黄色的林子里分出两条路，
可惜我不能同时去涉足，
我在那路口久久伫立，
我向着一条路极目望去，
直到它消失在丛林深处。
我选了另外一条路，
它荒草萋萋，十分幽寂，
虽然在这条小路上，
很少留下旅人的足迹。
我明知路连着路，
却不知是否该回头。
许多许多年以后，
我将轻声叹息将往事回顾：
林子里有两条路，我——
选择了行人稀少的那一条，
从此决定了我一生的道路。
一个企业从孕育到盛年，到稳定、衰亡，几乎时时刻刻都面临着选择。而每一个选择，都可能会是企业发展路径上那个蝴蝶煽动的翅膀。
这次我们就来看看皮克斯在上市前后做出的一些关键选择吧。
0. 进退触藩之时
1994年底，距离乔布斯在1986年初从卢卡斯电影公司（星球大战就是他们家的）收购皮克斯（PIXAR）已经9年有余了。
期间皮克斯发布过硬件：皮克斯图像计算机（Pixar Image Computer I&II）、软件：渲染体系《RenderMan》和一堆软件、动画短片：《顽皮跳跳灯》《瑞德的梦》《小锡兵》和《小雪人大行动》等，均未获得良好的商业回报。虽然《小锡兵》获得了奥斯卡最佳动画短片奖。
考虑到皮克斯图像计算机的目标市场并不是一个大市场，而是一堆小市场的组合。如放射医学、科学研究、石油勘探以及国防部门等不同领域。最终在1990年中，皮克斯将硬件业务出售给了Vicom Systems公司（现在已经倒闭），然后专注于动画广告制作和动画软件开发。
自乔布斯500万美元收购以来，皮克斯一直入不敷出，成本远远大于收益。至1994年底，已亏损超5500万美元，全靠乔布斯个人注资维持生存。
此时的皮克斯拥有 4 条业务线及一些专利权：
1. 动画软件《渲染大师》：
一种用来绘制狄安娜图像的软件程序，它所绘制的图像具有照片的真实感，这款软件当时就已经解决了制作高质量电脑动画的最核心、最棘手的问题。在业内有着极高的声誉，并且借此赢得了“奥斯卡科学与工程成就奖”。这是皮克斯最引以为傲的成就之一。
这款软件大概售价为3000美元，在销售的好年份，可以卖出1000份左右，总销售额大概就是300万美元。这也是一笔不小的收益，特别是对于一家全靠老板出资维持生存的企业。它的目标用户是特效公司、广告公司、制片工作室、电影公司，以及使用电脑动画制作高端特效的专业机构。
2. 商业动画广告：
为品牌商制作商业动画广告，借此赢得了业界人士梦寐以求的克里奥国际广告奖。品牌商们喜欢皮克斯的高品质动画，也正因为品质高，往往成本也居高不下，所以导致皮克斯的报价也很高。拥有高预算的品牌商并不多见，所以皮克斯的动画广告业务零星且难以预测。
3. 动画短片：
皮克斯的动画短片深受人们喜爱，而且获奖无数，这是它声名鹊起的原因之一。在计算机制图和电影行业，皮克斯动画短片因其创意性、开创性和卓越的技术为人们所熟知，已经成为电脑动画娱乐领域名副其实的引领者。
它们主要出现在商业展览和电影节上面，有时候也出现在电影的片头，但它们赚不了钱，而且制作成本相当高。
4. 一部暂时命名为《玩具总动员》的动画片（制作中）：
这是与迪士尼合作，正在制作中的世界上第一部电脑动画电影，计划次年11月上映。一切都还未知。
同时，皮克斯的一些专利正在被微软和硅图等公司侵权。
若你是此时的皮克斯，你会选择如何走出无米之炊的亏损困境呢？
（可以选择思考一下，再继续往下阅读）
1. 兵闻拙速，解决企业生存所需
在《企业生命周期》中，伊查克·爱迪思把资金比作婴儿所需要的牛奶——营养。特别像当时的皮克斯，自我生产的牛奶完全不足以达到维持生存的所需营养要求。所以，首当其冲的便是解决短期资金问题。
