明明很努力对方却还是不满意,不是因为你做太少,而是做太多

生活中,很多人为了获得领导的青睐,客户的认可,都花费了大量时间和精力,做前期调查、收据数据,但最后却被老板骂个狗血淋头“你这做的都是什么,写了这么多,尽是没用的东西,重做”;又或者彻夜通宵的反复修改PPT,最后客户却告诉你“对不起,你的方案我们不能用”,而你的竞争对手,他们的方案没有眼花缭乱的图表,也没有长篇大论的幻灯片,只是几页简单的方案陈述,最后却能赢得沟通对象的高度支持,迅速通过。

遇到这样的情景,很多人都会疑惑为什么明明自己花了那么多时间,做了那么多,却依然得不到领导的青睐;明明没有庞大数据支撑的竞争对手,会得到客户的支持呢?

在《极简思考》这本书中,作者迈克·费廖洛就指出了其中的奥秘:提案没有通过,不是因为数据分析不够严谨,也不是因为PPT不够炫酷,而是你根本没有用对方能理解的方式将信息传达出来。也就是说我们失败的真正原因不在于分析问题的能力,而在于解决问题的能力。

这怎么理解呢?就是说在日常的生活中,对方想要解决问题的方案,但大部分人给的却是分析问题的方案。因为我们大部分人都善于分析原因,而不善于解决问题。

就拿上面我们说的为了制作出打动客户的方案,大部分人会花费大量的时间去寻找匹配的数据,贴近的案例,然而这些都只是对问题的分析,并没有真正解决问题的方法,当然也就无法获得认可了。

领导和客户都是很忙的,他们根本没有时间耐心听你枯燥乏味的报告,他们要的是解决方案,而且是立马就想知道,这才是他们最关心的。如果你需要给客户制定一套提高营业额的方案,他们根本就不想听为什么营业额会下降,只想知道要怎么做才能提高营业额。

所以,当你总是花费大量精力完成这些领导和客户不关心的方面时,自然就很难成功了。方向不对,努力都白费。

既然这种缜密的数据分析,很难获得认可,那我们要怎样才能获得成功,得到客户认可呢?那就需要我们转变思维方式,采用结构化思维过程。

啥是结构化思维过程呢?就是说用假设解决实际问题:先预设一个可行的结论,然后再以事实为基础,以数据为辅助来证实这一假设。比如上面提高营业额的方案,上来就先给出对方一个可行的具体方法,然后再告诉为什么你会有这样的方法,这时才利用一些数据来佐证这一方法是可行的,是可以做到的。

1、提出核心建议。核心建议就是指领导最关心的方向,分别由假设和触动点组成。

将重点放在提出容易理解的假设上。

如果你想让方案获得通过,第一步就是让沟通对象在乎它。你的客户和领导每天可能有忙不完的会议,回不完的信息,怎么才能吸引他们认真听你的提案呢?最好的方法就是给他们提供他们感兴趣的信息,告诉他们你怎么推进这个计划。这个时候就不要在说一些假大空的套话,比如“充分利用”“大力发展”等等,而是简单粗暴的告诉沟通对象具体的方法,这就是明确假设内容。

如果领导希望你出一份增加销售额的方案,你说“现在我们需要大力拓展市场”,这样肯定就是不行的,可能他会理解成和其他的商家合作,或者增加商品数量,这样领导可能很快就不想听下去了。你得简洁明了的告诉领导“我们现在需要到开设更多的分店”,这样才能吸引领导继续听你的方案。

找出沟通对象的利益触动点。

啥是利益触动点呢?就是指沟通对象对关心的利益衡量标准或目标。不管是领导和客户,他们在关心怎么执行方案后,最关心的就是能获得什么样的利益。所以,当你提出了具体方案后,就该立马告诉对方,这样做能获得多少利益。比如上面提出了开设分店的方案后,你就要告诉领导,这样一年后能增加多少销售额,赚得多少利润。

