神,思路清晰地记忆、学习或决策。

015. 领导力不是支配和控制,而是说服人们向共同目标努力的艺术。

016. 夫妇的情绪健康取决于他们表达不满的技巧。公司员工的工作效率、满意度以及产出也取决于上司向他们提出问题的方式。

017. 事实上,如何提出批评和接受批评,对员工的工作满意度、同事满意度、上司满意度有着非常重要的影响。

018. 一项面对108名经理人和白领员工的调查显示,不当批评的影响超过了猜疑、性格不合以及权力斗争,成为工作冲突的一个主要成因。

019. 有技巧的批评关注的是个人的行为以及日后改善的可能性,而不是把工作质量差归结为人格方面的原因。

020. 对于激励,如果人们认为失败是由自身无法改变的缺陷引起的,他们就会失去希望,不再努力。

021. 请记住,激发乐观主义的基本信念是:挫折或失败是由客观条件引起的,而我们可以改变这些条件,把工作做得更好。

022. 批评的方法:具体、提供解决方法、当面表达、保持敏感(需要同理心)。

023. 被批评者的建议:把批评看作改进工作的有用信息,而非人身攻击,警惕自我辩护而不是承担责任的冲动。把批评看作与批评者进行合作、共同解决问题的机会,而不是采取敌对立场。

024. 杰出领导者的个人风格实际上大相径庭:有的性格平和、擅长分析,有的高高在上、号令全局。

025. 同样重要的是,不同的环境对领导风格提出了不同的要求,大多数兼并后的公司需要的是善解人意、协调性强的掌舵人。而公司在陷入困境需要重振改组时就要呼唤铁腕型领导者。

026. 最高效的领导者在关键方面是一致的:他们都是高情商的领导者。

027. 智商和技能很重要,但它们主要是一种“门槛能力”,也就是属于管理岗位的入门要求。

028. 高情商是领导力的必要条件。

029. 优秀表现者的职位越高,情商对其效能的影响因素就越大。

030. 研究证明:公司的成功与公司领导者的情商存在关联;只要方法恰当,人们可以提高自己的情商。

031. 怎样识别自我意识?首先,它表现为坦率以及准确评估自我的能力。

032. 幽默地自嘲是自我意识的标志之一。

033. 业绩评价也能够反映一个人的自我意识。有自我意识的人知道并能自如地描述自己的局限和优势,经常渴望建设性的批评意见。自我意识强的人同时很自信,他们对自身能力有很强的掌控力,很少会因为任务会过于困难而遭遇失败。他们还懂得何时向人求助。而且他们为工作承受的风险在可衡量的范围之内。他们不会接受难以单独完成的任务,而是量力而行。

034. 研究发现,高级主管在寻找公司未来领导者时常常不会给予自我意识足够的肯定。很多主管把坦率误解为“懦弱”,对于公开承认自己缺点的员工没有表现出应有的尊重,他们往往认为这种员工“不够坚强”而不适合担任领导职务。实际上,恰恰相反。

035. 如果要挑选领导者,如何辨别哪些人受到成就动机的激励而不是受到外部因素的刺激?首先,要看他们对工作本身的热情——有成就动机的人寻求有创造性的挑战,热爱学习,圆满完成工作后充满自豪感。不知疲倦的活力,精益求精,似乎从来不安于现状;对事情的实现途径一直具备怀疑精神,渴望探索新的工作方法。

036. 对于领导者来说,同理心不是指为了取悦众人和大家“一个鼻孔出气”,而是指的是在明智决策时体恤员工的感受,周全考虑其他因素。

037. 当今,同理心已经成为领导力特别重要的因素,至少有三个原因:第一是团队的应用越来越频繁,第二是全球快速发展,第三是越来越需要留住人才。

038. 团队的领导者必须觉察和理解团队中每个人的观点。

039. 有同理心的人能够体察身体语言的微妙之处,领会弦外之音,还能深刻认识到文化和种族差异的存在和重要性。

040. 人际关系的好坏是培训和指导能否充分作用的关键。

041. 具有同理心的领导者不仅与周围的人感同身受,而且还会运用知识提高公司发展水平,他们的做法不仅巧妙而且非常重要。

042. 擅长社交的人往往交际面很广,而且善于发现自己与各种人的相似之处,也就是善于建立融洽的人际关系。这并不是说他们要不停地社交,他们只是认为重要的事情需要群策群力。行动时机来临时,他们的社交网络已经就绪。社交技巧代表了情商各种要素的最高峰。

