案例分享 | 阿里巴巴eHR创变之路

本文整理自阿里巴巴eHR&协同产品总监彭传军先生

于2016人力资源技术与服务大会上的演讲

大家都知道花名文化是阿里巴巴的文化特色之一,我们的创始人希望员工在企业里面,都能忘掉原本生活中的自己,以武侠精神重新塑造一段人生,一段经历。武侠精神在我们阿里巴巴很多地方都有体现,包括我们的价值观六脉神剑等。

今天我将给大家分享阿里巴巴人力资源信息化产品eHR的创变之道,分为四个主题,第一是阿里巴巴信息化的演变历程;第二是阿里人力资源管理的特色;第三重点来讲产品方面的画像;最后是对未来三到五年阿里eHR发展方向的思考。

演变:三重境界

阿里巴巴人力信息化的历程如同治学三境界一样分三个阶段。2005年我们采购了国际知名某eHR专业产品,2006年完成上线进入1.0时代,但在使用过程中发现该产品在员工体验、共享服务模式支持、响应互联网行业快速变化等的很多方面与阿里的需求存在差距,所以我们在2012年开始自主地去做一些体现阿里巴巴文化特点模块的研发,把主数据、绩效、晋升管理等应用从该产品里独立出来,并实现互联互通,产品以用户体验为中心,快速响应组织与外部环境变化,坚持移动优先并融入SNS理念让全员随时随地参与人力资源管理,由此我们进入2.0互联网人力资源管理模式。从2015年以来,随着阿里集团业务全球快速布局,以及越来越多投资公司纳入阿里体系,阿里的eHR产品不仅仅要满足集团的管理需求,同时要满足不同国家本地合规、语言、文化差异;同时生态公司要保留自己独特企业文化、人力资源体系、管理流程,要用一套软件去适合这么多公司使用,不去做平台化的改造会很难。所以我们从2015年开始做3.0的思考和改造,称之为互联网+平台的模式。

创变:管理之道

在介绍产品之前,先来看一下阿里巴巴HR的管理特点:

第一个特点就是阿里巴巴倡导的价值观:六脉神剑,也是武侠风范的价值观,包括客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。

第二阿里巴巴的四大组织能力:客户、协同、执行、创新。

下一个是阿里的『管理九板斧』,阿里的管理团队分3层分别是头部、腰部和腿部,头部三板斧为定战略、造土壤、断事用人、腰部和腿部也有各自的三板斧。

阿里是双线管理,一条线就TL,一条是HRG,TL和HRG管理模式延伸了这么多年,这一两年我们开始做一些调整,强调赋予TL的简政放权与管理赋能。

近几年我们还提出向小前台,大中台业务模式转变,在这里面比如共享服务中心的模式,包括怎样让小前台的业务快速增长。

最后一个是员工激励:我们强调为过程鼓掌,为结果埋单,就是说没有结果一切都是白费。

阿里巴巴也是围绕人力资源管理的3D模型去做的,我们HR业务按照四大职能来划分。最上面是Staffing招聘模块,左下角是C&B薪酬福利模块,右下角是OD组织发展模块,中间是OC组织文化模块。下面的产品画像介绍会按照这四大模块来展开。

以上是整个阿里巴巴的HR管理的几大特点,eHR在这其中起到非常关键的作用。阿里的eHR产品既要支撑集团4大战略即农村、全球化、大数据、云计算还要实现集团与投资公司之间的人力资源与服务共享、员工高效协作、企业文化融合、知识与技术、经验的传播。

通变:产品画像

我对阿里企业管理信息化的总体感受可以概括为“三无”:

第一是无所不包,就是阿里的整个信息化基本可以说无孔不入,无所不包,比如“找厕所神器”用厕高峰期员工通过移动应用可以快速看到哪些坑位还有空闲。

第二是移动无界,基本上通过阿里内外的移动端,我们的管理者不再需要PC机,通过手机就可以搞定,比如阿里所有的审批流程能够百分百地通过移动端完成。

第三是无师自通,因为在互联网公司要快速响应客户需求与变化,非常关注用户体验,我们不可能像过去那样用户在使用产品之前先做培训,我们对产品的要求必须是零培训的,要能做到让用户无师自通,拿过来就用。

整个产品画像可以分这样几个部分:第一个是招聘,第二个是学习,第三是我们的薪酬,第四个是E表人财,最后介绍我们阿里味的人和事,看阿里的人和事是怎样体现出阿里的味道的。