孙子曰：“兵闻拙速，而未睹巧久也”。皮克斯现有的 4 条业务线都很难短期内大量获得收益：
1.《渲染大师》：目标群体不太可能陡增，需求相对固定，只能在存量市场中开拓市场；
2.商业动画广告：质量高，所以报价高，所以客户相对较少——降低质量来压缩成本会打破皮克斯的口碑；
3.动画短片：成本高还赚不了钱；
4.《玩具总动员》：正在制作中，次年底上映。
然而，被微软和硅图等公司侵权的专利，或许是一个不错赚快钱的机会。如果皮克斯的专利非常重要，这些公司就会花一大笔钱获得专利授权。但这也并不是一本万利、毫无风险的“生意”，可能会造成皮克斯大部分人力耗费在一场旷日持久的法律诉讼中。
对目前的皮克斯来说，最重要的是现金的注入，所以速战速决和获得现金流才是最佳选择。
最终皮克斯通过协商，花了三个月时间让微软交了专利费，又花了一年的时间让硅图交了专利费。微软支付了650万美元，硅图稍微多一点。皮克斯得到了它所需要的现金，这是多年来头一回暂时不用乔布斯从口袋里掏钱来弥补皮克斯的现金缺口。
这笔钱撑不了多久，但它给了皮克斯缓冲的时间，让皮克斯想清楚什么才是公司的长期战略。
在皮克斯现有的 4 条业务中，谁将肩负皮克斯的上市梦？
2. 兵需选锋，集中资源单点突破
对于一家刚有点现金，但一直没有解决盈利问题，没有明确商业计划的企业来说，它的资源是有限的。它必须在现金烧完之前，将这有限的资源充分利用，寻找到能维持企业继续发展，能在未来具有竞争力的核心业务。
我们再来看看 4 大业务。
1.《渲染大师》：
它虽然能给皮克斯带来一些收入，但对于一家致力于快速成长并上市的企业而言，这些收入显得微不足道。那么可以去开拓市场呀？你看它面向的目标用户：特效公司、广告公司、制片工作室、电影公司等。即使《渲染大师》占领了这些用户，但这些性质的公司或工作室总数是不会陡然增加的，而《渲染大师》的天花板就在这里。
获得过奥斯卡奖的《渲染大师》也许是行业的领导者，但从战略角度看，它不是一门事业，而是一个配角。最终皮克斯决定将《渲染大师》留在皮克斯内部使用，把皮克斯花在《渲染大师》销售和售后服务的巨大精力用在别处——核心业务上。
2.商业动画广告：
前面提到商业动画广告的业务零星且难以预测。而且如果发生成本预估错误，或者突然出现始料不及的情况，利润就被彻底抹掉了。
动画广告为皮克斯带来的收益是很小的，几乎不存在什么利润。——这又是一个死胡同。
3.动画短片：
它获奖无数，但却没有商业价值。——是没有商业价值，并不是没有价值。比如通过参加展会皮克斯可以获得曝光，通过获奖皮克斯可以获得荣誉和知名度等等。但它并不能直接带来任何收益。
4.《玩具总动员》：
这是与迪士尼合作，正在制作中的世界上第一部电脑动画电影，计划次年11月上映。
与迪士尼合作？还是世界上第一部电脑动画电影？那肯定就是它了。似乎用排除法算下来也只剩下《玩具总动员》了。
我们还不能高兴地认为The One（救世主）就是《Toy Story》（玩具总动员的英文名）。因为就皮克斯与迪士尼签订的协议来看，这几乎完全就是一个不平等条约：
【节选】：
覆盖三部电影的发行，在第三部电影发行6个月后，自动终止协议（大概还有9年）；
协议终止之前，皮克斯不得将它给迪士尼呈现过的新片构想提供给其他公司（纵使迪士尼已经拒绝的构思）；
迪士尼可以自行抉择，在没有皮克斯的参与下拍摄皮克斯电影的续集；
续集不算作皮克斯为迪士尼所拍的三部原创电影之一（属于附赠品）；