043. 社交技巧是情商各种要素的输出结果。

044. 擅长社交的人认为不应该任意限制人际交往的范围,他们知道在流动性越来越大的时代,也许会从今天刚刚认识的人那里寻求帮助。因此他们人际交往的面很广。

045. 大多数公司已经认识到社交技巧是一种关键的领导能力。

046. 社交技巧是领导者把情商运用于工作的关键。

047. 断言传统的智商和技能不属于优秀领导力的要素是愚蠢的,但如果情商不足,领导力也是不完整的。

048. 情商是领导者必不可少的特质。

049. 情商是一种可以学习的能力,学习的过程并不容易,它需要时间,最重要的是需要投入。但是高情商带给个人和组织的好处是一切努力的回报。

050. 研究表明最有成效的管理者并不仅仅依赖一种领导风格,他们根据经营状况,在某一周内应用了好几种或大部分领导风格,而且不同风格的转换天衣无缝。

051. 每种领导风格都可以产生人际共鸣。每一种领导风格起源于情商不同的要素。

052. 研究发现,拥有6种或以上关键情商竞争力优势的领导者,相比缺乏这些优势的领导者要高效得多。

053. 组织气候指的是影响组织工作环境的6种关键因素:第一是组织的灵活性,即员工毫无障碍,自由创新的水平;第二是员工对组织的责任感;第三是大家设定的水平标准;第四是业绩评价的准确性以及奖励的合理性;第五是大家对任务和价值的理解清晰程度;第六是对共同目标的投入程度。

054. 在6种常见的领导风格中,只有4种对组织气候和业绩产生积极作用。

055. 权威型领导特征:充满热情和活力,独具远见卓识。

056. 研究表明在6种领导风格中,权威型领导是最有效率的一种,可以全方位促进组织气候发生变化。以这个组织指标的清晰程度为例,权威型领导高瞻远瞩,能用清晰的目标激励员工,让他们清楚地认识到本岗位与组织总体愿景之间的联系,权威性领导下的员工了解自己工作的重要性及其原因。

057. 权威型领导在几乎所有公司环境都行得通,对于丧失目标的公司尤其有效,其善于指出新的路径,并能用新的长远目标打动员工。

058. 权威型领导尽管作用很大,但也不是放之四海而皆准。假设领导者与一群比他有经验的专家或同侪共事,这种方法就会失效,他们会认为领导者自命不凡或者脱离群众。另外,如果领导者想树立权威,但又表现得盛气凌人,就会削弱团队平等协作的精神。

059. 教练型领导帮助员工认清自身独特的优势和关键性缺点,并且鼓励他们追求个人和职业的梦想。他们鼓励员工树立长远发展目标,帮助他们制订明确的实施计划。教练型领导与员工达成协议,使他们明确在实施发展计划过程中的角色和义务,还提供大量的意见和建议。

060. 教练型领导擅长授权,他们习惯给员工布置很有挑战性的任务,短时间难以完成。也就是说,只要有利于员工长远发展,教练型领导愿意接受暂时的失败。

061. 研究发现,在6种领导风格当中,教练型领导是最不常见的。实际上,除了第一次指导,领导者只需要很少甚至不用额外的时间。

062. 教练型领导在很多公司环境都能行得通,不过也许最有效的是对“希望接受指导的员工最有用”。相反,不管出于何种原因,如果员工拒绝学习或改变工作方式,教练型领导就不能发挥作用。如果管理者缺乏指导员工的技巧也是不行的。

063. 亲和型领导以人为本,注重个体及其情绪甚于目标和任务。亲和型领导追求的是员工的满意以及团队的和谐,他们管理的方式是建立牢固的感情联系并由此获得员工强烈的忠诚。

064. 亲和型领导:对沟通同样具有显著的作用;还能提高组织灵活性,伙伴之间彼此信任,鼓励创新和承担风险;善于培养员工的归属感。他们是人际关系天生的行家里手。

065. 正面反馈在公司内部很罕见,但实际对工作有着特别的效用。除了年度评价之外,大多数人的日常工作通常得不到任何反馈,或者只有消极反馈,因此亲和型领导的正面反馈特别能鼓舞人心。

