这真的是一个很囧的场面。谋事在人，成事在天。这句话告诉我们：做什么事儿，我们所能做的就是去计划并实践它，但是它是否能够成功，那就要看天意了。但是《创新者的窘境》这本书却告诉我们，你谋划的事情有些时候看似是出于你的计划，其实它受到很多因素的制约，自然结果也并不能够预测。
本书作者的结论是：这些管理良好的企业之所以经常遭遇失败，是因为推动他们发展为行业龙头企业的管理方法，同时也严重阻碍了它们发展破坏性技术，而这些破坏性技术最终吞噬了它们的市场。我们并不能够以一个企业是否成功来判断它到底是不是管理良好的企业，有些时候恰恰是那些管理非常良好的主流企业却失败的越快。
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成熟的主流企业，为什么往往败在创新。
因为成熟的主流企业，它往往占据了主流的市场，在这个市场上它可以获得更大的利润，也拥有更大的客户。它为了稳住自己所占领的市场以及所拥有的客户，它需要在这个市场或客户身上投入更多的资源。这其实并无可厚非，因为它想做得更加成功，这也是一个更为明智的选择。但正是这种资源的倾斜，造成了它没有把更多的精力放在那些破坏性的技术变革上，当那些新技术从非主流市场逐渐转向主流市场的时候，它再想切入却已经来不及了。
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破坏性技术往往具有以下的特点：
更简单，价格更便宜，而且性能更好。
利润率通常更低，也不会实现更高的利润。
领先企业中能带来最大利润的消费者通常不会使用，也不接受。
首先在新兴市场或是不重要的市场投入商业化运行。
从这些特点可以看出来，破坏性技术，它是那种边缘性的，不被人所接受的，但是却能够给人们带来更简单，更便宜的价格，或者更方便的使用。
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作为主流的成功企业，应该用以下的方式来应对破坏性创新技术：
设立一个独立的部门来应对破坏性创新技术。这个部门一定要和原来的母公司离得越远越好，因为他可以用全新的思维来应对新技术。
这个新机构的规模要足够小，因为新的利基市场要能满足他的规模需求。
多用一些节省成本的方式不断试错，不要一次性的倾其所有，要在错误中去学习。
新机构在资源，流程和价值观方面要有自己全新的理解，不能沿用母公司原来的方式。
寻找新的市场是这个新机构的最主要的方向，在这个过程当中不断去完善新技术，但是不要寄希望于技术的突破。
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这本书写得太好了，所有的体系结构和论证过程，清晰简洁并非常有说服力。在全书的安排上，条理也非常的清楚。主要观点，在前言以及中间还有最后的总结部分都做了非常详细的阐述。这种严密的论证方式，使它成为一本成功的商业类书籍。
同时他所提的观点也给了我们很多的启示：
成熟的主流企业可以用作者所介绍的方法，去应对那些破坏性创新的威胁。马云曾经说过：我们用望远镜都找不到对手在哪里。其实这不是他自大，而是他说出了作为一个成功主流企业所担心的，他想找到那些具有破坏性创新技术的小企业在哪里。可见大企业经常所说的：我们离失败只有六个月的时间，并不是危言耸听。
作为小企业，如果想要在一个行业里逐渐发展成为领军性的主流企业，那么就不能去想和现在的主流企业去争夺目前的市场，必须考虑从破坏性技术变革入手，找到那些目前的大企业所不愿意做的利基市场，从那些地方去突破，这才是成为下一代主流企业的路径。
个人规划发展，如果只是想比现在好那么一点，你每天进步一点点就可以了。若是想要根本性的，突破性的发展，你必须选取一个对你个人来说属于破坏性的技术变革的领域，并且在其中有破釜沉舟的决心，不断积累，等待突破。但也要为失败做好准备，在行动上不要孤注一掷，而应该用精益创业的方法，不断试错，不断调整。
这本书让我们看到了创业难，创新更难。创新，并不是我们以为发现或发明了一个什么样的新技术，新产品，就能一下子取得市场的认可。它必然要经历一个从低利润小市场起步，逐渐到主流市场的过程，在这个过程当中，很多的人就放弃了。如果你已经找到了这么一条路，请你不要放弃，勇敢的走下去，可能你就会成为下一代伟大的企业。
