文章转自PMCAFF，作者Allen

战略

不知道什么时候起，美团这家公司被行业说成战略很强。所以总有些人让老王去讲讲战略，提提建议，又因为美团是多业务的公司，所以战略也确实很重要。如果大家里有学经管的同学应该知道战略很重要，也有很多书来讲这个东西。但老王看了很多资料，看下来战略这东西基本上是个玄学，比如说如何定义战略这个词都没有共识，不同人对战略的定义完全不同，老王还去问一个百亿美金企业的首席战略官说你的工作内容是什么，聊完了发现他不是在做战略。所以战略是一个非常重要的事情，又是一个难以一言尽表的事，但还是值得好好讲一下这个事。

先讲战略的定义。中文里的“战略”和“策略”在英文里都是Strategy，但是战略和策略在中文里意思差别还挺大的，尤其是在企业里一般用“战略”这个词的时候比“策略”是更宏观更全局更长周期。“战略”和“Strategy”这两个词从出现到现在内涵、应用场景、方法也是在不断演化的，到98年的时候明茨伯格一口气给了“Strategy”5个定义。这是战略这个词难以讨论清楚的原因，我们中国人和西方人的思维不太一样，中国人不喜欢定义而喜欢类比，西方更喜欢用定义和演绎的方式讨论问题，各有各的好，但老王还是要努力给它一个定义。老王这个定义给的比较抽象和宽泛：战略是不同时空里ROI最高的Strategy。空间有多个含义，不同的地区是空间，不同的业务也是空间。ROI是Return on Investment投入产出比的常用缩写。此处Strategy的定义偏策略，Strategy由形成Strategy决策的Insight(洞察)和匹配Insight的行动方案组成。为了避免造成误解，后面用Strategy一般都是偏策略的意思。非常麻烦的问题在于，在什么时空里讨论Strategy，另一个问题是时空变换了原来的Strategy可能就不成立了。《素书》里有句话叫“失其所强者弱”，就是说有些Strategy你用了之后如果别人都没有用，你可能就领先了，但同行也用了这些Strategy，或者找到了应对这个Strategy的办法后你就没有优势了，你就需要新的Strategy，所以在不同的时空里不同的Strategy是在变化的。

回到战略这个事，我们也可能选择多个业务，在业务中面临多个选择，选择A业务还是B业务，选择不同的业务是一个企业财务资源、高管注意力、人力资源的配置，所以要看这个配置的投入产出比，虽然这个ROI不是那么容易能量化出来，但是站在上帝视角来看ROI这个数字是客观存在的，只是我们人类计算不出来而已。

一、市场体量(TAM: Total Addressable Market)

那么如果只能看一个要素，我们看什么要素呢? 就是这个行业的体量。这个虽然听起来非常简单，但答案却是非常难给的，比如外卖这个行业从起步到现在已经10年过去了，但大家在判断这个行业有多大的时候，现在外卖这个行业一天五六千万单，年化增速百分之二三十，这么看这个行业有1亿单是比较确定的。但我们要在这个行业的第一天就判断这个是非常难的，如果你有这个本事的话，那么你基本就是巴菲特了，可能是Bezos了，Bezos是科技业的巴菲特，这两个人虽然看起来差别非常大，但Bezos是将很多巴菲特的思想运用在了科技业，那么你即使用很少的钱做投资就可以赚很多钱。很多企业在这一步就已经决定成败了，和后面的员工老板多努力啥的一点关系都没有。过去很多失败者的都在这个事情里掉在坑里了，要么把行业估得过大要么估得过小。

今天全球互联网行业里新兴的大机会早期都是巨额亏损的，不论是全球的打车大战、还是全球的外卖大战，当然也包括当前最热门的电动车行业早期也都是巨额亏损的。美团融资的时候其中一个投资商的memo写着“王慧文is over-aggressive”；再比如乐视掉到坑里之后老王跟乐视的一个高管聊天，问你们怎么看待蔚来呀，乐视那个人说蔚来有点保守，而当时行业里的人都认为蔚来是非常aggressive的，老王当时也持这种观点，这个事情给老王的冲击很大，因为乐视肯定是over-aggressive掉到坑里去了，那么比乐视保守多少是合适的，还是你过度保守导致错失了行业机会。那么乐视的高管为什么认为蔚来保守呢，蔚来到现在为止差不多烧了50亿美金，如果特斯拉这个公司能值一万亿美金，你觉得蔚来烧50亿美金还多吗，而当时老王和乐视聊这个事情的时候特斯拉才三四百亿美金，如果那个时候你说特斯拉能值一万亿美金大部分人会觉得你疯了，而今天特斯拉已经三四千亿美金了，一万亿美金是个很确定的事情了。所以投入多少合适取决于对市场将来价值的判断，外卖这个业务大家认为亏损很厉害，因为要一边补骑手一边补用户，外卖业务早期投资人觉得王慧文over-aggressive，但今天外卖在美团的估值里大概占1000亿美金，美团外卖历史总计亏损大概130亿人民币，不到20亿美金，站在今天你看这个投资回报率还挺高的嘛。所以投入的合理性取决于对市场体量的判断，如果判断对了且尽早投入，就获得了战略先机；但如果判断错了，在一个不够大的市场里投入太多钱，比如共享单车，或者在一个足够大的市场里投入不足，就会掉到坑里。美团今天的业务除了团购之外都不是中国第一家，甚至比先行者晚很多入行，比如美团酒店是2013年逐渐开始做的，但做酒店预订的携程是2000年成立的，比如猫眼电影是2012年开始做的，电影票选座的先行者叫格瓦拉，格瓦拉比美团早好几年，老王印象非常深刻的是当时去了一趟上海，试了下格瓦拉的电影票选座发现体验挺好，但为什么这家公司没有抓住这个机会呢，格瓦拉做了一段时间电影票选座之后去做了羽毛球馆预订，如果你觉得电影票预订这个市场足够大的话为什么要去做羽毛球馆预订呢？猫眼电影现在在港股上市，市值大概140亿人民币，对绝大部分创业者来说已经是个挺大的市场了。

对市场体量的误判在商业史上是非常普遍的，比如IBM的总裁小沃森曾经说过“也许5台计算机就能满足全世界的需要”。现在听起来愚不可及，但小沃森是一个很牛的人，IBM是在小沃森手里大放异彩的，所以即便是商业大牛也会犯这类错误。但糟糕的是，很多人并不花足够的时间做这件事。再比如说美团外卖另外一个同行叫到家美食会，他们是2010年开始做的，2013年他们在北京大概有一两万单，当时美国的外卖网站叫GrubHub上市了，GrubHub上市的时候市值大概30亿美金，20万单左右，这影响了到家美食会对市场体量的判断。今天这是一个五六千万单的市场，未来是1亿单的市场，这个对市场体量的错判导致他们不敢投入，如果一个市场只值20亿美金，怎么能投入20亿美金呢? 事实上，老王也在外卖的市场体量上犯了类似错误，早先的时候美团这家公司最擅长的是把美国的模式复制到中国来，这甚至是美团当时的一个方法论，所以老王当时也去看了美国的GrubHub，这家公司做了10年才上市且经过了一次合并，每天才二三十万单，老王当时觉得这个行业真是太慢太小太索然无味了，当然在行业发展早期的时候对行业体量有误判是非常普遍的，好在老王团队当时有组织上的保障，有个产品经理专门负责外卖的调研，调研完Grubhub他说老大要不我们再调研一下国内的外卖网站。调研完发现饿了么以不亏钱的方式经营着，年增长率200%，当时一天几万单，如果一个业务不亏损经营他的增速还这么快，说明需求非常强烈，市场体量和增速有一个默认的关系，在一定体量下如果你有一个增速的话，基本就可以拟合出市场体量来了（但这有时候是一种常识），当时美团拟合完后发现这个市场应该有1天1000万单，今天看起来还是低估了一个数量级，但当时美团的估算是全行业最激进的估算，且这个业务比美团现有的所有业务更大，美团的餐饮团购做到现在也就300万单，当时淘宝如果除掉刷单和未完成订单也就几千万单，而现在如果以单量来看的话外卖确实是和淘宝一个量级的生意。所以大家在经营中要反复去校正和拟合市场真实的体量是多少。2015年初美团融资的时候，外卖业务已经做了一年了，当时投资人问老王觉得这个市场有多少单量，老王说四五千万单，老王就注意到不同段位的投资人之间的差距，全球顶级投资人提前已经估算过了，判断和老王差不多，全球二流投资人听了老王的估算逻辑之后表示认可。市场体量的估算对创业者很重要，对投资人也很重要，事实上估算对了的那个投资人那一轮投了美团很多钱。判断市场体量很重要，但非常难。第一个方法是根据现有的行业体量和增速进行拟合，但这需要行业发展了一段时间才能拟合，但我们发展的过程中就是需要不断地对齐拟合，拟合得越准越有竞争力；第二个方法是回到人类最根本的需求，整个人类发展的轨迹就是把原来自给自足的一些事交给化社会分工来完成，比如说原来有自己做衣服的，现在都是别人做，而这个社会化分工的大趋势里，吃饭是最没有被社会化分工取代的需求之一，随着全球城市化的进展，家庭的规模越来越小，家庭规模大的时候自己做饭是有规模效应的，但家庭规模小的时候就没有这种规模效应了，所以做饭这件事有被社会化分工取代的趋势，从供给端来看，我们的人口密度高，中国的一个配送员一次出发可以带好几份餐，还有一个要素是手机的普及，这导致系统派单调度这种更高效的方式可行了，而到家美食会是人工派单的，还有国内的电单车成本是全球成本最低的，这得益于我们的基础设施建设，这些每一项成本的降低都会导致更低的可以打平的客单价，进而导致市场空间的扩大；还有一个方式是类比法，我们想象家庭规模越来越小之后，人们会越来越多地使用社会化分工的方式解决餐饮的需求，我们参考了日本，其实日本社会里提供社会化餐饮解决方案的是便利店，所以我们可以用日本便利店的市场体量去测算我们外卖的市场体量。