066. 亲和型领导除了照顾员工的情绪之外,还倾向于表露自身情绪。他们通常具有非常积极的作用,几乎无往不胜。假设领导者希望保持团队团结,提振士气,改善沟通水平或者修补不信任关系,尤其需要这种领导方式。

067. 尽管亲和型领导的作用很大,但不能单独使用。如果只表扬不批评就不能遏制不良现象,员工会认为平庸的表现可以被接受。而且由于其很少对员工提出建设性的改进意见,员工必须自己想办法。对于复杂的任务员工需要清晰的指引,但亲和型领导会使员工失去方向感。如果过于依赖亲和型领导,实际会导致团队失败。也许这就是很多亲和型领导同时还实行权威型领导的原因。

068. 权威型领导指明方向,确立标准使员工意识到自己的工作有助于团队目标的实现。权威型领导辅助以关怀备至的亲和型领导,两者珠联璧合,相得益彰。

069. 民主型领导的行为风格及其优点:民主型领导愿意花时间听取集体意见,争取民意,与员工建立了信任、尊重和承诺的关系。他们允许员工对自己的任务目标以及工作方式保留发言权,从而提高了灵活性以及员工的责任感。民主型领导通过员工意见了解到保持员工士气高涨的方法。最后,由于员工对衡量业绩的工作任务和标准拥有发言权,在这种民主机制之下,人们对什么可以做、什么不能做有清晰的认识。

070. 民主型领导的缺点:对组织气候的效果没有前几种领导那么显著。其中一个突出问题是会议无休无止,各种想法满天飞,难以达成共识,最后唯一看得见的成果是召开更多的会议。有些民主型领导用这种方式延迟关键的决策过程,希望通过深入讨论最终得到准确无疑的认识。但在现实中,这种领导最终会让员工感到困惑,团队陷入群龙无首的状态,甚至还会加剧冲突。

071. 民主型领导在什么情况下发挥最佳作用?如果领导者本身不清楚前进方向,需要听取有能力的员工的意见和建议,采取民主就最为理想。退一步说,即使领导者目标明确,民主决策也可以集思广益,有助于最终目标的实现。

072. 假如员工能力不足或者掌握的信息不够全面,无法提出合理建议,民主方式的效果就会大打折扣。在危机时刻建立共识恐怕是执迷不悟,缘木求鱼。

073. 领头型领导尽管在6种领导风格中占有一席之地,但应该谨慎使用。领头型领导听上去很美,但恐怕与我们的期望不一致。领头型领导设定特别高的业绩标准,并且以身作则,亲自示范。这种人一直强迫自己更高质量、更快速地完成工作,而且要求别人跟他一样。表现不佳的员工逃不过他的眼睛,他对他们的要求更加严格。如果员工无法达到他的要求,他就会迅速调换。

074. 领头型领导风格实际无助于提高业绩。他们实际上对组织气候起到破坏作用,很多员工因为领头型领导的过高要求而承受很大压力,士气变得低落。这种领导者心里也许很清楚工作的规则,但却没有明确地表述出来,他们认为员工知道做什么,甚至想“如果要我告诉你,说明你不适合做这个”。(格桑菩提子注:以前常犯的一种错误)

075. 在这种情况下,员工无法朝着清晰的目标全力以赴,而是不停揣测领导者的意思。同时,员工还常常感到领导者不信任他们可以用自己的方式工作或者主动工作。灵活性和责任感荡然无存,工作以任务为中心,变得例行公事,无聊乏味。在奖赏方面领头型领导要么对员工的表现不提任何反馈意见,要么在认为员工落后时跳出来接管他们的工作。假如领导者不在,员工就会茫然无措——他们已经适应了“专家”设定的规则。最后,在领头型领导的高压统治之下,员工不清楚个人努力与总体目标之间的关系,因此投入程度也会降低。

076. 领头型领导也不是一无是处。如果所有员工积极性很高,能力强,几乎不需要指示或协调,实施领头型领导就没有问题。领头型领导适合带领技术能力出色、积极主动的专业人士,比如研发团队和律师团队。假设领头型领导下的团队表现很出色,他们可以准时甚至提前完成任务。不过和其他领导风格一样,领头型领导不能单独使用。

