刘澜 领导力

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周三晚8点,得到直播间请到北京大学汇丰商学院副教授,《北大领导力30讲》主理人刘澜老师,为你讲解提升领导力的关键方法——提出好问题。

普通人问:这个老板怎么这么糟糕?

优秀的人问:我怎么做能帮上级做得更好?

普通老板问:我怎么才能激励员工?

乔布斯问:我怎么找到不用我激励的员工?

人类定居前在游牧,

他们问:怎么能找到水源?

直到有人问:怎么把水源引到我住的地方?

成功和伟大的人有一个共同特质:善于提问。

好的问题远比答案更有力量。

一个巧妙的问题不仅能让你驾驭团队,解决难题,

还能获得客户理解,甚至处理家庭矛盾,改善人与人的关系。

这次直播讲什么?

1.问题心智的基础

——所有领导力,乃至人生问题,都有一个标准答案,答案是什么?

2.发现正确的问题

——如何在团队协作的五个方向上,问出不同的问题,发挥领导力;

3.学会问:你觉得呢?

——懂得“你”是你最大的问题,也是最大的答案;

4.具备问题心智的目的

——如何得出标准参考答案。

成功和伟大的人有一个共同特质:善于提问。

好的问题远比答案更有力量。

成功和伟大的人有一个共同特质:善于提问。

好的问题远比答案更有力量。

一个巧妙的问题不仅能让你驾驭团队,解决难题,

还能获得客户理解,甚至处理家庭矛盾,改善人与人的关系。

主讲人:刘澜

《刘澜·北大领导力30讲》主理人,正道领导力中心创始人,北京大学汇丰商学院副教授,领导力著作《领导力十律》的作者。

领导力跟你是不是领导没有关系,领导力叫动员群众解决难题。这个群众是一个泛指,指很多人,其他人,比如说也可能是一个人,比如陆音过去三个月一直在领导我一个人解决难题。

那什么是领导力呢?你说走,跟我一起登珠峰,这时候不会一呼百应了吧?而在企业里经常有走,跟我们一起登珠峰的情况,我们很熟悉的企业家张瑞敏,他刚到青岛海尔总厂,那时候就是一个还要倒闭的小厂,这就相当于登珠峰。

还有一些人觉得我们不相信你能做到,发挥领导力往往不是一呼百应的,往往是你一呼之后有三分之一响应,有三分之一人犹豫,还有三分之一可能是反对的。其实在我们人生中很多都是要干这样的事情,叫做动员群众解决难题。

动员群众解决挑战性难题,可能它没有答案,但是还有很多时候大家可能看到了答案,但是大家不愿意实施这个答案,因为这个答案太难做到了。

现在你可能会发现,我们说动员群众解决难题是领导力的话,家长教育孩子、老师教导学生,都应该是领导力。还有人对领导力提出了这样的定义,说是看到别人没有看到的方向,动员他们跟你一起去。

所以领导力就是八个字,动员群众解决难题,每个人都要干这件事情。我们生活中最常见的场景,老师教导学生,家长教育孩子,都应该是领导力。我们节目里还会有一个彩蛋,告诉你幸福婚姻的秘诀是什么,怎么在婚姻当中发挥领导力,爱情不等于婚姻,怎么在婚姻当中发挥领导力、怎么把婚姻变成爱情、怎么会婚姻当中维系爱情,这也是跟领导力相似的话题,今天节目最后我会告诉你幸福婚姻的三大法则、三大秘诀是什么。

今天的主题还是说说领导力,刚才陆音说是讲问题心智,节目的预告,他说领导力是从提问开始。提问是问题心智的一部分,非常重要,我今天讲问题心智,重点讲提问。我要讲的问题心智包括三大法则,我把它叫做刘澜三大问题法则,表示这是我个人的意见。

下面我就讲刘澜第一问题法则,在讲第一问题法则之前,我先问你两个问题,你想一想你会怎么回答。第一个问题,你的年龄是多少?第二个问题,管理者最重要的能力是什么?

你听听这两个问题差别挺大的,第一个非常个人,而且听起来非常平凡普通的一个问题,你的年龄是多少?第二个问题,听起来很重要,很抽象,有一点学术化,当然也很实用的一个问题,叫管理者最重要的能力是什么?