（通过计算）皮克斯收益只有迪士尼的1/10左右。
也就是说从1991~2004年皮克斯只能为迪士尼制作电影、电视或视频节目，与其他客户甚至不能商议、探讨或合作项目。而且迪士尼不仅要审核皮克斯拍的电影，还可以决定是否拍续集，电影的创意也被迪士尼控制在手里，且拥有电影绝大部分收益。一言以蔽之：协议期间，皮克斯只能为迪士尼打工。
为什么皮克斯会签订如此不平等的协议？这是有原因的。比如皮克斯是一家没有任何过往业绩的公司、迪士尼投入全部制作费用等。（木已成舟，此不赘述）
去跟迪士尼从新签订新协议呢？这是个不错的想法，但迪士尼为什么要跟皮克斯签订新协议呢？皮克斯又有什么底气让迪士尼愿意改变不平等条约呢？
3. 善战者，先为不可胜；谈判者，先要有筹码
首先皮克斯想到的是：承担制作费用。成本和风险我都承担了，收益你迪士尼还好意思不多分点给我吗？但是皮克斯手头上那点资金远远不够制作一部电脑动画电影的所需的成本呀。那怎么办呢？
自皮克斯拥有一些现金后，便一直在思考自己的未来。最终皮克斯把自己的未来定位成一家专注于动画片的娱乐公司，直接对标迪士尼。
一家娱乐公司，一家能够独立生存的娱乐公司，在其制作的电影中居然只占不到10%的收益，这是绝对不允许的。那么如何提高皮克斯的电影收益呢？殊途同归，皮克斯想到的还是承担制作费用和电影票房风险，从而获得对等的收益占比。
通过计算，每部电影的预算可能在7000万至1亿美元。这可不是一笔小数目，它会把银行和私人投资者吓跑。怎么办呢？或许上市到二级市场融资是一个不错的选择。但是投资者都比较喜欢可预测和稳定的上市企业，而皮克斯的业务中，没有哪些因素是可预测或稳定的。谁能预测一部电影的票房表现呢？更何况皮克斯没有任何成功的案例。
哎，这确实是一个难啃的骨头。
1995年中，网景的IPO让所有人都感到兴奋。它发明了第一款被广泛使用的网页浏览器“领航者”，因为大受好评。它的IPO是新互联网领域的首次IPO，最关键的是：网景的IPO正是皮克斯所需要的先例。皮克斯虽然已经亏损很多，但相对于网景，皮克斯是个更独特、更值钱的企业。
你会安排皮克斯的上市是在发行《玩具总动员》之前，还是之后呢？如果先上市，后发行电影，一旦《玩具总动员》票房收入不佳，那股价，你懂的。如果后于电影上市，票房不佳造成的结果一样凄惨。
... Thinking Time ...
皮克斯选择了后于电影上市，在《玩具总动员》上映一周后。他们对《Toy Story》有信心。
最终《玩具总动员》获得首部奥斯卡最佳原创剧本提名的动画电影和年底票房冠军，连电影里的角色玩具们都被抢购一空。大人小孩都喜欢《玩具总动员》。
一周后，股票代码：PIXR，上市。从最初的建议定价12～14美元每股到22美元开盘，到39美元收盘。市值直接超过红极一时的网景公司，募集资金大约1.5亿美元。
首部电影获得了极大成功，也有钱了，可以承担电影制作费用了。先高兴一会儿。现在是不是该去找迪士尼重新签订一个平等的协议了？
4. 知彼良知，胜乃不殆
不不不，先坐下来分析分析。知己知彼，才能百战不殆。
迪士尼和皮克斯各自有什么谈判筹码？
迪方：
1. 没有义务修改合同
没有什么能迫使迪士尼跟皮克斯谈判的，迪士尼手里拿着一份拍摄三部电影的协议，只要迪士尼愿意，就可以遵守这份协议。
迪士尼占有绝大部分收益，而在拍完剩余两部电影之前，皮克斯不能跟其他电影公司谈合作。
这份协议对迪士尼太有利了，迪士尼又有什么必要去修改它呢？
2. 迪士尼可以自己投资电脑动画