市场体量判断很重要，大家在结果上经常出现的问题是对市场体量的高估和低估，而在过程中通常出现的问题是不随时校正自己对市场体量的判断。很多创业者、产品经理、业务负责人每天的事情非常多，所以占用他精力的地方非常多，导致他忽视掉了市场体量的估算。这也是为什么老王前面花大量时间去讲他的重要性，而讲方法论比较少，因为大部分的人是对这件事的重要性认识不足。

二、规模效应

规模效应是商业世界里的万有引力，规模效应在商业世界里的重要性就像物理世界里的万有引力。老王很小的时候就对商业有兴趣，但不知道从哪里入手，搞明白规模效应之后觉得规模效应对商业思考的指导是非常大的。

Google很大，Apple很大，500强公司这些是很大的公司，在学校里的小卖部很小，美团做广告会找一些广告服务商，做搬家找搬家公司，这些公司也是商业体，是小商业体。哪些生意能做大哪些生意本质上就是做不大是一个非常重要的问题，一个非常重要的要素是规模效应。规模效应就像万有引力，万有引力足够大的话就会把其他物质吸过来围绕自己转，万有引力小的话有些物质就会越绕越远，万有引力有多大决定了这个星体有多大，规模效应在商业世界同理。

规模效应的定义有，但放在今天已经严重过时了，机械化生产时代对规模效应的定义是对一个工厂来说，能卖出的商品越多，就可以搞一个更大的工厂，更大的工厂能生产更多的商品采购更多的原料（其实还有摊低固定成本），导致成本更低竞争力更强，卖出去的商品更多，又可以搞一个更大的工厂，形成正反馈循环，这是最初对规模效应的定义。老王认为今天的规模效应是交易额/客户使用量足够大之后所产生的客户体验优势或成本优势，具体是成本优势还是客户体验优势取决于具体的生意模式。

第一个层面是不同的生意本身具备不同的规模效应，有些生意天生就做不大；第二个层面是在企业发展的过程中，越早抓住那些有规模效应的要素，越会因为规模效应起作用（成本低或用户体验好）而取得更好的发展。所以规模效应是决定企业发展速度成败的高权重要素。

1. 规模效应曲线的形状

所以这涉及到哪些生意是有规模效应的，有些生意是有反规模效应的，有规模效应的生意里这个效应有大有小。请同学们举出没有规模效应的例子：（理发店、连锁理发店）连锁理发店有一定的规模效应，（奢侈品、限量款、艺术品）限量款没有规模效应，艺术品是反规模效应的量越大越不值钱，（软件外包）软件外包有一定的规模效应但不大。总的来说，和人的个体的创意关系很大、和人的个体主观能动性关系很大的就没什么规模效应，刚才说的广告行业如果纯做广告设计就没什么规模效应，但如果做广告媒体就有规模效应，二级市场投资有一点点规模效应但很小，据说巴菲特的公司只有25个人，不同生意形态的规模效应有大有小，有些是下面的A曲线（指数增长），有的是B曲线（线性增长），有的是C曲线（对数增长），这个图纵轴的“规模效应”指规模导致的成本优势或者体验优势。

A曲线最典型的是网络效应，有网络效应的一个例子是互联网本身，公式是互联网的价值和节点数的平方成正比。外卖肯定不具备网络效应，有网络效应的生意最典型的例子是社交网络，微信是一个非常典型的网状结构，一个生意有没有规模效应是决定这个生意能做到多大和做到最后市场格局的关键因素，阿里和字节跳动曾经试图进攻微信但失败了，今天你做一个软件和微信一模一样是没用的，你的朋友不在里面你也完全用不了，这种生意行业里只会有一家不会有第二家。有人问那为什么国外有Whatsapp、Line等多个聊天APP，老王说总体来说他们的互斥性是很强的，但其实国内也有QQ存在。QQ的存在涉及到另一个要素：当你在13岁的时候你就不想在社交网络里见到你父母了，不想和父母在一个网络里了，在QQ里和在微信里的行为可能完全不一样，文化隔阂导致了这是2张社交网络，就像美国用Snapchat的人是不希望Facebook里的人看见自己的，所以其实在不同的市场里，解决不同的需求。所以在这类行业里只能应用迈克波特三战略里的差异化。其他有网络效应的生意包括电话网。一个重要的概念是Critical Mass，中文叫关键规模或临界规模，所有符合A曲线的生意，如果一家公司先过临界点会迅速跟后面的同行拉开差距。

再看C曲线，随着规模的上升，规模到了一个水平后规模效应的增长变缓了，常常是有一些副作用出现了，哪些生意有C曲线的规模效应？有这样曲线的生意一般具有“双边网络且同边负效应”，外卖和淘宝是比较典型的双边网络，它不是完全节点的网络，但不见得所有的双边网络都存在同边负向效应，例如淘宝的供给非常充分接近无限供给，一个用户买一个商品不会影响另一个用户的购买，但你打个车对旁边的人就是有影响的，司机端也是一样，单子被抢走了就没了，所以打车就是双边的同边负向竞争。外卖的规模效应比打车稍好一些，毕竟外卖的同边负效应比较低，商家的服务能力弹性大，配送员也有比较强的拼单能力，但是外卖跟京东比规模效应就弱些。 

B这条线是淘宝，每多一个用户淘宝都能接纳，淘宝就增加一点价值，但用户和用户之间没啥竞争，所以淘宝的价值是随着规模线性上升的。这解释了很多问题，淘宝做到今天它的竞争对手是在变多的，淘宝2003年起家，2010年京东发展得很快，现在拼多多发展得很快，你已经做的这么大了还有竞争对手不断进来这就说明了你的规模效应不够强，没有在成本或体验上和后进者拉开巨大的差距，反过来想你今天要是做一个微信，就太不现实了。再看外卖，尽管美团外卖今天做得这么辛苦这么努力，但饿了么也挺大，而且应该会长期共存，就是因为外卖的规模效应不够强，饿了么和美团外卖的定位是非常同质化的，它不像微信和QQ是差异化关系，美团外卖和饿了么是同质化定位情况下比拼服务体验指标，比如配送时长、商家数量、客服体验等，在这种同质化经营思路的情况下行业里还有2家就说明了这个生意的规模效应不够强。

2. 规模效应的Scope

刚刚说的是曲线的形状，但还没完，因为还涉及到规模效应是在多大的scope里（多大范围内）起作用。比如说全球型的规模效应，就是在中国和在美国有一个用户都会产生正向的用户体验；如果是一个城市型的规模效应，也就是说你在北京有一个商家和在上海有一个商家，一点关系都没有，这就是城市型的；有些是全国型的规模效应，有些是蜂窝型的，蜂窝型的规模效应就终于轮到外卖了，也就是我在清华的占有率能达到90%和北大没啥关系，饿了么一样可以在北大搞到90%的市占率，更不用说国贸了，这就是外卖这个业务的难处，你在一个地方做成了，在下一个地方依旧要打巷战。所以有些生意是有全球性的规模效应的，比如WhatsApp和Facebook，其实微信也有，只不过被语言和文化的隔阂阻挡了。全国型的规模效应的典型例子是淘宝，乌鲁木齐的用户也可以买浙江的商品，所以淘宝这个生意，你想龟缩在一个城市里防守是完全不可能的，不存在你守着一个区域的可能性，你要和淘宝打一场仗就需要全国开打，进入壁垒就很高。城市型规模效应的典型生意是打车和团购，一个清华的同学是有可能团购一个国贸的服务去消费的，也有可能打车去国贸，国贸的司机也可以接清华的单子，这就是城市型的结构。最后是外卖，这是蜂窝型的结构。