这两个问题听起来有点风马牛不相及对不对?但是对这两个问题我都有同样的一个答案,这个答案叫做什么?叫做看情况。这是刘澜第一问题法则,叫做所有重要问题都只有一个标准答案,叫做看情况。

好了,现在回到我刚才问的两个问题,你的年龄是多少?管理者最重要的能力是什么?我说我只有一个标准答案,叫看情况。你可能就奇怪了,你说我的年龄是多少,怎么也要看情况呢?我刚才说的是刘澜第一问题法则是,你注意,所有重要问题都只有一个标准答案,看情况。

怎么看情况呢?在我告诉你怎么看情况之前,我给你讲一个管理学上的一个经典模型。这是一个管理学者叫罗伯特卡茨1955年提出的管理者三大能力模型,管理学教材都会收录这个模型。

卡茨说,管理者有三大能力,

第一个技术能力,跟你从事的工作性质专业有关,比如说你是一个财务经理,你要懂会计、财务,这是技术能力。你是人力资源经理,你要知道劳动合同法,知道怎么招聘,你要是一个汽车修理工,就要知道怎么修理汽车。

第二大能力叫做人际能力,不管你做什么工作,你都需要跟人打交道,需要表达自己,要协调跟其他人的行动等等,这叫人际能力。

第三大能力叫做概念能力,概念能力这个词听起来很抽象,他指的也确实是你抽象思考的能力。但是说得更具体一些,指的是你看到大局、看到整体,看到不同关系之间的能力,简单的说,是一种叫做系统思考的能力。我们这个课程专门会有一讲,讲到系统思考,讲到这个概念能力重要的内容是什么。

管理者有三大能力,第一,技术能力;第二,人际能力;第三,概念能力。知道了这三部分的能力已经很重要了,但是不够,这还不是这个模型的精华。

这个模型的精华在于告诉你,他说随着你层级的不同,你的三大能力的重要性是有区别的,当你是一个基层管理者的时候,技术能力最重要;

如果是一个基层管理者,技术能力最重要;如果是高层管理者,概念能力最重要;如果是中层管理者,人际能力非常重要。但是因为基层和高层分别有自己的能力了,我们说中层人际能力最重要。

你看这样一看情况,有什么用呢?当然有用了,你就可以对照自己的实际,你想我现在在组织当中是什么层级,我们每个人一般都是从基层做起来的,当你是基层的时候,你的技术是最重要的。但把你提拔成班组长、项目经理,你的人际能力就更重要了。然后是什么最重要呢?概念能力。

比如说你现在可以拿一支笔写下来你现在的职位是什么,比如刚才跟陆音说你可以拿支笔写下来,你在现在的职位上需要哪些人际能力、概念能力和技术能力。一定要知道,随着职务的上升,责任就越来越大,要求你的人际能力越来越强,要求你的概念能力越来越强。

了解这三个能力之后,你会发现我们这两天在探讨领导力要当老师,我们讲到了学校教育对领导力的危害。你就会发现学校教育对领导力的危害是什么呢?还有一点,学校教育只培养你的技术能力,它不培养你的人际能力和概念能力。

刘澜:很高兴又回到了直播间,我刚才讲了刘澜第一问题法则,叫做所有重要的问题都只有一个标准答案,叫做看情况。下面讲刘澜第二问题法则,这个问题法则叫做许多问题都问错了问题。

我提醒你一下,我发现这个问题问错了之后,我挺高兴,因为我有了一个重大发现,结果后来我读到德鲁克,我发现他早就说到类似的话,说这个问题问错了。一方面我比较高兴,我跟德鲁克不谋而合,另一方面又有点难过,因为已经有人提过了这个问题。

为什么说问错了?因为它自带假设,第一个假设,一个管理者能管理多少个下属?已经自带了假设,就是管理是管理下属,它把你的眼光只注意到了下属身上,这也是很多人对管理的一个误解,认为我有下属我才是一个管理者,或者我有下属我才是一个领导者。其实不是这样的,管理不只是管理下属,什么叫管理?管理就是创造预定的目标,创造你想要实现的成果,有意识地去做这件事情。

那你需要不仅仅是要管理下属,你要在五个方向上进行管理,哪五个方向呢?一个方向是向下,就是管理你的下属。还有一个方向,你还要向上,管理你的上级。还有一个方向,你要平行,你要管理你的平级。

还有一个方向,你要向外,你要管理你的客户和供应商等等。还有一个方向是什么?是向内,你要管理你自己。你需要在五个方向上管理,或者五个方向上领导,我们暂时不区别管理和领导,待会儿我会给你区分一下。

这时候你会发现没有下属你也是管理者,或者没有下属你也是领导者,为什么?因为你需要实现你的成果,同样需要去领导你的上级,或者管理你的上级,你要去管理你的平级,五个方向,管理在五个方向上展开,管理下级、管理上级、管理平级、管理外部的客户供应商等等,还有管理自己。