077. 不难理解,在所有领导风格当中,高压型领导在大多数情况下效率最低。其对组织气候的影响:灵活性首当其冲,高压型领导自上而下极端的决策方式扼杀了一切可能的创新。员工感到不被尊重,产生这样的想法:“我有想法也不提出来,提也是白提。”员工责任感同样受到损害,他们没法发挥主观能动性,因此失去了主人翁精神,对自己的表现也没有任何责任感。有些人甚至产生了怨恨心理,认为:“我才不会帮这个混蛋。”

078. 高压型领导还破坏了奖励制度。大多数表现优秀的员工的动力不仅来自金钱,还来自圆满完成工作的满足感。他们损害了员工的自豪感,本来把员工的工作与公司宏大的共同使命联系起来,以此激励员工是领导的主要手段之一,但高压型领导却起到了破坏作用。高压做法损害了员工对公司目标认识的清晰程度以及投入程度,员工对工作不再尽心尽力,他们想:“做好做坏又有何干?”

079. 但是,如果运用得当,高压型领导在某些情况下也能发挥作用:一般适用于引发强烈关注以及公司发展的危急关头,比如改组期间或面临恶意收购的时候。在这些情况下,高压手段可以破除导致公司失败的陈规陋习,促使员工改变工作方式。遇到真正危机时,比如地震或火灾之后,适宜采取高压手段。这种手段还适用于对付用其他方法无法奏效的问题员工。

080. 假如领导者仅仅依赖高压手段,或者在危机过后继续使用,长期忽略下属的士气和感受,就会带来灾难性后果。

081. 很多研究表明,管理者的领导风格越多样越好。掌握4种以上领导风格的管理者,特别是权威型、民主型、亲和型、教练型领导风格兼备的管理者,所在公司的组织气候以及业绩表现都会很好。

082. 最优秀的管理者能够根据需要,灵活转换不同的领导风格。尽管听起来有点可怕,但无论在大公司还是刚刚起步的创业公司,我们在经验丰富的管理行家以及企业家身上发现的这种现象也许多于人们的想象,他们可以准确解释自己的领导方式以及原因或者宣称依靠直觉进行管理。这种管理者不会机械地按照情况列表转换领导风格,他们的做法要纯熟自如得多。他们非常留心对他人造成的影响,不断调整领导风格以获得最佳效果。

083. 少数管理者会储备6种领导风格,而知道在什么时候、如何使用的管理者更是少之又少。研究发现,很多组织的管理者最常见的答复是“我只用过两种”或者“我不会全部用上,那样不自然”。这种想法可以理解,而且在某些情况下,解决办法很简单:管理者可以挑选领导风格与其互补的人作为团队成员。(格桑菩提子注:但要注意高职位者适合亲和型风格,搭配的成员适合领头型等稍强硬点的风格,如果颠倒可能起到的作用有限,尤其对高职位领导个人。可行的办法就是扩展高职位领导自身的领导风格。对否?值得探讨,可从个人和组织两个层面展开讨论)

084. 值得推崇的办法是:管理者扩展自身的领导风格。管理者首先要认识到自己缺乏哪种领导风格,这种风格对应的情商竞争力是什么。对此可以有的放矢,勤加练习,提高这方面的竞争力。一个小时接一个小时,一天接一天,一周接一周,一月接一月。公司管理者必须像选择高尔夫球杆一样灵活运用领导风格,在适当的时间以适当的方法运用适当的风格,最终获得希望的结果。

085. 假如你属于领头型领导,希望更多地展现亲和领导风格,就需要提高同理心水平,并在建立人际关系和有效沟通方面多加练习。假设权威型领导希望引进民主作风,他就需要提高协作和沟通能力。

086. 领导风格

087. 人们在进行协作的时候,不管是召开执行计划的会议,还是成立团队共同开发产品,都会体现出所谓的群体智商,即群体成员才能和技能的总和。团队完成任务质量的高低取决于群体智商的高低。

088. 据研究,群体智力最重要的一个因素并不是群体成员学业意义上的平均智商,而是群体的情绪智力。高群体智商的关键是社会和谐。

089. 在其他要素相同的情况下,团队协调一致的能力是激发团队才能、提高效率和取得成功的保证。在团队成员才能和技能相同的情况下,团队如果无法协调一致就无法出色地完成任务。

