【营销的管理】营销计划的分解

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这一步到了工作计划的一个分解,很多人其实就是说把目标就理解为销量和利润,有的时候还有其他的目标,但是做的时候往往又是一个销量为重。我们在工作计划的正常,正确分解里面,首先强调的第一点就是:计划的不是销量,而是工作内容。

我们团队包括客服团队、运营团队、推广团队,还有设计部,这几个人聚到一起之后,你要安排他下一周或者是下一个月具体要做的是哪些事情,而不是说你帮我产生多少流量,你帮我产生多高的一个转化率,然后你帮我维护多少老顾客,这个东西都不是我们特别强调的,你不要把计划,把这个销量和利润平摊到某一个部门你去实现这一块,你去实现另一块,不是这样的。我们能计划的是我们的工作内容,我要做哪些事情。一定是一个定性的分析,然后用定量来考核,考核我们的工作内容,并不是说把直接一个销量的目标给分解到一个计划里面去做。

第一点叫分区块统筹安排

分区块在我们工作目标的时候已经说过了,要按照,比如说我们的目标可能是在阶段性的时候,我要考虑市场占有率。阶段性的我要考虑流量,还有我这个阶段,我只收获利润,还有我就要在某一个时段去维护老顾客都可以,那么对应我们的目标的时候,我们接下来一周,接下来一个月的工作重点也是分区块的,在流量端,你要做哪些事情,注意一定不是说,你给我带来多少流量,而是说你要做哪些事情,这些事情究竟能带来五百还是一千,这个是不确定的,因为即便流量的数字有所增长,它的质量是不是还能保障,这是两个话题,所以安排工作的时候一定是说,你接下来在我们以流量为例的话,你接下来要去联络哪些达人,你接下来要把钻展的某一个计划怎么样去调优,然后会产生一个大概的一个结果,是安排事情,不是安排数字。

第二点是统筹安排

统筹安排是什么意思,尤其对一些新店,或者说正在有一个大的调整的一个店铺是很重要的。你比如说我们上架了几个新品,这个时候我们一边需要优化我们的描述包括手机端包括PC端,包括关联销售,也包括我们可能有一些售后的承诺品牌故事等等这些页面的时候,那另一方面我们在流量端可能需要给它做一些引流,这个时候的引流,可能因为这个描述还没有做得特别的完善,这个时候我们可能花钱是有意识的有一些测试在里面,但是为了避免浪费,我们应该花多少,这是流量部门

同时我们为了让这个单品上来之后,卖的相对来说都还不错,我们可能会涉及到刷单,这个刷单跟我们说的这个恶性的刷单是两回事,我们可能需要找一些真实的顾客,特价的卖给他们,或者说用我们的老顾客来启动我们的新品销售,我们给你一个成本价,甚至是一个亏的价格,但是我需要你对我这个产品做一个评价,做一个真实的反馈,这几项工作涉及到统筹的时候,是需要你同时进行的,谁在前谁在后,绝对不是说我这个产品描述优化完了之后,我再去启动下一步流量,我发现流量推广起来卖的还是不好,我才想到再去刷单,再去打底这个销量和评价这样去做,这都是不对的,怎么样统筹的去安排。

我是按照刷单流量和成交转化率这三个环节,那实际的工作中,可能你面临的多个环节,有可能还包括跟工厂的协调,跟老板的协调,跟财务推广预算的一些协调,我们怎么样把我们接下来的工作计划统筹安排是一个,提高效率的一个关键点。

第三点刚才我们已经说了

计划的是工作内容,而不是销量数字,那么这个时候我们的工作内容有的时候必须有一个数字考核,这个数字不是直接关系到销量的和利润的,而是做的事情的量和时间,以及责任人。叫做限量限时和限人,你比如说我们以沟通达人为例,我们知道了内容营销是一个重点,然后我们这个产品也比较适合用直播或者是文章的这种形式去推广,但是如果我们把我们的工作内容定为联系达人,接下来我们要联系达人,那么这个工作计划就是一个比较失败的计划。而是说我们争取要合作成三位,或者是五位达人,为了合作这三到五个达人,我们要联系三十个或者是五十个达人进行一个深度的沟通,包括价格,包括合作的形式,包括佣金比例等等,要把这个工作有一个数量的限制,没有几十人的沟通,你不会产生三到五个有效的合作,这是肯定的。但是如果我们没有约定说在下一周联系50个人,并且如果你不联系这50个人,你有怎么样一个责任,如果不这样去约定的话,那么很可能我们的工作计划里面叫联系红人合作就会流于形式,联系了嘛,我也联系了,联系几位没有数字,他可能就联系了两三个,结果发现难度比较大,或者说有另外一个事情把它给冲散了,那么这个计划最终就没有被完整的去执行下来,这是我们在做这个工作计划一个比较重要的点叫限量限时限人,一定是这样去做。

第四点求之于势,不责于人

这句话出自于《孙子兵法》,《孙子兵法》里面讲为将者,就是一个大将要有这样的能力,第一是你的气度要把很多安排方向性的东西,把这种责任指导团队去打仗的这种能力和胸怀,要揽在自己身上,有事了,或者说没有按照你的方向运行,没有达到预期的效果,主帅,你的这个主管和总监是需要承担自己的责任的,因为这些工作是你安排的。那么第一句话求之于势是什么,作为一个主管,第一你要清晰的知道,我接下来安排的各项工作,包括到各个部门各个人员,你达到什么样量的时候,一定会出现什么样的结果,好的结果坏的结果,经验也好,教训也好,你心里要有数。第二,你要擅于把这些责任,失败的责任承担起来,这样才能去调动你的团队让他们有一个不遗余力的,有一个发挥的空间,不要说这个周会或者是月会总结的时候,说你这个流量部门你搞的这个流量虽然够多,但是不精准,然后转化部门你这个,你这个页面设计转化率不高,所以造成销量不行,你把责任一推出去之后,团队就更没有办法志同道合的和你,同心协力的把这个事情推动好。而如果反过来把责任揽到自己身上,因为确确实实责任也主要是在主管和总监,如果你自己的调子,或者方向定错了,下面怎么样努力都不会有一个正确的结果,你要营造团队这种团结向一个点去冲刺的这种势头,求之于势,不责于人,当确实你营造的这个方向和势头不正确的时候,不要去责怪你的员工,而更应该的把你自己的责任给表露一下,要做一些反省,这个是我们主要说给总监这个级别的人来听的来建议的。

最后一点是及时复盘和调整

工作计划使不是一成不变的,尤其当我们店铺不断地在变动,由初期的规划期到成长到平稳到爆发,这个不同阶段,它中间有一个衔接性,我们正在规划一个初创期的店铺,这个时候我们的目标定的也比较低,我们工作计划的内容,由于我们员工的能力由于其他的一些资源可能不够到位的情况,我们再定这些计划内容的时候,可能会偏低调一点,但是我们发现完成的这个力度,完成的效率都足够高,而我们的员工的工作的饱满度,反而会出现一些问题,这个时候我们要适当的去调整我们的计划,是加大工作量,还是提高我们对于工作质量的一些要求,都是很现实的。不要让员工觉得说我们的计划定下来就是一成不变的,没有一成不变的计划,都是需要微调的,都是需要微调的,这个是我们正确的把目标之下的工作计划怎么样进行一个分解,以指导我们的团队有一个积极地势头去完成我们的目标,这是我们关于工作计划的一个分享。

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