它还自带了另一个假设,管理就是管理人。你注意,一个管理者可以管理多少下属呢?同样还自带一个假设,管理是管理人,那它是管理什么呢?管理是管理关系。我刚才说陆音这几个月一直在领导我,他能够管理我吗?他管理不了我,他只能管理跟我的关系,他是通过管理跟我的关系来影响我、改变我。

管理关系不仅仅是你向下要管理关系,你平行也是管理关系,向上也是管理关系。曾经有一个跨国公司中国区的CEO,我们聊到这个话题的时候,我问他,我说你怎么管理你的上级?你要知道跨国公司中国区CEO其实是不太好当的,因为中国情况比较特殊,但是跨国公司又往往不认为中国的情况很特殊,有全球统一的规定,你非得去这样执行。

所以说跨国公司中国区的CEO有一个很重要的政务就是向上管理,要跟他的上级讲我们中国是很特殊的,所以说有些做法我们要特殊点。我问这个中国区的CEO,我说你怎么管理上级?他说一句话我印象非常深刻,他说不要把你的上级当做一个人,而是当做一群人。

我问他,这是什么意思呢?他说有的时候你的上级的平级跟你的上级说一句话,比你跟上级说十句话还管用。我这么一说你就明白了,这个跨国公司中国区CEO非常聪明,他不仅个在管理他的上级的关系,而且还要管理他跟他上级的平级的关系,通过影响他上级的平级去影响他的上级。

管理关系,这个观点并不仅仅只适用于CEO,在生活工作中你都需要管理关系,而且你都需要像刚才那个CEO讲的那样,你本来是要管理你跟A的关系,但是你找到了一个B,这个B对A可能影响更大,他跟A的关系可能更好,你通过影响B去影响A。

管理关系,这个观点并不仅仅只适用于CEO,在生活工作中你都需要管理关系,而且你都需要像刚才那个CEO讲的那样,你本来是要管理你跟A的关系,但是你找到了一个B,这个B对A可能影响更大,他跟A的关系可能更好,你通过影响B去影响A。

现在我想区分一下管理和领导。管理和领导在我的课程里我有一个区分,但是在今天的场景下,我想做另一个区分。什么叫管理,什么叫领导呢?管理是解决有现成答案的问题,领导是解决没有现成答案的问题。

这个首先你可能更能够理解为什么说提问是最重要的领导力了,提问对管理当然也很重要,但是管理毕竟是有现成答案的,提问对他来说还不是那么重要,提问对领导最重要,领导是解决没有现成答案的问题。

为什么提问很重要?只有通过提问,你才能发现问题是什么,而且只有通过提问,你才能够发现回答是什么,答案是什么。

我再换一种说法,我刚才节目一开始给领导力下了一个定义,我说领导力是动员群众解决难题,只有提问,你才能够发现难题是什么,你才能够发现难题的答案是什么。这叫解决难题。而只有通过提问,你才能够动员群众。

所以,这个课程就包含刘澜老师为你总结的包括沃伦本尼斯、约翰科特等等大师的观点都会在刘澜老师的课程中体现。而且注意,里面还有刘澜老师对这些理论的他自己的理解和他自己的升华,这是特别有价值的一点。

刘澜:很高兴又回来见到你们!我刚才讲了,提问是最重要的领导力。你可能会想,我不会提问怎么办?不要紧,我先教你一个最重要的领导力问题,这个问题只有四个字,就是:你觉得呢?

“你觉得呢?”为什么很重要呢?我们说领导力是动员群众解决难题,你觉得呢?首先是在解决难题,你听一听其他人的答案,你可能能够产生一个更好的答案。

哪四个标准呢?

第一个,叫做思想上有启发。你问了一个问题是对对方思想上有启发的,这是第一个标准。

第二个叫做情感上有激励,你问了一个问题给对方带来正能量的,这叫做情感上有激励。

第三个标准,是关系上有促进,你问了一个问题让对方跟你的关系变得更好了,这是关系上有促进。

第四个标准,叫行动上有推动,你问了一个问题能够让对方更愿意去行动,这个行动有直接的推动作用。

下属问我一个问题,我可不可以说看情况呢?当然可以说,但是我还没有跟你讲刘澜第三问题法则,第三问题法则是什么呢?叫做有些问题有标准参考答案。

标准参考答案有这样的特点,就是说它可以用的场合非常广,广泛地适用,而且用起来非常管用,用的效果非常好。而且用起来还比较简单,叫比较好用。当你的下属向你提问的时候,当你的孩子向你提问的时候,“你觉得呢”就是一个标准参考答案,在50%以上的情况下都会管用。  你可能知道有一个二八法则,20%的东西用到80%的场合起到了80%的作用。还有一九法则,99%的情况下用这一个答案就可以了。

