以下心得都是个人通过学习后实践验证，或者直接从实践中总结而来，视野有限难免偏颇，还请大家多多交流~

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究竟为什么企业要做培训呢？

有些朋友会想：人力资源六大模块啊，基本的事儿啊，还用想为什么？

有些朋友会想：企业和员工都在追求进步，追求进步就要学习，所以就要有人做培训的工作。

也有些朋友会想：别的企业都做培训，我们如果不做，员工会觉得我们福利不好，所以就做呗。

我最开始也有以上的想法（当时我还不是专职做培训的，是电脑厂商的地区分公司经理，维护渠道市场和营销的）

后来各种碰壁，各种遇到障碍。于是就开始想，认真地想，深入地想，一边想一边做。各种机缘下走上了培训的专职管理岗位，也就有了更多思考和印证的机会。

慢慢的我发现，如果只是认为培训就是应该做的事儿，培训就是组织学习活动，培训就是福利，那么开展下去经常会被各种老板认为“培训就是干组织组织学习活动的基础工作的，没什么含金量”，也会有些管理者认为“培训没办法证明自己的价值，所以培训就是个成本部门”，甚至有些传统的管理者认为培训就是在忽悠人、在洗脑，所以会在自己的管理范围内拒绝培训的开展。

如果认为培训就是在提高参训员工的水平，那么基于现在各行业人才的高流动率，各个老板往往宁可把钱投入在挖人上也不愿意投入在培训上。

虽然管理圈有个小有名气的段子（就两句）：

CFO: What happens if we train them and they leave?

CEO: What happens if we don’t and they stay?

但是架不住老板们等不及看到效果。毕竟挖人的效果貌似最明显最快。

很多培训工作者在找个方式方法证明培训的价值，比如柯式四级评估法，比如找出与绩效的关联系数，但是很多时候证明起来依然很困难。

但是依然有很多知名的成熟大企业在开展培训工作，甚至非常重视培训工作。

这是为什么呢？

这里就需要跳出培训只针对学习活动的参与员工本身，甚至跳出人力资源管理的本身，到企业层面看一下这个问题。

企业都是通过经营，以期产生管理方想要的结果。这些经营有各种商业活动的开展，有各种管理机制的进行，有各种金融手段的运作，但是追到底，都需要组织能力作为依托。根据《组织能力的杨三角》的作者杨国安老师的看法，组织能力的三个支柱是员工能力、员工治理方式、员工思维模式。IBM公司也有类似的看法，他们认为组织能力的基础是员工工作能力、员工工作意愿、组织工作环境，也就是公司的组织效能结果，需要员工在其主观意愿下发挥其工作能力，这些发挥的途径和边界会受到组织工作环境（包括机制、文化、氛围）的限制。

当与组织能力联系起来，培训的价值和意义就容易分析出来了。

培训的主要表现形式看上去好像是学习活动，但是重视逻辑的人们在开展学习活动时都会考虑有针对的开展，于是会进行各种调研活动和需求分析诊断。在这些过程中，如果认真和深入开展的话，往往能够发现企业或者业务部门存在的问题，并且尝试规划分析可行的解决方法和措施。——当把这些问题和解决建议提供给相关部门时，培训的第一重意义已经发挥出来了。

在培训的准备阶段，如果对应问题适合采用内源性的资源来解决时，内源性的知识和技能会通过专职讲师、兼职讲师的开发过程，或者学习活动本身的行动学习过程、学习作业提交过程、知识库建立过程等萃取出来，通过学习活动的开展进行传播乃至传承，这些经验、知识和技能的传承，就会将个别人优势能力推广成组织成员普遍的能力，提高组织绩效能力的水平，甚至还会降低绩优人员离职拉低组织能力的波动。

以上萃取的经验、知识和技能汇总整理优化，可以形成对业务和管理的可行性建议。或者通过学习活动开展过程中逐步发现的问题和解决方法，也都是对业务的诊断的继续。这些都会对业务和管理的改善与提高形成良好的促进。

在单项学习活动的基础上，根据中长期的企业战略目标，分析中长期人才梯队需求，然后开展有针对性的系列性学习活动（包括专项学习、日常学习、日常业务模块等），一方面培养内源梯队人员满足业务和扩张所需（当然也是降低高职位者离职后的替补空档期），另一方面也有利于公司内部相近级别管理语言和工作语言的统一，提高管理沟通和工作沟通的效率。

以上这些价值的发挥，才是培训工作在企业长期开展的真正意义。

如果意识不到以上的价值和意义，依然停留在一个项目接着一个项目的开展日常学习活动的状态，那么被老板认为工作价值低的可能性依然很大，自己也会陷入“我明明做了很多事，为什么得不到认可”的委屈中。——我们也许做了很多，但是简单地就学习而学习的学习活动只能通过721法则不够直接的作用于员工的个人能力、只能侧面鼓舞员工士气、只能非常间接且非常有限地地影响到员工治理方式，无法直接作用到组织能力，也就无法直接让组织看到培训的价值。

培训是企业管理的一部分、一环节，并不是管理的边角料。

【一句话总结】

培训不在于组织学习活动，而在于业务问题的诊断发现、内部经验的萃取传承、人员梯队的建设培养。

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