蜂窝型的结构带来的问题是，不管是进攻还是防御，都是地面巷战。这种蜂窝型或城市型的生意进攻也很难，就是说即便你是领先者，要进攻对方的优势区域也要逐个蜂窝进行巷战，这就决定了这种生意的发展周期很长。举个例子，团购这个业务是2010年美团起步做的，2011年底美团就成为了行业第一，即便如此，到2014年美团在厦门这个城市仍然不是第一，因为这个城市是独立起作用的，这个城市的商家和消费者就在拉手或糯米的平台上，这些消费者和商家也不去北京上海，你在北京和上海领先又有什么用呢，所以完全是地面战。

规模效应的曲线形状和起作用的scope决定了很多生意的市场格局。

3. 规模效应曲线的参数

还有一个是规模效应的参数，也就是说即便是线性增长，我的斜率也可大可小，即便是指数增长，也有参数大小。所以即便曲线看起来相似，scope相似，规模效应的差异也很大。

举个例子，Facebook和MySpace的竞争，现在你们都不知道MySpace这家公司了，MySpace在社交网络这个市场里是比Facebook还先大红大紫的公司，Facebook现在非常强大，但在2010年的时候在美国还是MySpace的流量更大。Facebook还只有估值几千万美金的时候，MySpace就以5.8亿美金的估值卖给了新闻集团。今天这两个公司的结果和规模效应的理论乍一看是相悖的，这就涉及到了规模效应的参数这个话题。美团问过Facebook的人你们规模小的时候怎么相信自己能打败MySpace的? MySpace和Facebook有一个根本差别，是MySpace做陌生人的社交关系，Facebook做的是熟人社交网络，虽然都具备网络效应，但这两个生意的规模效应参数有非常明显的差别，具体体现在，Facebook从常春藤学校开始做，一个学校一个学校做，和当年的校内网很像，每做一个学校就分析这个学校内用户在Facebook上和在MySpace上的行为差别，结果发现每开一个学校，这个学校里用户活跃度就比在MySpace上的活跃度高，原因是Facebook做的是真实好友的关系，这件事对用户活跃度和留存是有巨大作用的。我们大部分人可能都有社交需求，但不管是中国人还是美国人，陌生人社交的技能都是非常差的，也就是说无论你借助什么工具，大部分人的陌生人社交都会失败，根据51.com的数据，中国人里真正能用好陌生人社交网络的人大约2%，很多人一段时间后因为无法应用这个产品就流失了，而熟人社交大家都会。

4. 要素的规模效应

上面的规模效应是偏宏观和偏业务选择的，但大部分时候大部分人和公司没有这个奢侈的选项，不能说我不做美团了我做一个微信，这导致这个（生意本身的）影响要素虽然很重要，但是业务经营过程中要极少面对的，这个偏宏观要素会影响很多的东西。

如果业务已经选定要怎么办呢？比如老王跟兴哥创业的时候就没有抓到微信这样的机会，那也不能因此把团队解散了对吧，所以这个时候创业团队已经建立了，当时基本上团队有什么业务也就做了什么业务了，因为创新这个事情最深刻的规律就是创新的机会在时间上是不连续的，不是说你今天想做一个创新恰好这个业务现在就有创新的机会，所以大部分创业者就是当时有什么创新的机会就做什么事了，但即便如此我们也有下一个选择，就是在业务选定的情况下，哪些要素是有规模效应，哪些是没有的，哪些要素是反规模效应的，而这些要素里你的经营取舍，战略取舍，商业模式设计，管理取舍就非常重要了。

管理这件事有没有规模效应？认为有的举手，认为没有的举手，总的来说认为有的举手，非常遗憾的是，管理是反规模效应，这件事很重要，知道了管理是反规模效应对你的商业决策和组织决策都有影响。那为什么很多公司还要管那么多人呢，因为业务的强规模效应抵消了管理的反规模效应的副作用。千万不要以为我多搞几个人就更强了，只要能把事干了，人越少越好。正确的逻辑应该是我搞了一个很好的业务，但是事情太多搞不过来了，迫不得以所以增加人手。

讲一个行业选择，中国和美国日本不一样的地方。美国有非常多大的品牌，比如麦当劳、KFC，日本也有大的品牌比如说711，中国大的品牌比如说链家，美国和日本经营这种业务和中国挺大差异，美国和日本的很多品牌是加盟制的，中国品牌里自营的比例远高于美日，美日加盟比例远高于中国。加盟店的所有权不是品牌商的，品牌商只能拿走品牌授权费、经营流水的一部分，711好像是拿2%，自营就是全都是品牌商的，员工也都是品牌商的雇员，员工的工资和提成都是劳动所得而非经营所得。

为什么会出现加盟-自营比例不同的情况？这就涉及到了哪些要素有规模效应，哪些没有，所以要把有规模效应的留在品牌商，把没有规模效应的放给加盟商，美日这些公司的单店管理是没有规模效应的，但是品牌和供应链是有规模效应的，所以加盟商只能从麦当劳定义好的产品库里选，且原材料只能由麦当劳紧密合作的供应商夏晖来供应，还有711的选品、系统、供应链都是有规模效应的，这些有规模效应的要素都握在麦当劳手里，而比如店面具体工作的员工有没有认真工作等，这些没有规模效应的要素交给加盟商。这里留一个问题，考虑到不同要素的规模效应不同，为什么中国很多公司还以自营为主呢？

回归到互联网行业，什么要素有规模效应什么要素没有，在一个行业新兴的时候不是那么好判断的，如果你把一个反规模效应的重要要素放在自己手里，那很可能就会掉到坑里去。美团在做团购早期的时候，上次讲到团购是一个以城市为规模效应单元的业务，上海的业务和北京的业务没有直接联系，所以在千团大战的时候就有一派的参与者，也懂这个规模效应，但不同人懂的深度不一样，这一派的人认为如果和多开城市全面开战，会摊薄在一个城市的资源，所以不如集中力量做有限的几个城市，因为这个业务有城市的规模效应，在选定的城市里做好建立优势，所以应该集中力量而不应该广撒网。这个逻辑对还是不对？这是个很重要的问题，在企业发展中不同时间点都要面临这样的选择，不同的选择是决定胜负的。

先给个答案，那些集中力量在少数城市的公司都输掉了，听起来和前一节课是冲突的是吧。当时是千团大战，中国省级城市大约30个，地级市有300个，县级市有2000个，所以大家当时面临的一个问题是到底要开几个城市，而当时又是亏损经营，资源总是有限的，所以都要面临这个问题。先说结论，有一部分同行开25-30个城市，另一部分同行开150-200个城市，美团开94个城市，前两类同行都输掉了。听起来和城市级的规模效应是反的，所以这是企业经营里真正难的地方，因为规模效应大家觉得自己都懂，其实难就难在不同的要素有规模效应，且不同要素之间的规模效应还有博弈关系，还有规模效应与反规模效应的冲突，这个要素和另一个要素的规模效应到底哪一个更强。

首先不考虑其他要素的话，城市应该开得少，否则资源会被稀释导致在单个城市里没有竞争力，同行就在城市里形成了规模正反馈循环。但还有另一个要素，就是团购网站的用户是从哪里来的，在当时2010年2011年的时候，团购网站的用户其实只有两三个来源，准确来说就是网址导航比如hao123和团购导航比如团800，hao123作为一个导航网站有一个非常大的特点在于，他每一个行业都得放几个网站，不能只放团购的网站，还得放汽车、游戏、健康的网站，但他页面空间非常有限，所以他一个行业只放1家公司的位置叫名站，还有位置一个行业放6家，叫酷站。另外hao123这个售卖是全国售卖的，今天你打开任何一个APP，APP都会知道你的位置，所以现在这些产品都是LBS(基于位置的服务)，但当时hao123是Web的，他不知道你在哪，所以他没法按位置售卖，只能全国售卖，所以对于团购网站来说必须进入到前6的位置，这是0和1的关系，进不去就没有流量了。这个流量获取成本在当时是非常大的一笔开销，这就导致如果你城市太少，那么你就失去了另一个规模效应，叫营销的规模效应，如果你有100个城市，那就是100个城市来分摊hao123的费用，如果你只有25个城市，那么你要么无法负担这个支出，要么有大量的流量被浪费掉了，当你大量的流量被浪费掉后，那么你在已有的城市因为承担太多成本也失去竞争力了。这告诉我们要看不同环节的规模效应，而市场营销这件事通常是有规模效应的。如果你开150-200个城市，那么你的亏损会很多，且人才资源被稀释掉了，这导致开150-200个城市的同行虽然有流量但线下竞争力不够且资金消耗快，这就体现了管理的反规模效应。