090. 群体智力一定大于所有群体成员特定才能的总和。如果群体成员无法共享各自的聪明才智,群体智力还小于成员才能的总和。

091. 团队成果最优化的一个重要因素是团队成员保持内部和谐的程度,团队和谐有助于成员充分发挥才能。对于一个和谐团队来说,拥有一位天分极高的成员可以提高团队的整体表现,而摩擦较多的团队则难以充分利用能力出众的成员。在有高度情绪或社交障碍的团队,无论这些障碍是恐惧或愤怒引起的,还是敌对或怨恨引起的,成员的才能都无法得到最好的发挥。和谐可以使团队最大限度地利用成员的创造性和天赋。

092. 人们对合作网络的组织能力,即建立临时性特设团队的能力,是事业成功的一个关键因素。

093. P72页的贝尔实验室的案例原封不动地抄自《情商1》,即《情商:为什么情商比智商更重要》。

094. 研究证明:与情商对应的脑区有别于智商对应的脑区。

095. 研究表明:大脑有独特的神经中枢支配情绪智力,情绪智力有别于学业智力即智商,也有别于人格特征,情绪智力属于人类一种独特的能力体系。

096. 右杏仁核病变或受损的病人缺乏情绪自我意识,即觉知和理解自身感受的能力。

097. 右体感皮层受到损伤也会导致病人缺乏自我意识及同理心。

098. 感知和理解自身情绪的能力对于理解他人的情绪并产生共鸣至关重要。

099. 前扣带用于调节冲动控制,即具有处理自身情绪(特别是困扰情绪和强烈感受)的能力。

100. 前额皮层是大脑的执行中枢,具有解决自身和人际关系问题、管理冲动、有效表达感受以及与他人和睦相处的能力。

101. 关于各种想法的好恶感受,是中脑区情绪中枢与前额皮层特定区域交互的结果。

102. 自我控制意味着自我意识以及自我调节,这些是情商的关键要素。

103. 自我控制的作用在于保持良好的大脑状态完成任务。

104. 为了发挥个体效能,我们需要以最佳心理状态应对当前任务,但值得注意的是每种心理状态既有正面又有负面效果。

105. 研究发现,保持积极心态使我们富有创造性、更容易解决问题、头脑更灵活、而且在很多方面决策更有效;但积极乐观同时也有不好的一面:比如往往容易轻信说服力不足的证据、决策过于仓促、或者没有对任务的细节给予应有的关注。

106. 负面情绪也并非一无是处:至少它让人更加严肃、关注细节的能力增强、消极时更有质疑精神。因此我们在审核合同之前最好保持严肃态度。

107. 一项关于愤怒效用的研究发现,愤怒使人集中精力、排除万难。

108. 消极情绪的主要负面影响是让我们以及周围的人感到不快,而且在认知层面还存在更微妙的后果,使我们更悲观,因此与乐观时相比,我们更有可能一遇到困难就导致迅速放弃。负面情绪使我们对任何事情都有一种“消极偏见”,从而影响判断力。而且由于消极时我们不太愿意与人相处,团队融洽的关系就会受到损害——情绪不稳定的成员会降低整个团队的效能。

109. 创造力四阶段经典模型(在某种程度是准确的,但生活并非如此简单):第一阶段,辨别和界定问题;第二阶段,全神贯注,深入思考,收集各种想法、资料、信息……一切有助于创造性突破的东西;第三阶段,放手不管,保持放松;第四阶段,实施。

110. 其实最有创造性的想法往往在人们舒舒服服享受热水澡、散步或者度假时出现。因此,知道什么时候放手,懂得放手的道理,就需要自我控制的能力。

111. 与放手不管对立的是绞尽脑汁,这反而会适得其反。假设你一直在冥思苦想,你会越来越紧张,无法发现观察问题的新角度,更别提获得真正有创造性的想法了。

112. 情绪和冲动的自我调节很大程度取决于大脑执行中枢前额皮层与中脑情绪中枢之间的相互作用,尤其依赖汇合于杏仁核的神经回路。

113. 前额皮层是实现自我调节的主要神经区域,也就是所谓的大脑“好领导”,把我们导向最佳状态。前额区的背外侧是认知控制、注意力调节、决策、自主行为、推理以及灵活应变的地方。

114. 杏仁核是苦恼、愤怒、冲动、恐惧等情绪的触发器。一旦杏仁核神经回路接管大脑,它就是“坏领导”,导致我们采取事后感到后悔的行为。

115. 杏仁核是大脑探测威胁的雷达。大脑的功能是保全性命,因此大脑的构造决定了杏仁核享有特权。一旦杏仁核发现威胁,它可以在瞬间控制大脑其他区域,尤其是前额皮层,这种现象被称为“杏仁核劫持”。