迪士尼很多有资源可以发现和聘请最优秀的人才并培养自身的电脑动画能力。如果迪士尼大肆进军电脑动画领域，也许就没有兴趣跟皮克斯续约合作了。
时间上对迪士尼也有利。迪士尼与皮克斯签订的协议可以让迪士尼利用这段时间培养他们在电脑动画方面的能力，直到迪士尼不再需要皮克斯。
3. 皮克斯没有其他太好的选择
迪士尼比其他电影公司更擅长发行动画片，且拥有异乎寻常的衍生品研发能力，能够开发出很多与电影相关的玩具、服装与其他类型产品。迪士尼还拥有全世界最好的主题公园，可以展示它的电影和角色。
所以，皮克斯对于迪士尼的需求高于迪士尼对皮克斯的需求度。
4. 皮克斯只有一部卖座电影
一部卖座电影无法证明皮克斯有能力重复这种成功，昙花一现的事物不能作为成功的证明。
5. 动画片在迪士尼可能正在丧失优先地位
迪士尼时任CEO迈克尔·艾斯纳对电视和其他媒体渠道更感兴趣，动画片有可能逐渐成为一项副业。
再来看，皮方：
1. IPO为电影制作募得资金
一起承担电影制作成本和风险。
2. 《玩具总动员》大获成功
这本身并不能促使迪士尼跟皮克斯重新商讨协议，但会让迪士尼更倾向与皮克斯携手同行。
3. 梦工厂对迪士尼的威胁
梦工厂是由杰弗瑞·卡岑伯格于1994年从迪士尼辞职后创立的。当时，迪士尼CEO迈克尔·艾斯纳不打算将卡岑伯格提拔为公司总经理，导致卡岑伯格从迪士尼出走。作为迪士尼电影工作室的主席，卡岑伯格见证了迪士尼动画业务的复苏。
梦工厂虽然也是皮克斯的潜在竞争对手，但梦工厂对迪士尼的竞争威胁也会让迪士尼不愿意疏远皮克斯。与其冒险培养两个竞争对手，倒不如让皮克斯留在自己的阵营当中。
4. 以静制动
如果现在皮克斯现在不与迪士尼重谈协议，等协议结束后，各大电影公司都会向皮克斯伸出橄榄枝，那时候，嘿嘿，主动权就在皮克斯了。
不过这也是有风险的，如果下一步电影表现不理想那就悲剧了。
皮克斯要主动找迪士尼重谈协议吗？会不会在气势上就弱了一些？还是等迪士尼先开口？
5.动而不迷，举而不穷；目标明确，方法不断
皮克斯希望通过谈判获得：
自由创作权：不能继续无限地受制于迪士尼批准皮克斯的创作方案；
有利的电影发行时间点：比如暑期档，春节档；
电影收益五五分成：电影收益翻翻，成为一家能够独立生存的娱乐公司；
皮克斯品牌：以皮克斯的名义发行皮克斯电影。
乔布斯按耐不住，还是主动打电话给艾斯纳谈起此事。几经周折，大家坐在了谈判桌上。迪士尼同意了皮克斯大部分要求，除了第四点：皮克斯品牌。
因为迪士尼不想大费周章地把皮克斯培养成一家娱乐业巨头，待协议到期那天，皮克斯就将成为迪士尼最大的竞争对手。
此时的皮克斯再次面临选择：
A. 放弃品牌影响力，拿到已经到手的其他条件，收益翻两番；
B. 结束谈判，放弃其他所有已经得到的东西，并在未来很多年都执行现有协议条款。
你会怎么选择？
...
动而不迷，皮克斯决定终止谈判。
...
次年初，艾斯纳主动联系乔布斯，因为他找到了一个打破僵局的办法：迪士尼获得皮克斯的股权。
迪士尼帮助皮克斯建立品牌，迪士尼应该有权从中获益。通过拥有皮克斯部分股权，迪士尼可以在品牌推广上让步。并且协议延长至未来10年，包含5部电影。平摊费用、平分收益。
最终，皮克斯和迪士尼签署了新协议，这一纸协议将把皮克斯和迪士尼推向了下一个辉煌时代。
总结总结，敏而好学
1. 资金对于企业，就像牛奶（营养）对于婴儿；
2. 解决短期效益后，需考虑长期经营战略；
3. 新创企业适合集中资源，单点突破；——之后再考虑多元化发展
4. 了解市场竞争情况，同时也要清楚合作伙伴的需求；
5. 清楚你有多少筹码，不打无准备的仗。