还有一个规模效应是产品研发效应。产品研发这件事是非常贵的，工程师和产品经理的薪资都很高，如果你开的城市数不够多的话，那么你落到每一订单的研发支出会很高，这导致你养不好这个团队，这导致你产品技术没有竞争力。再举一个更具象化的例子，外卖这个业务我们现在大概三四千万单一天，外卖这个业务是蜂窝级经营，规模效应的颗粒度更小，但是这个业务有产研的规模效应，外卖这个业务如果想做出一个像样的产品，不会因为你的产品技术而失去竞争力，一年研发成本差不多20亿，落到每天是600万，我们每天有三四千万订单，平均每单2毛钱的研发支出，如果每天1000万单每单研发成本就6毛钱了，因为这个行业的每单净利只有几毛钱，所以单量不够单纯研发就导致亏本了。还有配送成本每单7块钱，所以外卖是一个多么薄利的业务啊，然后老大们每天从早加班到晚上，周一到周七，所以规模效应还是很重要的。

美团最大的股东是腾讯，腾讯的最大单一股东是南非的MIH，所以MIH比世界上其他的投资人更早地知道了外卖是一个还不错的生意，于是他们在全世界投了各种外卖公司，然后举办了一个全球外卖峰会，但老王的英文不太行，于是就带了一个战投部的英文比较好的同事，他做战投的其实并不参与公司日常经营，听了每一个嘉宾的分享后，比如说巴西的、印尼的思路后，快轮到老王讲的时候同事和老王说，他们的经营水平就像幼儿园一样。为什么呢，因为你搞经营水平是需要足够强的研发支持的，但他们大部分国家的行业体量根本不支持他们搞一个足够强的研发团队。比如说老王在分享的时候说美团外卖已经把中国大陆能开的城市都开了，已经超过了1000个城市，他们问老王每个城市最少的有多少人，老王说10万人，他们都很震惊，因为10万对他们来说已经很多了，所以说中国市场大对创业者来说是个很幸福的事情。规模效应这个事是体现在很多方面的。

再讲一个反规模效应的例子。大家现在只知道美团外卖和饿了么，知道再多一点的可能知道百度外卖，百度外卖花了不少钱，但没做好就退出这个行业了，他们做错了什么这是一个很重要的问题。刚刚说经营很多城市，管理是有反规模效应的，这就涉及到外卖是不是应该把很多城市搞成加盟制，产品研发和市场营销搞成直营的。百度直营了北京这一个城市，其他城市是加盟的，饿了么直营了80个城市，其他是加盟的，美团直营了200个城市，其他是加盟的。这些理论有些像数学，有些像物理，有些像化学，加多少催化剂你需要一点点试出来，开多少个直营城市就像化学。其一，管理能力强的公司反规模效应更小。其二，任何一个城市自己有规模效应，一个城市包给了加盟商，加盟商如果在这个城市里达到了规模效应的门槛就更容易创造领先优势，但如果没有达到这个门槛就包给了加盟商，加盟商经营能力是不强的，这可能就没法创造领先优势。现在如果代理美团或饿了么的20万人口的城市，投入个小几百万是很正常的，所以开城市是一个投入不小的事情，这笔钱要么是自己筹集的，要么是股权债券融资来的，这就涉及到了另一个要素了，资本的规模效应。你作为代理商，几乎没有风险投资愿意给你投钱，代理商也没有足够的资源投入去加速发展，这样直营就比代理更有竞争力，但如果直营了太多的城市，可能会因为管理的反规模效应导致有些城市经营不好，反而又会影响到整体业绩表现进而影响融资能力，所以我们要找到最合适的直营规模。所以很多要素之间是博弈的关系的，首先你要知道各个要素之间有博弈，其次你管理能力要强，再次你要知道合适的点在哪里，这个点就是试出来的。

三、马太效应

马太效应。马太效应和规模效应有相似的地方，但也有很大的不同。马太效应的来源是圣经的《马太福音》“凡有的，还要加倍给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来”。老王对这个马太效应一直是很反感的，如果你们不反感的话你们一定家庭条件比较好，老王在农村长大，家里条件也不太好，所以老王就觉得怎么会有这么反社会的理论。老王人生的很长时间里一直很痛恨这个理论，以至于不能正视这个理论的科学性，但老王必须要告诉大家，马太效应是社会学的主体理论，就像进化论在生物学中一样，马太效应是商业世界的进化论。马太效应存在非常广泛，虽然这个马太效应很没有爱心，但其实很顺应人性，老王思考了很久为什么马太效应会存在，是因为我们在很多领域里没法做判断，导致我们只能跟随看起来正确的人判断或者跟随大众的判断，那么这些看起来正确的人会利用别人的跟随而进一步获益，这是老王认为的马太效应的成因。我们不仅要认识规律，还要了解这个规律作用的主体，还要让这个规律为我所用，所以老王讲一下马太效应在商业世界里怎么起作用的。

有一个行业最近马太效应开始起作用了——风险投资。具象来说的话，风险投资正在向头部几个大品牌VC聚集，理论上来说VC不该是这样的，因为钱是无差别的，为什么非要拿大牌VC的钱呢？因为大部分的创业者并不理解风险投资这件事，所以创业者就会选名气大的那个，一个VC如果投资了京东阿里美团，那创业者会觉得哇这个VC好牛，有种不明觉厉的感觉是吧。还有一个维度是上市的时候，买我们股票的那些大基金都在国外，我们IPO的时候就发现一个大基金跟我们聊半个小时就要决定几亿美元要不要投，对于我们这种多业务公司做这个决策是尤其难的，美团上市的时候要做路演，能拿上台面来讲的业务就有十多个，每个业务讲半个小时是不太可能的，投资人只能听半个小时，这个时候他们其中一个维度就会看一看你是哪一个风投投资的，这就导致了大家在不了解情况的时候做决策。不仅如此，你们在找工作的时候，你们肯定找名气大的公司，现在有一些年轻人希望加入更早期的创业公司，那你怎么选创业公司呢？其中一个维度是看这家创业公司的投资人名气。还有其他的，比如最近中国电动车这个行业非常火，造车是非常花钱的尤其是买地建厂，如果地方政府要支持某家电动车厂给他批一块地建厂房，那么如何判断这个公司长期发展潜力呢，投资人的名气也是其中一个重要参考要素。这个时候多个要素聚合在一起，马太效应就起作用了。

马太效应的影响有多大呢？马太效应决定了有些行业只有3家，比如互联网早期搜狐新浪网易3家门户网站。另外我们怎么成为马太效应的受益者而非受害者呢？举一个例子，雅虎起步的时候是门户网站，当时也有好多家互联网公司，雅虎给一个投资商开了200万美元的估值，他们有些犹豫，因为雅虎只有2个年轻人就要200万美元，在当时来说太高了，结果很快红杉就翻倍投了。老王问了红杉为什么这么快投了雅虎，红杉的人解释说大部分风投都是有流程的，流程走完要一两个月，但红杉判断这个行业刚刚起步，从业者之间的差距可能只有几周的时间，如果花2个月做决策那么情况可能已经发生非常大的变化了，但如果我们领先投了就会产生话题效应，“红杉花大价钱投了2个大学生”这个事本身会产生很大的话题性，这个话题性本身就会给雅虎这个网站带来很大流量。同时会进一步产生巨大的光环效应，从业者也会优先投这个公司的简历，这又导致他们产生了人才优势，又吸引他们很快拿到下一轮融资，进入了正循环，包括电动车拿钱拿地、以及品牌营销都是这样。马太效应对早期创业者是非常重要的。

一个产品在早期可能是非常糙的，比如美团外卖起步时的产研团队其实很薄弱。现在消费者下单是系统自动推送到商家和配送员，最早根本没有这个东西，最早的时候美团的客服人员给商家打电话下单，而且当时美团外卖的logo做得也很差，现在知乎上还留着当时的评论，有人说美团外卖的logo像屎一样。早期产品和团队可能有非常多的问题，但一旦形成了马太效应，很多问题也就迎刃而解了。如果一个事情一开始什么都完美，你的同行们还没有脱颖而出，那说明你进入了一个错误的行业。美团有一个投资商今日资本在2008年左右投资了京东，当时京东只想融一点钱，但他们给了京东很多钱，老王问他们当时怎么判断该押注京东的，他们说当时看京东的时候发现了两个信号，第一是他销售额快速增长，第二个是网上非常多人骂京东，有人骂还快速增长，说明需求旺盛，边骂边用。这个时候最重要的是驱动你的业务进入马太循环。

几乎所有的领域，大部分决策者都没有有效的信息、知识结构和判断方法出独立判断，所以大家只能依赖专家或者从众因此产生马太效应。所以我们要尽可能抓住有规模效应的要素，尽可能减少反规模效应，尽快形成马太效应。