116. 杏仁核通过这种方式促使我们留意当前威胁。假设你在工作时出现了杏仁核劫持反应,就无法集中精力完成工作,只会想着困扰自己的事情,记忆也会出现混乱,导致随时想起与威胁有关的东西,无法记起其他事情。出现杏仁核劫持反应时,我们无法学习,只能依赖于过度学习形成的习惯, 也就是惯性行为,同时也失去了创新或灵活应变的能力。

117. 杏仁核经常出错,特别是在现代社会,它所理解的“危险”只是象征性而非实质性的威胁。因此我们经常反应过激,事后又感到后悔。职场最容易触发杏仁核的五大因素:卑躬屈膝,毫无尊严; 受到不公正对待;不被欣赏;意见没人理会;完成任务的时间太苛刻。

118. 压力日积月累,很多人出现了低强度慢性杏仁核劫持反应。

119. 怎样把杏仁核劫持反应降低到最低程度?首先,提高注意力。如果你没有意识到自己正在受到杏仁核控制,就无法恢复平静、让前额区重新控制大脑,只能等到杏仁核劫持反应结束。最好能意识到情绪波动并保持克制。终止或绕过杏仁核劫持反应的第一步是监测自身心理和大脑状态,意识到“我真是反应过度了”、“我现在真的很难受”或者“我开始不对劲了”。在杏仁核劫持反应开始的越早阶段,对其进行控制越容易,最好能在杏仁核劫持反应开始前将其终止。

120. 如果已经处于杏仁核劫持状态该怎么办?首先,你应该意识到自己受到杏仁核控制。杏仁核劫持可以持续几秒、几分钟、几小时、几天甚至几个星期。

121. 假设我们首先能意识到被杏仁核劫持,而且希望恢复平静,我们就有很多方法摆脱控制。一种是认知方法,说服自己脱离控制,比如跟自己讲道理,质疑自己情绪失控时的想法,“这家伙不是一直都这么差劲,有时候他也很体贴、很友好,也许这次我该原谅他”;或者运用同理心,想象自己处于对方的位置,比如“也许他压力很大才这样对我”;采用生物疗法,用药物或放松等方法让身体恢复平静。

122. 放松或药物疗法最好定期甚至每天进行,这样在出现杏仁核劫持反应时,才能产生最佳效果。

123. 除非这些方法已经成为强烈的心理习惯,否则你无法凭空把它们激发出来。通过良好的训练,养成保持身体平静的心理习惯,这样在最需要控制情绪时,它就能发挥巨大的作用。

124. 前额皮层包含的神经回路可抑制杏仁核触发的冲动,从而帮助我们保持情绪稳定。

125. 研究发现,生活丰富多彩的人的人脉广、收入高,认为人生充满意义,其积极与消极情绪的出现比率至少为3:1。优秀团队也发现了类似的情绪比值,大概是5:1,积极情绪的比值似乎也适用于集体层面。

126. 左前额区可引发积极情绪,如果要加强左前额区活动水平,可以尝试以下办法。一种办法是脱离忙碌纷乱的常规生活,抽出固定时间用于休息和复原,留出一段“无所事事”的时间,用来遛狗、淋浴等,总之放下一切,停止疲于奔命。另一种办法叫“正念”,最常见的正念形式是,此时此刻对自身体验保持不偏不倚的态度,即对内心想法或感受不作评价、不作反应的一种意识,正念对舒缓压力、进入放松平和的状态很有效果。

127. 由乔·卡巴-金提出的“正念减压法”因能减缓病人常见的情绪困扰,改善病人的生活质量,被广泛应用于医学治疗,帮助人们调节慢性症状。

128. 心理学家麦克莱兰提出,人有三种主要的动机因素:权力需要、亲和需要、成就需要。

129. 完美主义者对于自己的表现,只看到原本可以做得更好的地方,而看不到已经做得很好的地方。

130. 研究发现,在表现最佳的组织,对工作完全投入的人是不投入的人的10多倍,而在表现一般的组织,投入工作的人仅是不投入工作的人的2倍。积极投入的员工工作效率更高,更关注顾客需求,而且对组织更忠诚。

