【原创|管理】 组织化管理的套路

组织管理心法
关键词:组织管理  激发善意  责权利心法
               分权机制  组织模式  阿米巴模式
               手表理论  哲学共有  邓巴理论
               共计2687字|建议放松6分钟


著名的管理学大师彼得德鲁克说过,“管理本质上是激发善意”。

我们知道通过管人来实现管理目的是不现实的,原则上人是无法被完全地管理,我们只有更好地通过激发其善意才能实现更高的绩效目标。

就像常说的“胡萝卜+大棒子”的管理方法,从而我们一方面需要对于“人”这个第一因进行胡萝卜式的管理,同时也需要进行组织模式的管理,也就是变相的大棒子,从而保证达到管理效果。


1.责权利心法

老板做员工的事,员工讨论国家大事

合理有效的管理系统就是做到了“责权利”的同步统一,而与之相反的就是“有权无责”、“有责无利”、“有利无权”等等演变的各种组织弊病。

而一旦这个系统出现漏洞,那么也成为滋生各种腐败、消极怠工、不作为、以权谋私的各种病毒的土壤。

因此,要想保证实现绩效和管理的目标,最根本的就是正确地解决“责权利”的三位一体关系,让责任、权利和利益相互匹配、同增同降,以此避免权大寻租、利大内耗、责大消极的问题。

我们常说的“有权就有钱”和“有钱就得权”的观念,造成这种现象根本的原因就在于三者的关系没有统一在一个人的身上。因此,不健全的体制系统,必然也存在各种各样“钻空子”的问题。

那么具体如何消除,我想第一,必要就是建立尽可能合理的“责权利”的管理系统,让每个人自身和他人都起到相互制衡的平衡状态,并在认知上建立正确的“责权利”的认知,从根源杜绝这种不良现象产生。

第二,就是划分明确的职责范围、权利范围和利益程度,清除滋生病毒的土壤。

第三,就是加强组织内部的监督检查的“内部审计”方法,定期地展开对于各岗位的“责权利”的审查,在过程中不断地调整完善。


2.分权机制


考核结果还是考核行为

“联邦分权制”和“职能分权制”是两个相辅相成的管理方法,针对其不同的特征来灵活地使用。

对具体实际的工作进行对“自身行为”负责的职能分权制,利用合理的系统设计,从而保证每个员工高效地完成自身的工作环节,以此通过每个个体行为组合成大的职能行为。

而对那些无法通过具体和标准衡量的抽象工作,就可以通过对“最终结果”负责的联邦分权制度,给每个“联邦”给予充分的自治权利,从而利用激励善意的方法,驱动员工和组织的主动积极性。

但是,单一地使用以上两种制度设计,有可能出现“责权利”不统一的问题,因此需要建立“大联邦小职能”的形式,也就是说在总体上来看是由一个个联邦构成的大的整体,而再细分则类似于不同独立的“阿米巴”式的职能部门的独立化管理。

因此,没有永远适用的万能管理模式,我们只有在掌握理解了不同管理模型的特征和不足,从而通过针对自身组织状况合理地组合使用才能真正实现组织管理和实现绩效的目的。


3.组织模式


羽毛球双打、足球队、交响队、军队

“没有最好,只有合不合适”,我们无论是对待商业现象还是企业组织管理,都应该使用动态、发展和整体的眼光来设计管理的模式,而企业在发展过程中基本都遵循着“由简单到复杂”的过程。

因此再想使用发展初期的管理模式套用在中后期是非常困难的。

就像“羽毛球双打模式”到“足球队模式”,再到“交响乐队模式”,进而到“军队模式”一样,是一种从人数由少到多,组织结构由简入繁,这样的层层递进、不断深入的管理模式。

因此,我们如果使用依靠信任的“双打模式”的管理区处理需要流程粘合的“交响乐模式”的话,势必会造成杂乱无章、“曲不成调”的问题。

反之,如果使用依靠奖惩的“军队模式”去管理需用战略粘合的“足球队模式”,最终也必将导致职责混乱不清,每个人都急于邀功请赏的现象。

所以,每种管理模式都是有其自身所适用的场景环境的,我们只有在分清楚各自之间的不同和相同之处,才能够更好地比对自身的企业处于何种阶段,从而对应地采用与之匹配适用的管理方法。

社交上有个著名的“邓巴150人定律”,意思是组织模式超过了150人的上限,那么整个组织环境将变得比以往更复杂。

因此在这时候如果在强调“双打模式”或者“足球队模式”都是很难实现的,这也是我们人类所特有的“认知模式”的功能,他能通过某些共同的认知将更多的人连接起来,从而实现“无形之手”的管理。

总的来说,没有永远有效的管理模式,作为管理者我们要学会看情况和分析情况,进而选择合适自己的管理方式。


4.阿米巴模式


内部市场化组织模式

在企业创立之初,通长由于自身的结构比较简单,从而可以保证很高效。而当企业逐渐成长,部门组织间也相应地变得越来越复杂和臃肿,这时候反而会使得整体的效率下降。

因此,“阿米巴”的管理模式,恰恰就在于可以弥补大企业的多组织协作效率的问题。

我们公司从去年开始就一直在推行学习稻盛和夫的哲学,包括也在实行阿米巴的管理。

通过把整个公司的项目管理划分为一个个小的项目组织部,每个部门之间都是独立运营核算的机制。

而这只是其管理的第一步,然后就相当于开展企业内部的“市场竞争化”,各个小组织各自“自负盈亏,自担风险”,从而采用市场经济中的方式进行自由竞争,从而保证各个组织的活力和效率。

在这之后最关键的在于第三步,也就是阿米巴的核心观点“哲学共有”制度,在稻盛和夫的活法和一些列管理著作中,一再地强调“利他之心”。

所以说,只有将员工个人和组织以及企业整体进行绑定,最终才能够发挥“阿米巴”的正确价值,不然只会是各自追求自身的利益的恶性循环。

因此,每个管理模式的背后都有其底层的逻辑,无论管理模式如何改变都要保证其基本的基础不动摇,不然也只会是形而上的招式而已。


5.手表理论


一个员工不能有两个老板

“手表理论”告诉我们,并不是越多的牛人聚在一起就说明企业越牛,没有“一个上级原则”和“一致管理原则”的前提条件保证,那么反而牛人越多组织内部越混乱。

就像不同时差的手表同样可以显示时间,但是如果不分情况、因地制宜,把正确的表放在正确的时区,那么也只能说是徒劳。

而要做到一个上级的原则,就是要坚持一个绝对的领导地位,避免形成“一个和尚有水喝,两三个和尚没水喝”的问题。

我们常说的“多则惑少则优”也是这个道理,在企业组织中,一个绝对的权威会使得整个组织的效率和执行力更高。

就像蔡崇信之于马云,两个人都很强但并没有都争着出头,一个负责整体管理一个负责背后运营,相互找到各自的角色定位,从而打造了我们现在看到的阿里巴巴。

同样,要坚持强化绩效指标不冲突和流程执行的绝对平等。以此来保证一致管理的原则。

而做到一致很大程度上取决于公平公正,同赏同罚是基本的方法,而绝对不能厚此薄彼和看人下菜,通过保证制度的绝对权威性来实现管理的目的。

通过这些管理的组织设计,我们可以对照地观察思考自身的公司在组织上的优缺点,从而知道病症和有可能引起的矛盾,以此避免那些会管理失效失灵的错误,同时让我们可以做到对症下药,让企业的管理更加有效和健康。



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