当然针对不同的领导层级,利益触动点也是不一样的。就拿增加销售额来说,市场经理想知道的是这样做能扩大多少市场份额,而销售经理想知道的是最终能增长多少销售额,而财务经理想知道的是能赚到多少纯利润。

如果在提案过程中,对方想要知道销售额,你却告诉对方这么做能赚400万,肯定他就不会继续听下去,但你告诉他能卖2000万,他肯定就乐意听了;如果对方想知道这样做到底能赚多少钱,而你又告诉他能增加10%的市场份额,那你的方案也是进行不下去的,你得告诉这能让公司赚400万,这样对方才愿意继续听下去嘛。

所以,在寻找沟通对象的利益触动点时,得精准对位,先搞清楚对方到底想要什么。只有精确明白对方的诉求点,找出他们的利益触动点,沟通才能继续进行。

2、通过合理引导让对方得出结论。

当找到对方的触动点,给他们指出方法后,很有可能对方还是对你的方案感到疑惑,这个时候你就要找到正确的方式引导沟通对象自己得出你的结论,相信你的方案,这其实也就是一个佐证你方法可行的过程。

第一步就得搭建框架,用材料佐证方法的可行性。

这也是结构化思维最困难的一步,毕竟说服对方相信你的方案不是一件容易的事。

这里的框架就是将你的数据、材料分类组合去支撑你的核心结论。框架的搭建有两种形式,一种是层形结构,一种是列形结构。

层形结构。就是层级分明地解释背景,阐述形式变化,最后得出核心建议。体现在框架上就是第一层是核心建议,下一层是形式变化;再下一层是背景介绍,这种形式能够让利益相关人清楚的了解到问题的背景和当前的形势变化,才能明白核心建议的重要性。

比如要解决团队积压任务的方案时,告诉领导解决方法是需要增加5名新成员,才能应对公司不断增加的工作量就可以采用层形结构的方式。

列形结构就是用几个列形的观点支撑总观点,体现在框架就是核心建议开始,以列状信息来支撑核心建议,就是在核心建议的框下面,依次排出第一列是什么,第二列是什么,第三列是什么,核心建议中的所有内容在下面的数列中都有体现。比如改变公司业务流程制度就该是核心观点下面三列排开,一是增加A万元的营业额,二是客户满意度也能提高B%,三是员工的士气也能增加C%。

第二步通过故事思维,让沟通对象零误读。

故事思维就是说要把你的方案像故事一样的讲给客户或者领导听,这里的讲故事可不是说让你瞎编乱造,而是根据前面搭建好的框架,用故事思维撰写叙述内容,这些内容就是整个方案的大纲,之后的所有步骤都围绕这个展开,当然这个叙述既要简洁明了,又要符合逻辑,才能让沟通对象顺畅的解读这些信息。

如果你的框架是层形结构,那么在内容叙述的时候就不会很复杂。这个时候你只要倒转你的框架,从下而上的叙述,就是一个完整的方案大纲了,比如上面的增加成员的提议,背景介绍就变成了叙述的第一部分,对现在部门人员安排进行阐述;然后是形式变化,通过任务变化,市场变化和业务增长来刺激沟通对象,紧接着就是核心建议,这样的顺序简单又符合我们常人思考问题的逻辑顺序。

如果你前面的框架是列形结构,就不能像层形结构那样倒置结构来撰写了,这个时候就要先写核心建议,再根据竖列内容进行叙述撰写。比如上面流程制度改进上,既有营业额的提升,又有客户满意度,还有员工士气。如果你要向销售经理阐述,就要把增加营业额放在最前面,因为这是他最关心的问题,但是你向客服经理阐述时,就要把客户满意度放在最前面,因为这是他最关心的问题。

所以,在工作中,真的不是你做的多,想得多,就得取得成功的,是需要你重塑思维结构,找到正确的沟通方法,才能得到肯定。

推荐阅读更多精彩内容