131. 受到激励实现目标、决心发挥最强实力或者团队全力以赴冲击目标等种种挑战和任务促使我们集中精力,发挥最佳状态完成当前任务。良性压力使人全情投入,热情洋溢、备受鼓舞,促进皮质醇和肾上腺素等应激荷尔蒙以及有益的大脑化学物质多巴胺分泌,从而有效完成工作。皮质醇和肾上腺素既有保护也有破坏作用,良性压力激发它们的正面作用。

132. 如果任务过于棘手,难以完成,或者压力过大,比如任务多、时间紧且支持不足,就会使人进入恶性压力的状态。能力表现曲线过了最佳表现的顶点之后,就会到达一个临界点,大脑释放出过量的应激荷尔蒙,开始干扰我们有效工作、学习、创造、聆听以及计划的能力。

133. 应激荷尔蒙释放达到最高水平,人就会进入失控状态,认知能力受到极大影响,比如数学和语言方面的表现会降低50%。人在疲惫时,还会反应僵硬和迟钝,无法适应新的情况和集中精力,容易走神。

134. 慢性失控会损害大脑的海马体。海马体对学习非常关键,是短期记忆转化为长期记忆的地方。海马体是富含皮质醇的感受器,因此我们的学习能力很容易受到压力的影响。

135. 最近有越来越多的研究表明,慢性压力引起的生理紊乱在很多方面危害我们的健康,比如腹部脂肪增多和抗胰岛素增强,人容易患糖尿病、心脏病以及动脉阻断,身体免疫系统的有效性大为降低。

136. 高度压力引发的神经、认知和生理层面的影响比我们以前想象的更加严重。

137. “涌流”意味着为了工作或学习最大限度地控制情绪,是自我调节的巅峰状态。

138. 涌流的主要特点包括全神贯注,不受影响,灵活敏捷地面对不断变化的挑战,发挥最高技能水平,并且对从事的工作感到快乐——不折不扣的愉悦。

139. 一项早期研究显示,人们进入涌流,只有与当前活动有关的脑区才会被激活,我们可以观察到任务有关区域活动的明显轮廓。而人在无聊时大脑状态正好与此相反,此时大脑的神经活动是随机分散的。人处于压力之下,与当前任务无关的情绪回路表现活跃,说明人感到焦虑,无法集中注意力。

140. 商业组织进入涌流有如下几种途径:根据员工技能调整任务要求;练习和提高有关技能,以适应更高水平的要求;提高专注的能力,集中注意力,注意力本身是进入涌流的途径。

141. 意识到脱离良性压力的几个标志:一个最明显的是能力表现下滑,不管从数量还是质量上来看,工作表现不如之前;另一个是注意力分散,不够专注或感到无聊。

142. 一般来说,增强涌流可能性的办法是通过日常练习、提高注意力并保持生理放松。就像日常健身一样进行重复练习,持续天数越多越好。找到你喜欢并能定期坚持练习的方法。任何使你真正放松的方法都能起作用。

143. 所有提高注意力方法的基本原则是,把注意力集中于一件事情,一旦注意力游离到其他事情上,你意识到注意力分散,并把注意力重新集中于原来的事情。每次你重新集中分散的注意力 ,注意力的“肌肉”就得到了锻炼。

144. 研究证实,我们用于自我管理和理解自身的大脑神经回路与理解他人的神经回路大致相同。也就是说,我们对自身与他人内心世界的觉知其实都是同理心的一种体现。

145. 我们实际上经常影响他人的大脑状态。

146. 对于团队来说,情绪传递者往往是团队中情绪表达能力最强的人。不过,在存在权力差异的团队,最有权势的人就是情绪传递者,设定了团队其他成员的情绪状态。在任何人类团队,最有权势者的语言和行为最受大家关注和重视。

147. 情绪感染发生在人际交互的时候,不管是一对一、一个团队还是一个组织。情绪感染发生的机制是,我们的社交脑通过镜像神经系统回路产生作用。人际情绪感染的发生是自动、经常性的,而且是无意识的,不受我们意图的控制。