前面留了一个思考题，为什么很多中国的品牌都直营为主。老王的答案是多种要素导致这个结果，其中一个要素是中国现在的市场红利还比较多。大家想一想，你经营一个企业，里面有很多反规模要素，但你仍然没有把这些反规模要素拿掉却还能把企业经营好，这只说明了中国的市场红利还比较大。一个产业成熟就意味着你能犯的错误空间越来越小，你的每一个错误都会被放大成为你失败的原因，所以现在中国还处于市场红利很大的阶段，导致你犯了一些错误也没关系。另外一个原因是中国现在的商业周期还比较短，这导致大家形成了一些错误的商业认知还没有被纠正。老王相信这次疫情会对中国的商业环境产生巨大的影响，可能会让很多连锁企业不再直营而更多地采用加盟模式。原因很简单，如果你是直营的话，你的所有经营成本都是母公司的，疫情导致业务波动时候的所有成本也都要自己承担这会导致你的抗风险能力很差，而加盟模式是参与者共同承担风险、成本和收益，让连锁店的缓冲空间更大。第三个要素是互联网，这个要素的存在导致了大规模的企业有研发规模效应，比如说链家，如果没有互联网老王判断链家的发展挑战会大多了，而由于有了互联网的存在，链家的规模大可以养活更多的研发，导致了链家可以在产品上获得了相对于规模更小同行的优势，所以互联网是有规模优势的。

再留一个思考题，淘宝和京东谁的规模效应强？这些问题都是不那么好判断的，大家不在行业里面判断对错不好说，但这些问题老王问过行业内部的人，资深的人很多也判断不了，但事实上这些大是大非的问题如果判断错了，通常会掉到很深的坑里去。

四、市场集中度

前面两节的规模效应和马太效应是为这节做铺垫的，规模效应、马太效应、反规模效应是市场集中度的决定性要素。市场体量可以很大，如果市场集中度不够高的话，也产生不了很大的企业，典型的行业是餐饮，尤其是中国的餐饮行业，美国也出了麦当劳这样千亿美金的公司，大行业小企业的例子也是很多的。所以不要觉得这个行业很大就立即大规模投入，因为投资人也会看这个行业能不能出大公司，如果是一个大行业小企业的行业，那也会掉到坑里去。 

市场集中度一般用CR，例如CR3表示行业里最大的3家的市占率，比如中国电信行业的CR3就是100%，这是方法之一。另一个判断方法是去讨论最后剩下几个企业，最后剩下的企业的数量要么是1家，要么是2家，要么是3家，要么是7家，要么是无数家。7这个数字是人的认知常数，人的记忆和识别能力是有限的，打开一个网站Web时代主导航项一般来说不要超过7个按钮。这就涉及到很复杂的问题，我们应该在尽早判断出行业终局集中度，这个判断是战略决策里很重要的一部分。竞争最惨烈的行业一般是剩2-3家，只剩1家的行业竞争反而不激烈。互联网行业至今最惨烈的行业是长视频网站，这个行业从出现到现在已经16年过去了，还没盈利，每年每家还要亏掉几十亿，从一开始到现在已经亏掉1000多亿了，如果投资人一开始知道这个事，很可能不投钱了。所以最后剩下几家，对初期的发展策略非常重要。如果只剩1家的话，就要尽快形成马太效应，当然一般是指数级规模效应的行业才会只剩1家。而大部分的行业都会剩2-3家，所以要尽快冲到领先的2-3家里，因为不仅你知道，投资人也知道，如果你不在最前面的2-3家里，投资人就不会给你投钱了。如果一个行业最后剩2-3家，那在早期要做的是尽快成为领先者，形成正循环，但这里又不宜过度投入，否则会导致投入产出比过低的情况，这些产出过低的投入长期会成为包袱。所以如果你判断这个行业最终剩2家，那么你从一开始的决策就要为这个行业里有2家长期发展而做准备。

房地产这个行业老板之间的关系都很好，互联网行业老板之间关系就差不少，房地产公司有很多很多家，这就决定了他们之间没有强竞争关系，这个时候最重要的不是和自己同行竞争，最重要的是让你的客户能觉得你是独特的，所以你的差异化就很重要。按迈克波特三战略就是成本领先、差异化和专注，如果行业里有很多家，所以企业经营的关键战略是差异化，如果一个行业里只有2、3家，就很难差异化，在传统行业或许还可以，在互联网就很难，除非你假定你遇到了一个很弱的同行。

社交网络发展过程中投入都是比较小的，只要产品做得好就自然增长，之后规模效应开始起作用就进入了自增长飞轮。团购是要大投入的，在团购最开始千团大战的时候，我们要决定到底什么样的投入是合适的，美团当时的一个策略——我们要确保自己的体量在行业前三，因为行业最后只会剩2、3家，投资人只会投前三家，此外要做前三里ROI最高的而不见得体量是最大的。也有同行ROI比较高，但如果不在前三名就没有意义了，因为投资人关注不到你，顶级投资人不仅能判断这个行业有多大，还可以判断这个行业最后大概剩几家，而这些顶级投资人一定能拿到所有公司的数据，所以我们要做前三里ROI最高的。

五、产业链

产业链这个比较复杂。例如房地产这个行业很大，万科一定属于房地产行业，链家算不算呢，也算，建筑公司、设计公司算不算呢，也都算。我们说一个行业很大的时候，也要想到这个行业有很多参与者，所以我们还要想到产业链结构。行业可以很大，但产业链条里的每一个环节可都不一样。每个产业链都有链主，链主才是这个行业里生存最好的角色，也在产业变革中是更有主动权的一方。比如电脑这个行业的链主是微软，如果你在这个产业链里不够强势，会导致在产业发生变化的时候你可能比较被动。比如微软现在做云计算，云计算意味着CPU和操作系统不直接卖了，而是放在云上卖。

关于产业链有不同的理论，有一个叫微笑曲线理论，是一个台湾同胞发明的。在一个产业里面生存最好的是处在最上游接近核心供应资源和最下游接近消费者的企业。沃尔玛和7-11就处于最接近消费者的地位。

这个理论常见于链条比较长的行业，还有些行业比较复杂就涉及到生态企业。前两天上市的一个企业叫Unity，200亿美金市值，做游戏引擎，如果他只做游戏引擎的话，只是一个技术提供商，做不到这么高市值，Unity现在建立整个行业的一个生态，比如做游戏经常需要一些素材，Unity是有素材商店的，还有用户端分发能力。所以现在最受追捧的是生态企业，比如当前Amazon在美国出版这个行业的作用，书不是一个大行业，Amazon最早是做互联网卖书的，为了卖书做得好他也做书评，中国的卖书和书评是分开的，卖书在京东和当当，书评在豆瓣，下一步Amazon做了电子书Kindle，他把书版权买过来之后电子化了，当你的纸质书和电子书都在Amazon上卖且书评都在Amazon上时，这就涉及到你的书是不是要在Amazon发行，如果你写纸质书，转化成Kindle电子书还有一个转换的过程，所以Amazon又做了一步，作者可以让作者写作过程中直接用Kindle的格式写，写完再帮你出纸质书，把这个过程反过来了，这样Amazon就在推动阅读出版整个行业数字化线上化过程中大幅提高了行业效率，并建设起了行业生态。当然有的行业没有生态，你硬要搞生态就会掉到坑里去，而Amazon做的事都是让整个行业的效率更高。反过来如果做生态能提高效率，那么你要么成为生态建设者，要么加入那个生态成为一员，否则就会被生态淘汰掉。

再举一个外卖的例子，外卖这个行业总的来说产业环节不算太多，但也有自己的小生态。美团外卖刚起步的时候市场上有30几家做外卖的公司，做外卖网站是一定要有工程师的，所以他们都有工程师，而他们起步比美团早，老王和他们讨论是不是能收购他们，这些行业经验也都可以直接用起来了，给现金给股票和估值都可以讨论，最后他们都没接受美团的报价。他们说我们都接受融资了，有产品有技术有客服，是一个全功能的公司，你们的报价有点低。老王当时和他们说，这个行业里最后只能剩两三家，你们这种做法生存不到最后的。老王只是说一下行业规律，但听的人会觉得老王非常狂妄不友好，就拒绝了交易。老王没收购成就自己做了，过一段时间有人来找老王说愿意被收购，老王说抱歉现在这些东西都有了，这个行业规模效应还是比较强的，现在不在前三的机会很小了，你们可以找阿里卖掉，如果阿里也不买的话就尽快转型吧。当时阿里也不收购，就问老王那做什么合适，老王说外卖这个行业需要非常多的配送员，而管理配送员是具有反规模效应的，所以美团和饿了么一定会做2件事，第一把小的城市拿出来做代理，第二给配送业务发展很多加盟商，所以你们的两个选择就是要么选几个几十万人口的小城市做外卖代理商，你们有经验和没经验的代理商比还更有优势，要么做配送加盟商，这两个业务都能赚钱，尽早转型变成外卖行业的生态企业。这两个选择都不需要研发团队，做出裁掉研发团队这个决定是个很艰难的决定，这些企业有些果断转型成为了外卖行业的生态企业生存下来了，而且生存的也还不错，有些迟迟没有转型游离于生态之外被淘汰掉了。