为什么说“你觉得呢”非常管用呢?因为它非常关键,是一个关键答案。为什么关键呢?关键的英文叫做key,钥匙的意思,一把钥匙可以开一把锁,但是如果它是一个标准参考答案,就不是一把钥匙开一把锁了,而是开很多把锁。当你的下属向你提问的时候,当你的孩子向你提问的时候,你本来有一百个答案可以用,但是可能在99%的情况下你用这一个答案最管用,也最好用,就是“你觉得呢”。

第一,怎么保持幸福婚姻,这个标准参考答案是什么呢?叫做用最大的善意解释对方的行为。你想一想它为什么是一个秘诀呢?比如说今天你工作一天很累了,回到家,本来指望你爱人把饭做好,她没做,你本来很生气,想骂她一顿对不对?

再说幸福婚姻的另一个标准参考答案,这也是另外一个人提出的秘诀,这个秘诀也比较有意思,你听了就不会忘,让做爱的次数超过吵架的次数。这个答案我就不多解释了。

但是我最喜欢的是第三个标准参考答案,这是基于一个研究婚姻的著名学者的研究,叫做把赞扬和批评的比例保持在5比1以上。

顺便说一下,这个答案据说在管理上也适用,叫做把赞扬和批评的比例保持在3比1以上,管理比家庭里的比例低一些,在家庭里就是把赞扬和批评的比例保持在5比1以上。

关于第一个标准参考答案,叫做以最大的善意解释对方的行为,这个标准参考答案我是看谁得来的呢?有一个咨询师叫白金汉,他以前是盖洛普公司的咨询师,他们公司做了很多调查,他基于这些调查成果写了三本书,第一书叫做《首先打破一切常规》,第二本书叫做《现在发现你的优势》,第三本书叫做《最后告诉你三条一定之规》,他说的三条一定之规也就是我所说的标准参考答案。

怎么保持幸福婚姻,这个标准参考答案是什么呢?

用最大的善意解释对方的行为;

让做爱的次数超过吵架的次数;

把赞扬和批评的比例保持在5比1以上。

真实案例

刘澜:好,很高兴又跟大家见面了!“你觉得呢”,这是一个重要的领导力问题,但是也有很多人疑惑了,说下属来向我请示,或者同事来问我一个问题,我想要启发他,“你觉得呢”。他我不知道,我就是不知道才来问你的对不对?然后怎么进行下去呢?

你来问我这个问题,我会怎么回答?我会回答看情况对不对?但是我要给你一个标准参考答案,这个标准参考答案不像“你觉得呢”那么管用,但是我想“你觉得呢”是在80%的情况下有用,这个标准参考答案我觉得在50%的情况下有用。就是他来向你请示,然后你问“你觉得呢”,对方懵了,说我不知道。进行不下去了,怎么办?我教你更具体的问法,怎么问呢?

第一个,问目标。你说你要新招这两个人,目标是什么?你要招这两个人,你要实现什么样的目标。这就是很具体的问,你要招这两个人你要实现的目标是什么?他可能说我们想增加销售额,增加两个人可能会增加二百万的销售额。

下一个,你问他现状。你说你现在的销售额是多少?你要实现二百万的销售额,离你的目标有多大的距离?他告诉你有多大的距离,这个现状包括障碍、阻碍。第一问目标,第二问现状、问阻碍。

第三个问什么呢?我知道你现在有这样一些问题了,你告诉我,除了招这两个人,还有没有别的方法呢?问方法。这个时候,他可能说我们是不是可以多做广告呢?比如说你引导他,尽量让他自己说出来,不止一个方法嘛,对不对?你引导他多想几个方法。

最后你再问行动,你说你刚才已经说了好几个方法,我觉得哪个方法我们可以着手去干呢?他如果选中了一个,你说你要决定采取这个行动了,那你觉得什么时候你可以来跟我汇报一下这个行动的结果是什么。

这四个是一个套路,你可以把它看作一个放大了的“你觉得呢”,你有没有发现它就是一个加长版的“你觉得呢”,比如说你觉得目标是什么,你觉得现状是什么样的,你觉得可以有哪些方法,你觉得你下面可以采取什么行动。

不是单纯问题这样四个字“你觉得呢”就完了,这背后是有功利所在的,你要更细地去问“你觉得呢”,“你觉得呢”不是四个字,而是一种思维方式、是一种提问的方式、是一种提问的心态。

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