148. 和谐的生理现象包含三个要素:第一个要素是全神贯注;第二个要素是在非言语方面保持同步;第三个要素是积极情绪。

149. 工作中如何创造良性互动?你必须把其他事情放在一边,集中精力关注与你在一起的人,为情绪的互动与和谐进行铺垫。

150. 大自然为人类设计的社交脑仅适用于面对面交往,不适合网络世界。一个重要的原因是社交脑在网络世界是无法形成反馈回路的。

151. 人际关系对网络沟通产生重要影响的原因在于,社交脑和电脑分属不同的沟通界面。

152. “群商”指的是团队或群体每个成员最大程度发挥最佳才能的总和。也指团体内部平息和解决冲突的能力,以及信任和相互理解的水平。研究发现,导致群商不能充分发挥的一个因素是群体内人际关系不和谐。

153. 通过网络进行合作的团队,核心的操作原则是,社交脑的接收渠道越多,人们相互协调的能力就越强。召开视频会议可以获得视觉、身体和声音的信息,即使是电话会议,声音也包含了极其丰富的情绪信息。所以无论如何,如果只能通过文本信息进行合作,最好非常了解对方,或者至少有所了解,起码可以了解言外之意,克服消极偏见的影响。但是最好的办法还是走出办公室,与对方面对面沟通。

154. 同理心有三种类型:
第一种是认知同理心——我了解你看待事物的态度,我可以站在你的立场;
第二种是情绪同理心——我与你感同身受,这是人际关系和谐与擦出火花的基础;
第三种是同理心关怀——我如果感觉到你需要帮助,自然就会提供帮助。

155. 同理心是建立同情心必不可少的基石。我们必须感觉到他人的状况和情绪,才会激发内在的同情心。

156. 从完全的自我沉醉(无视他人)到有所关注、开始理解,再到同理心,理解他人的需要和产生同理心关怀,然后到同情,采取行动,帮助解决问题,这是一个渐进的过程。

157. 我们对某人产生同理心,体内的镜神经团就会模拟此人的状态。前岛叶区读取这种模式之后就会告诉我们是何种状态。

158. 如果要发展认知同理心,最好能够了解他人的真实想法,以此验证或纠正你的直觉。一种方法是观看没有声音的录像或者影片,猜测演员表达的情绪并进行验证。(格桑菩提子注:这种方法未必管用。以前看过一个培训视频,同样的画面内容,不同的配乐会传达出截然相反的信息,一种是欢喜,一种是悲伤。感兴趣的朋友可以一起探讨下。)即了解他人真实的感受和想法,获得同理心的反馈,有助于神经回路的练习。

159. 有研究指出,女性的镜神经团系统往往更发达,因此依赖镜神经团获得同理心信号的程度比男性更高。男性刚好相反,往往在激发镜神经团系统之后,进入解决问题的模式。

160. 一般而言,虽然不同的社交竞争力存在性别差异,但如果只研究表现最优秀的人,就不存在性别差异,所有男性和所有女性都一样出色。

161. 纳粹分子、阴谋家、反社会分子几种类型反映了情商的阴暗面:这些人认知同理心很强,但缺少情绪同理心,更没有同理心关怀。

162. 反社会分子在前扣带、眶额皮层、杏仁核和岛叶等对情商起关键作用的区域存在缺失,而且在上述区域与大脑其他部位的联系方面也存在问题。

163. 最新研究发现,大脑实际存在“神经元再生”现象。

164. 神经元再生现象使我们更加深刻地认识到神经的可塑性,即大脑可以根据我们已有的经验不断地重塑自身。

165. 如何运用神经元再生原理训练或提高情商技巧呢?
首先要投入,激发大脑左前额区的积极力量。
其次是讲求可行性,不要一次学习太多东西,而要从实操层面制定切实可行的目标,目标有可行性,你才会真正知道该做什么,什么时候做。
第三种方法是“内心演练”,内心演练所激活的神经回路和真正从事该项活动时激活的神经回路是一样的。

166. 神经网络把习惯当作默认选项,变成你的自动行为。

167. 养成习惯性行为需要多长时间和多少次重复呢?第一次练习时,行为习惯就开始形成了,练习越多,神经联结越强,假设抓住一切自然发生的机会持续练习新行为,一般需要3~6个月的时间,新习惯才能取代旧习惯。

168. 情商萌芽于人生早期,而且与人的成长同步发展。如果要提高某方面的情商能力,任何时候都可以。最理想的课程设置是从幼儿园一直持续到中学,用循序渐进的方式向每个年级的学生传授各种情商技能。情商从童年时期开始孕育并不断发展,贯穿人的一生。

169. 大脑是最后一个发育成熟的身体器官。

170. 在任何时候都可以进一步提高情商水平。


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