关于产业链还有一个比较经典的理论，还是有必要引用一下，就是波特五力模型，这里面并不是每一个都和产业链有关系，但这里面提到了和上下游的关系，下游是客户，上游是供应商。如果简化来看一个生意，一般来说都是有上下游的，什么因素会影响上下游之间的关系呢？一个核心的因素就是上游或下游的市场集中度。之前讲过市场规模和市场集中度，而在产业链关系里，市场集中度又影响到了上下游之间的产业链关系。对一家公司而言，最好的情况是上下游的集中度都很分散，就只有你的集中度很高，不过这种运气不是总有。

六、先发与后发

先发优势很好理解，一定程度上马太效应里也存在类似的影响。因为你先做了，因此你获得了创新者的标签，因此吸引了领先的人才，也提前知道了有什么样的坑，也可能积累了不平等的战略资源，所以先发优势是很重要的，整个商业里先发优势是主体。

今天主要讲后发优势，后发优势其实也很重要。这里面涉及很多，比如说第一节课讲到，举例的那4个产品都不是行业第一个，但并不是说因为这4个都不是第一个先发优势就不重要，这4个成功的产品背后对应着4个成功的产品经理。

知道先发优势的人都知道先发优势很可怕，这常常导致后发还有机会的时候你放弃进场了，所以后发优势更值得讲。后发也有很多优势，如果一个行业已经有了先发者，后发进场是多困难？准确地来说，美团当前的这些业务中，除了团购是中国第一家，其他的很多都是后发的。后发优势之一就是，你不需要去说服很多人了，先发者要去说服很多人的痛苦是很多人完全不能想象的。

老王和王兴最开始做社交网站的时候是2003年，校内网是2005年出的，中间那2年做了一个叫多多友的网站。美国当时已经有Friendster、Myspace已经大红大紫了，但在中国仍然面临说服用户的问题。老王和王兴花了两年时间想用一句话描述这个产品，但是始终没想出来。80年代末乔布斯对PC的一句话介绍是，如果以生物移动一公里消耗能量来排名，第一的是蜂鸟，而人类排名比较靠后，有了自行车之后人类的排名大幅提升了，电脑就是人类思考的自行车。这个描述也很绕吧，可见先发是一件多难的事。而后发者就不会遇到这样的问题，例如你为什么要做电动车，去哪充电，别人都开油车我开电动车是不是显得很傻，这些问题后发者都不会遇到。在抽象层面人类是热爱创新的，在具象层面人类是恐惧创新的。

后发者的第二个优势是知道这个事情一定能实现了。先搞原子弹和后搞原子弹遇到的困难是完全不一样的。二者面临的不确定性是完全不一样的。

后发者的第三个优势是后发者通常是比较常规的商业思维，而创新者通常思维是很独特的，但也因此带来了认知盲区。比如沃兹他做PC完全是出于自己的需求，而乔布斯就是比较有商业思维，要把PC推广到大众市场去。莱特兄弟搞飞机的时候前人既不知道飞机有什么用，也不知道商业模式是什么，他们甚至根本不是为了商业目的要发明飞机，所以莱特兄弟在飞机上也没获得太大的商业成功。所以很多创新发现的过程是不太可预测的。再比如说自行车这个入门门槛比三轮车高的产品发明是早年源于欧洲叛逆年轻人标新立异的需求，类似现在年轻人玩滑板，发明这些东西的时候就没有认真想过商业模式。

常常由于我们对先发优势有了太多的晕轮效应而让我们忽视了后发优势。举一个和美团相关的例子。送外卖这个事说不上是谁发明的，没有互联网的时候也有外卖，饿了么也不是第一家做互联网外卖的，但饿了么确实是第一家取得突破的，饿了么的做法非常有独到之处，他们选择开哪个学校，几个创始人分别去学校数这个校园有多少外卖员进出，如果外卖很多，说明这个学校的外卖基础不错，是送外卖的商家在学校里发传单，学生拿到传单后贴在墙上需要了就打电话点餐。不同学校的食堂水平差别很大，所以的确有一部分学校需要外卖。送外卖的商家会遇到一个问题，每天中午几十单的外卖，学生打电话给商家告知餐品和地址，商家只能手抄下来，而且订单一多起来，商家经常记不住哪些订单送了哪些没有，这导致商家的人力和时间成本高，饿了么给商家做了一个软件，让消费者在网站上订外卖，这样商家不用手抄电话和地址，而且哪个订单完成了在网站上勾选就可以了，网站也可以显示等待时长，送外卖的人也可以看订单完成情况，减少了商家的麻烦，这相当于是给商家做了一个管理软件。

这个做法非常巧妙，大幅提高了效率，如此受欢迎，以至于商家会主动把自己的外卖铃声设置为“点外卖请用饿了么”，商家甚至会把自己的账单本子给到饿了么，因为帐单本上有消费者的电话，饿了么会用这个本子挨个给用户发短信让他们用饿了么。这个做法非常巧妙，不需要给用户提供补贴，不需要说服商家和用户使用自己的软件，不需要自己建配送团队，这个做法导致他们作为一个创业团队，从起步做到十几个城市基本没亏钱还有200%左右的增长。但这个巧妙的做法背后存在的问题是，他们发现这样做性价比很高，导致他们所有的业务扩张都是在重复这个过程，去一个学校如果外卖需求不旺盛就不开这个城市了，问题是这个做法只能发掘到最早期的用户和商家，不能代表未来这个市场潜在的商家和用户。比如说饿了么开了十几个城市，但没有开大学生数量最多的武汉。

美团的思维方式是用大学生数量来测算整个市场的规模，当时美团也调研了饿了么在上交的在校大学生数和订单数量，算出人均月订单量后进一步估算出这个市场的规模应该有200万单，按这个来说应该去开武汉，但饿了么没有开。这也是创新者和后发者思考问题的差异之处，因为创新者实在太难了，或者思维方式本身就不同，有的不为商业目的而创新，有的因为资源问题需要极度优化资源投入，这本身也会导致创新者存在一些思维盲区。美团在进场的时候就按正常的商业逻辑去思考，决定进入更多饿了么没开的增量市场，因为在他们现有的市场饿了么做得已经挺好了，消费者商家很认可，业务人员很熟练，于是美团开了很多饿了么还没开的城市，起步就开了20个城市，开20个城市的原因是算过了市场体量，这个事情是个大生意，但只能招到20个城市经理，那就只能先开20个城市，2个月之后开了60个城市，人不会做这个业务也不要紧，先把人扔进去让用户看到这个产品。这也是先发者和后发者思维方式的差别。决定起步的时候老王也纠结了很久，因为觉得他们的产品和团队都挺好，但是最后还是觉得该进场，因为①这是个大生意(市场体量)②这个市场不会只剩下1家(集中度)。饿了么最后卖掉的估值是95亿美金，作为一群没有工作过的大学生创业者在30岁左右的年纪实现这个成就也是很成功的了。

所以后发也有很多优势的，就像上节课讲到的蔚来，为什么乐视觉得蔚来很保守，为什么蔚来非常激进的投入，因为他们相对于特斯拉都是后发者，知道这个市场非常大且不会只有一家，因为油车的市场很大且行业里有多家，所以敢于激进地做这个事情。而Elon Musk在做电动车的过程中是很惨的，他本人创业多次经验丰富，自己也很有钱，且是硅谷PayPal帮的核心成员，即使如此在特斯拉发展的过程中也多次因为没钱差点倒闭了，一度想要卖给Apple还没被接受，Elon Musk也用尽了各种手段为特斯拉去融资，而且Elon Musk不是特斯拉的创始人是投资人，但由于这个事情太烧钱了，以至于只有马斯克这种在资本市场有号召力的人才能持续融到钱，于是他去做了特斯拉的CEO。

一言以蔽之，先发优势和后发优势的差别，创新者和后发者的根本差别是创新者通常有思维盲区，而后发者思维盲区会小些。

七、增量与存量

这是一个很简单的概念但很重要，任何一个时间点要知道我们在做增量还是存量的市场。存量市场虽然并非没有机会，但存量市场的发展实在是太难了，尤其是对后发者而言，基本上对于后发者而言在存量市场发展的话差不多全世界都在与你为敌，一旦一个市场进入存量市场那么行业格局变化的可能性就降低太多了。存量市场对组织的要求也很高，所以最好还是在增量市场去发展。

衡量增量存量的一个标准就是渗透率，比如一天几百万张机票有多少是通过互联网卖出去的，当这个比值超过50%之后市场格局要变就很难了。在互联网生意里，增量存量的一个影响就是获客成本的差别，不管是打广告还是补贴还是做地推。增量和存量市场的获客成本的差别起码是十倍，这导致进入存量市场单单一个用户获取成本就会导致这个生意不成立。

