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我们作为项目经理，需要瞻前顾后，我们需要了解影响和制约我们项目的各种外部和内部条件。组织运行环境分为三个方面：
事业环境因素和组织过程资产是一对孪生兄弟，组织系统是从另外一个维度去看待组织运行环境。
从企业内部来看，应该包含项目所在的企业的愿景、使命、价值观；还包含企业内部的软硬件条件，例如办公环境等。从企业外部来看，应该包含法律、法规、标准、规范、市场、经济、自然环境；这些都是企业的事业环境因素，如下图所示：
组织过程资产来自于历史遗留下来的经验教训等，是项目开展过程中涉及的一些流程、政策、程序、知识经验教训等，如下图所示：
事业环境因素与组织过程资产的区别：
举例：企业的PMIS项目管理信息系统是属于事业环境因素还是组织过程资产？
答案：事业环境因素。
PMIS是大家都必须遵守的一个系统，它属于事业环境因素；但是它所记录的项目模板、过程数据及经验教训等内容则属于组织过程资产。
1、系统型（简单型）：
初创团队，组织简单，沟通高效，小团队，一个人可能身兼数职。
2、职能型（集中式）：
按照职能划分部分（初创团队发展壮大，必然要进行职能型划分）。
3、多部门（非集中）：
部分划分更加复杂（出现分公司，区域公司等，规模进一步变大）。
4、弱矩阵：
项目经理权力没有职能经理权力大。
5、平衡矩阵：
项目经理权力和职能经理权力相当，这种组织机构隐患非常大。
6、强矩阵：
项目经理对资源的掌握，对于考核激励的话语权更大，权力大于职能经理。
7、项目型：
通常是根据项目设立公司，项目经理权力非常大，人员招聘、资源调配等都是项目经理。
8、虚拟组织：
很多项目团队没有办法坐在一起办公，而通过互联网线上协作来实现组织的作用，这种虚拟组织沟通灵活方便，但是并不高效。
传统型企业大部分以职能型组织形式存在，举个例子：
根据专业不同，进行划分。那么当我们一个项目需要多个部门沟通协作时，如何沟通呢？举例，市场部职员需要找技术部职员修改一个需求，他需要通过市场部经理来协调工作，市场部经理又需要找到总经理来协调，总经理想解决这个问题，得找各个职能部门经理碰个头，并且告诉大家现在这个事情紧急度更高，需要优先解决，才能把这个事情推动下去。
这样的组织形式当中，沟通效率非常低，用户体验很差。
在职能型组织当中还有一个问题是，各个职能部门并不操心项目的绩效，全公司只有一个人操心，那就是总经理；这种情况下，项目的绩效是无法保证的。职能型企业做项目，你会感受到“多一事不如少一事”，大家宁可少做，因为没有人要求你对公司的整个项目负责。
项目型组织有很多优点，沟通有非常明确的对象，项目有明确的责任人，项目经理对项目绩效负责，责任心很强。项目型组织解决了职能型组织几乎所有的缺点。
但是项目型组织的缺点也很明显，项目型组织的每个项目组成需要把所有专业的人都配齐，麻雀虽小五脏俱全。但是项目能够保证每个人的工作始终是饱和的吗？很难。这就导致人浮于事的现象出现。
另外，项目型组织不利于团队成员稳定，成员没有安全感，没有归属感，项目结束了，团队就解散了。而且这种组织里的专业人员没有办法与其他人进行交流沟通，对于每个专业人员的技能提升也不利。
项目型组织适合大型的、长期的、复杂的企业，例如三峡工程。
矩阵型组织有很多优点，结合了职能型和项目型组织的几乎所有优点，团队沟通效率高，客户有明确的交流对象。每个职员既属于项目组也属于职能部门，不存在不稳定的现象，也有很好的专业沟通交流氛围等等。
但是矩阵型组织也有缺点，最大的问题是职员有两个领导，一个是项目经理，一个是职能经理，那么这个职员应该听谁的呢？如何去解决这样的矛盾呢？一个做法是项目经理的职级高于职能经理（强矩阵），这样团队成员听项目经理的即可！职能经理只是一个资源池的负责人，哪个项目需要人，职能经理就输送相关专业人去到项目上去。
也有的企业是职能经理职级高于项目经理（弱矩阵），资源掌握在职能经理手里，这样做项目会比较难一点。选择强矩阵还是弱矩阵取决于公司的性质，是项目导向还是偏业务型。不管是强矩阵还是弱矩阵，职员都知道应该听谁的，但是对于平衡型矩阵，职员反而不知道听谁的，矛盾会更为突出。
PMO的五大职责：
PMO三种类型：
不同类型的PMO根据企业的性质来决定，但是建议不管是哪种类型的PMO都先做好支持型的工作。