但存量市场并不意味着没机会，举一个百事可乐的例子，百事可乐原来是很小的公司，可乐这个行业是可口可乐开创的，可口可乐这个公司又比较强，最高的时候市占率可能有百分之九十几，这个时候百事可乐出了一个叫约翰斯考利的人，他认为虽然很艰难，但还是有机会抢回市场份额的，这个领域用户的心智 “可乐就是可口可乐”，如何改变消费者心智呢？这里面可利用的机会就是一个人在13岁叛逆期的时候会在方方面面都不认同自己的父母，包括父母的消费品牌，如果我们站在未来的100年来看，这些新出生的人就是增量市场，刚出生的人是没办法选择自己的消费品牌的，但总有一天他会有自己选择的权利，我们要在那个时间点告诉他，“年轻人应该喝百事可乐”，这个口号是可口可乐是打不了的，也不能有的定位。这个口号不仅让消费者在年轻的时候喝百事可乐，而且未来这些年轻人变老了也会觉得自己年轻，还会继续喝百事可乐。

所以存量市场也是有机会的，这很大程度上取决于你在多大程度上和第一名做差异化。记住迈克波特三战略：成本领先、差异化、专注。

八、高频低频

前面的几个知识点和互联网不见得有直接关系，而高频低频和互联网的关系很大，互联网一个常用的策略就是高频打低频，高频APP打低频APP就具备优势。

美团在酒店在线预订业务上就是用这个策略，美团在这个业务上是完全的后进者，美团是比先行者晚10年进入酒店在线预订这个行业但是后来居上。对大部分人来说，在线预订酒店是一个相对低频的行为，这会导致你在想订酒店的时候会更倾向于打开手机里已经安装的恰好有酒店预订功能的APP，而不是去应用市场里再下载一个甚至可能没注册过的APP。高频打低频会在用户获取成本和留存率等方方面面都产生优势。当然，还有一个重要原因是前面一节提到的增量与存量，美团酒店虽然晚了10多年才进入这个行业，但是2010年在线预订的市场渗透率只有10%左右，还有巨大的增量市场，美团酒店很好的抓住了增量市场的机会。

大家换手机的频率大概是2年，换下一款手机的时候原来的APP都不在了，少部分人是把原来的APP一个一个装回来，大部分人是想到什么装什么，所以高频的软件消费者比较可能先装回来，而且高频的软件通常会比较靠前，比如微信通常在手指最容易触碰的位置，高频APP处于手机里非常优越的位置，这导致高频APP打低频APP就很容易。最极端的例子就是微信，大家打开其他的APP都需要一定的启动时间，原因一是开机后第一次打开APP从硬盘加载到内存里需要一定时间，二是手机在做内存管理的时候把不常用的APP往后排，而微信由于打开频率非常高以至于几乎没有启动时间，而手机厂商也会帮微信做启动优化，这让微信支付即使不在微信的主界面上也可以有优于支付宝的产品体验，这点时间上的优势对消费者潜意识的影响是巨大而潜移默化的。

但并不是做低频业务就完全没机会了，如果做一个低频业务还保持竞争优势的话，非常重要的一点是深入低频业务的产业链。比如说最低频的一些业务包括结婚、买房，链家现在上市了，他们只做一个网站是不行的，必须非常深入产业链，链家有中国所有小区的户型图，这是要做很多工作的。链家起步的时候是一个二手房公司，而不是网站，所以一开始这些经纪人都是链家的员工自己做二手买卖和金融服务业务，金融服务也是他们重要的盈利来源，所以这个业务非常重。老王恰好做过一段时间的二手房网站，因为发现太重了所以很快就不做了。做低频的另一个手段是和高频的合作，比如微信有一个入口是链家的贝壳找房。

美团也有这个问题，虽然吃饭也是高频的，但和聊天比起来还是太低频了，所以也要和微信合作。而且美团也做得很重很深入，给餐饮商家提供供应链服务（快驴），再比如说美团也有餐饮管理软件业务。

九、入场时机

天时大于地利，地利大于人和。这和孟子说的“天时不如地利，地利不如人和”是完全相反的。当然，老王读书的时候就对孟子这个观点很怀疑，当时怀疑倒也没什么证据，也没有什么自己观点。而是觉得孟子的论证方式很没说服力，他既没有给出历史上多少次战争天时输给地利、地利输给人和了，甚至孟子自己举的例子都是随手编造的，没有指出到底是哪次战争。而且孟子的例子讲的是战争，即便孟子的观点在战争中是成立的，也并不能认为在战争中成立的理论在商业上就一定成立。时机是非常重要的，其重要性是怎么强调都不为过的，入场太早和太晚都不行，太晚自不必说，一个行业的入场时机很多情况下也就是3个月。

最近一段时间互联网行业里最火热最激烈的行业是社区团购，就是几个人一起下个单，明天货送过来，大家再去取货，在过去不到一个季度的时间里，美团、拼多多、阿里、滴滴、京东这几个体量比较大的公司都决定进场了，这个时间点再不进场就已经来不及了。再比如团购，美团2010年3月4号上线，随后的一个季度有几百家进场，这3个月没进场的公司就已经没戏了。所以很多行业的时间窗是非常窄的，这个时间窗就像天上的闪电，闪电闪过的时候天开一道缝，闪过了机会就没了。

那怎么判断清楚这个时机，而且怎么确定这次入场是正确的而没有踩到泡沫上去了。比如老王读大学的时候，有保研的资格，但由于成绩不好，老师们不愿意收留，有一天有个师兄去他们寝室玩，这个师兄就说某个研究人工智能的老师招不到学生，这是2000年左右的事情，人工智能80年代末的时候就火过一波；再比如社区团购在2018年底的时候国内有很多创业公司做社区团购，现在大部分都不在了；再比如老王在大学的时候就有老师在研究3G，当时水木清华创业版有后面被证明很牛的人在上面混，当时每过一段时间就有人讨论3G创业的问题，2009年的时候有一个人在水木的创业版号召大家创业，下面有人回帖说3G创业已经有过好几波了，自己的团队刚刚解散；再比如赶集和58的竞争，双方的较量有好几回合，2008年左右的时候赶集打算全面拥抱移动互联网，花了很多钱做了诺基亚塞班系统的客户端，但由于塞班的技术当时太不成熟，效果就不太显著；但是其实当时也有不少人觉得时机是成熟的。

所以时机是很难把握的，每次机会都有创业者蜂拥冲进去，也有投资人FOMO（Fear of Missing Out）大把投钱进去，所以即便是错的机会还有可能拿到钱。2003年的时候老王和王兴开始做社交网站，2005年做校内网，第一波做的时候就有30几个同行，后来都倒闭了，第二波又有30几个同行，校内网团队是唯一2次机会都参加了的团队。

如何判断和把握时机，但越重要的事情越难判断。其实即使是一个大公司，判断入场时机也并不会比小公司更容易。结论有2个：老王借用了马克安德森的结论，如果你相信一件事早晚会发生，你就每3年试一次；老王自己的结论是，只要你没有倒闭，就是早入场比晚入场好，但怎么扛住别倒闭这件事对大公司和小公司都很难。

大公司的难处在于，每个人都有职级有晋升的需求，而晋升的答辩委员会通常是被大的成熟业务的管理者把持的，新业务线的员工在公司通常话语权不够，而在发展速度快的业务线晋升也快，发展慢的业务线很难晋升，因为评审委员对新业务不太懂，如果有成果就会高抬贵手，没有成果就不容易过，此外大公司内部有业务线之间的人员流动，所以大公司里大家多在追涨杀跌，一个业务势头好大家都过去了，势头不好大家都走了，如果一个业务长期没有进展，里面剩下的可能不够优秀，即使机会来了也做不成；所以这个挑战是很大，需要业务负责人有很强大的心志和领导力支持。

小公司的难处在于，搞一段时间没有进展，团队里优秀的人会不断被人挖走。第一个人被挖走的时候你觉得这哥们叛变革命了，多走几个人你就觉得革命叛变了自己，你就会质疑自己是方向选错了，还是行业选错了，还是做法有问题，还是自己能力不够，还是资源不够，还是投资人不行，会陷入自我否定。此外，一帮人一起创业总有一个领头的，公司里领头的通常就是CEO，CEO平时要见投资人见媒体要招人，慢慢精力就不在业务上了，而CTO是实际管事的，业务发展方向是CEO定的，干了一段时间如果没有进展，实际干活的CTO就会受到很多外部职位的诱惑，并且会对业务的发展产生怀疑，如果CEO说没搞错大家接着干，CTO会觉得CEO很难沟通，听不进团队意见反馈，可能自己不受认可和尊重，可能就离职了；如果CEO听从了CTO的意见让CTO负责改版，这次改版可能把CEO原来的想法颠覆掉了，如果改版不成功，试个2次这个创业团队就会面临家里的压力，如果没有进展可能创业团队就解散了，所以大部分创业团队会在第二年年底解散。

再打一个比方让大家理解时机的重要性，不管是大公司还是小公司，创业项目组都是很脆弱的，脆弱得像人体一样，几分钟不呼吸就死掉了，而入场距离合适的时间窗越近停止呼吸的时间越短，距离时间窗越远停止呼吸的时间越长。

另外一个大的判断是所有伟大的需求都一定会用错误的方法或在错误的时间点试过很多次。如果你有一个机会是第一次出现的，那么你大概率做了一个错误的事情，如果你不是第一次，那么总有人问你，这个事情很多人做过很多次没做成啊。这就涉及到这个时间窗是如何打开的，这是有很多社会、经济、科技等多个基础原因共同作用形成的，在这个宏观分析里有一个叫PEST模型（Political, Economic, Social, Technology），基本上是这几个大的要素变化形成了短暂的时间窗口。

经常是技术变化导致了成本和体验可能性的变化，外卖这个生意能做地如此大，一个重要原因是智能手机的普及，智能手机从苹果推出iPhone开始成本一直在降低，现在已经有600元左右的智能机了，这让配送员也能用智能机了，如果让配送员用iPhone行业成本就上升了，还有如果电单车的成本很高他们也用不起，还有商家的接单软件如果接在电脑上成本就很高了，而手机就方便且便宜，包括抖音的普及也来自于便宜的流量；另一方面是从业者的认知变化，很多行业如果你事后去看，技术、基础设施、成本可能都支持了，但行业机会还没形成，是因为一个行业在刚开始的时候从业者是有很多误区的，这些误区需要从业者反复尝试才能排除掉，之后才能找到正确的方法，这有点像爱迪生发明电灯，他尝试了很多种可能性。很多团队在一起做会形成行业内关于什么是正确什么是错误的认知。

比如说做校内网的时候上一次做社交网站的经验教训就用到了，犯的错误比别人少，做对的事情比别人多，比如说做真人社区粘性更高这个认知，这个认知是因为老王和王兴参与过第一波创业才积累了这样的认知，而不是一开始就有的；第二个认知是要把社交产品搞到用户体验很好才能让用户指数级增长这个想法是错的，这个认知很反常识，所以在做校内网的时候就不去死磕产品功能了，而是把精力花在市场推广上。这两个判断用于校内网的建设就胜出了，第一波创业潮里有人有了第一个认知但没有第二个，有人有第二个认知没有第一个，也就是说没人把足够多正确认知聚合到一起去。还有早年有个理论叫六度社交理论，所以大家做6度好友关系，这个以当时的服务器计算量根本承受不了，所以当时做校内网的时候老王说只能做到一度半，兴哥说一度半也行。所以那些正确的认知不是一开始就在某个人脑子里，而是在这个过程中不同的人抓住了不同的闪光点，最后有人把所有的闪光点聚合起来形成了一个集大成的产品，所以这个认知是所有创业者社区的共有知识产权。

比如Facebook看起来是一次就把事情作对了，但其实不是。Facebook早期有个总裁叫Sean Parker，这个人对早期Facebook非常重要，这个人早期也做过社交网站，积累了重要的认知，Facebook推出开放平台后Mark Pincus迅速抓住这个机会做了社交游戏公司Zynga吃到了最大的红利，他能捕捉到这个机会很大程度上是因为他自己也做过社交网站。老王在和兴哥讨论的时候，兴哥也有过一个很重要的观察，追踪在美国参与社交网站创业大潮的人，有些人后来发展很好，有些人后来发展一般，如果把这些人分成两类，起步就参与最后受益的和起步就参与最后没有受益的，前者通常是起步就在硅谷，也一直就在硅谷混，所以他们一直没有离开社交网站这个创业圈子，所以他们可以及时捕捉到创业趋势和正确认知。

所以为什么说只要你能确定公司不倒闭，越早入场越好，因为越早入场你越能积累正确认知，你越可能把握住浪潮。如果有一天创业也好还是在公司内搞个新业务也好，千万不要说兄弟们机会来了这次搞一把大的，那你多半会掉到坑里；你要想着兄弟们我们相信这个领域早晚会成，我们要一直干下去直到这个行业成功。

十、迈克波特三战略

成本领先(Cost Leadership)、差异化(Differentiation)、聚焦(Focus)。

注意！迈克波特三战略虽然很经典，但是需要强调一下的是这个三战略毕竟只是“竞争”的三战略，而竞争只是商业中的一部分，甚至是不大的一部分，所以不能把迈克波特三战略理解为战略的全部，所以叫做“迈克波特竞争三战略”可能是更准确的。

迈克波特竞争三战略是在上世纪80年的提出的，当时还没有出现互联网，比如他对Cost Leadership理解很大程度上体现了传统商业的特征，也就是同品质商品或服务能生产出来，只是成本不同而已；但是在互联网时代里只要做不到微信同样的规模，你就做不到微信的用户体验，因为规模就是微信体验的本身。所以今天再来解读Cost Leadership的话，应该更新为Cost Leadership或者规模效应导致的Experience Leadership。

另外一点，因为互联网的很多特殊性，导致迈克波特的后两个战略有效性下降了。比如Differentiation，在过去商品时代宝马和大众可以差异化为高端与平价的差别，而宝马和奔驰可以差异化为驾驶与乘坐的差别，但是因为互联网平台的个性化千人千面，我们很难说某个互联网平台是高端或者大众的，所以差异化的空间被大幅挤压。前面这讲的是在一个互联网平台里，另外一种情况是互联网一家公司经营不同的差异化产品难度比传统行业低，比如QQ是跟微信有差异化的，但是这两个产品都属于腾讯，钉钉也是跟微信有差异化的，但是老王相信只要企业微信团队不断进步就能超越钉钉。所以在互联网行业要走差异化路线，很可能需要建设在一个“你的竞争对手组织能力不太强”的假定下才能行得通，Focus这个战略也略有这个问题。互联网行业无论是采用Focus还是Differentiation的战略，要放大这个战略有效性的一个办法是采用竞争对手难以建设的组织能力，比如京东自营电商的组织能力阿里就一直建设不出来，但是也有同行一度企图用Focus来解读跟美团的竞争，却没有认识到大家组织能力非常相似。

十一、标准化战略和有效战略

这个议题是老王自己发明的。关于战略有各种理论和流派，这些流派都各有各的闪光点也各有各的问题。明茨伯格讲过战略的10大流派，MBB等咨询公司有很多战略的方法论，比如说迈克波特的五力模型和三大战略，但迈克波特作为战略大师他自己的企业也倒闭了。

这些市面上广为流传的理论落到一家具体的公司常常是无效的，有效的战略可能常常并不广为流传，战略这个东西有点像医生治病（举了老王自己对汗水过敏的例子），医生治病是在根据症状猜测你的病症进而提出治疗方法，治疗有效说明猜测对了，否则说明猜测不对那么换一种治疗方法,即便症状一样但是因为病因不同或者身体不同治疗方法也得不同(比如有些人药物过敏)。企业的战略有时候就是这样，有一个猜测、假设、验证的过程，但是人治病的反馈周期比较短，而企业的反馈周期会很长，做一个战略转型和落地要2年时间很正常，一旦失败了几次之后公司可能就完蛋了。

标准化战略之所以流行是因为这些是可规模化复制的，但很多企业的战略需要很多要素叠加到一起才能生效，就像人类能进化到今天其实是很多复杂的要素集合到一起才有现在的效果的。这就意味着有效的战略涉及到什么东西，后面会很少用战略这个词而更多用Strategy这个词，是因为战略通常是很少的，而Strategy可以有很多条，这些Strategy应该落实到很多方面。我们这门课如果要讲得特别完整的话，大纲应该是这样的：Strategy for业务选择、Strategy for资源分配、Strategy for商业模式、Strategy for产品设计、Strategy for品牌营销、Strategy for经营管理、Strategy for组织文化、Strategy for技术选型等等。Strategy应该是很多个要素叠加在一起才能形成一个有效的战略，如果一个简单的一两条战略就能有效的话，就证明你的业务经营、组织情况、产业状况还没到深水区。推荐一本书叫《好战略、坏战略》，这本书虽然不会教你怎么做战略，但可以告诉你为什么一些战略是坏战略，有些战略为什么行不通。

不管是市面上流行的书，还是大家所在岗位的管理者，会有常见的两种错误认知：决定论和无用论。决定论就是认为自己所在的岗位决定一切，公司不好就是自己所在的部门做得不够好或者资源不够，公司好就是因为自己的部门做得好；无用论就是反过来觉得自己所在的部门没啥用。美团大大小小几十个部门，有这两种错误认知的都很多，市面上很多的书为了营销自己也会宣扬决定论，但其实不是这样，每件事的成败是多个要素决定的。

Q&A

共享单车的规模效应不强，单车的生产量只要达到一定的水平，成本不会有显著降低了，一年生产几十万单车和几百万单车，成本差不多，用户端单车数量越来越多的时候，行业体验会更好，用户对某个单车品牌的体验差不多；另外单车这个行业在不少城市是配额制，需要竞标，政府不会只选一个供应商的，所以就更是最终只剩下两三家的格局了。