招聘:为TL管理赋能,大幅提升招聘效率

以前做招聘,大部分的招聘工作由HR去完成,找不到人是HR的问题,比如TL自己不会去找简历,面试安排也由HR先提前安排好,而在阿里『招聘是TL的事』,我们转变就是TL需要自主地去完成招聘相关的事情,否则配多少个HRG都是不够用的。基于这样的管理理念,我们为主管提供了基于移动端的『一站式招聘工作台』,从职位发布、到简历职能推荐、简历评估、面试及反馈、Offer审批等都可在移动端完成,特别是简历智能推荐对TL帮助非常大,系统第一步通过所有渠道简历自动收集,第二步是自动劣汰掉不合规的简历,第三个层面是通过能力、潜力、意愿、职位等四个维度综合得分从高到低为TL自动推荐最优秀的人才,从而实现为TL管理赋能,大幅度提高招聘效率。

学习:体系化建设、随时随地

再说阿里人的学习,我们的学习系统有很多经久不衰的培训体系和课程,阿里培训体系从员工任职周期、层级、双元发展通道、业务方向等多纬度构建,比如阿里的“百阿”,凡事新入职员工不管是多大的腕,来到阿里的半年之内必须要参加“百阿”,还有“百湖”、“淘宝大学”、对外的“湖畔大学”、针对“组织部”头部高管针对性一些培训,马总这边有“马老师大讲堂”,定期给全员一些分享。在阿里学习的网站里面有各种各样学习品牌馆,所有的课程都能通过移动端学习。另外阿里学习更多强调自下而上,很多同学在ATA 建立很多学习圈子,比如前端、JAVA、产品、营运等等,很多阿里技术大拿在圈子中吸引了粉丝频繁互动和PK,只有这样阿里的知识才是鲜活的,才富有生命力。

薪酬核算系统

我们薪资系统第一个特点是极致精细化,比如上个月涨工资了,这时候来了一张两个月前的请假单,系统能够追溯回去,分别调前、调后的基本工资重新计算并累计到当月自动实现多扣少补,从而精细化的管理。

另外一个特点是easy,就是要各方面都有非常好的体验。

还有非常重要的就是加密,所有的字段进入数据库都要加密,出数据库的时候解密,所有的字段都在内存里面进行计算,从而避免后台IT人员接触到非加密数据。

此外还实现平台化支持,不仅实现薪酬计算,还能实现社保,股权计税等业务计算。

最后还有生态化的特点,不仅实现集团薪资计算还满足阿里投资公司的差异化的并且是基于云端的薪资计算。

比如产品在满足阿里组织和员工快速变化情况下实现了产品创新,本期要计算多少人,上期有多少人要计算,本月入职多少人,离职多少人,转岗多少人,界面上都一目了然,非常清晰,产品做到永不漏1人也不多发1人。当上期薪酬发生变化,同时某员工补提过去的请假单,系统自动进行追溯,通过看板为薪资专员全景呈现每月每个项目的追溯明细,快速验证系统计算逻辑。

分段也是精细化管理的另外一个维度,比如员工上半月在A岗位,下半月在B岗位,薪水月中有变化,再比如月汇总从杭州调到北京出差,差旅补助根据工作地也都会按照段来进行。

E表人财

一站式人才管理,这个概念是业内HR管理的首创。E表人财的意思是,人和财在一个系统里面把所有事情一次性做掉,在没有“E表人财”之前,从绩效员工自评开始到邀评、主管评估、人力盘点、年奖、调薪、股权分配、员工晋升、招聘计划,业务部门和HR要花费6个月时间,现在有了这样的产品,这些都变成了一次性搞掉,就能一个半月时间全部结束,其中还包括半个月时间给大佬们审批、review,调整,所以实际时间还不到一个月。这个变化对我们整个人力资源的理念、业务的理念、技术理念是非常大的挑战。我们E表人财项目整合了有11个系统之多,业务挑战和系统复杂度前所未有。所以我们自豪地讲,E表人财堪比天猫双11,它是我们阿里人力资源的年度盛典,是对我们内部人力资源系统的年度大考。

从产品上看,“年度回顾”里面可以看到员工全年做了哪些事情,周边同学有没有日常给你评分。“年度总结”里面包括业绩+价值观,包括能力的盘点和发展的规划。另外,薪酬激励分配,涉及到调薪、年终奖、股权,阿里的股权有很多种类型。最后通过嵌入调薪环节的BI分析,让各级管理者主动事前管理好薪酬分配的合理性、差异性、激励性,比如股权、调薪是否更多分配给双高人才,而不是吃大锅饭,从而做到对“有情有义有结果的人有回报”。

阿里味的人和事

“阿里味”平台,它是倾听员工各种声音并与员工即时互动的平台,通过这个平台,员工的任何所想都可以表达,每当热点议题出现的时候,马总和Lucy会在“阿里味”平台上直接对员工进行回复和沟通。通过这个平台真的是让我们的高管、员工以及中层管理者完全融合在一起。

阿里的员工积极响应马总的号召来承担更多社会责任,每年每个员工至少做三个小时公益,所以我们搭建了一个平台叫“益起来”,可以在平台上上传一些图片,去申报公益时。

“顺风车”是我们自主研发的一个应对阿里上下班路途远、交通拥挤问题的应用,希望员工能够搭顺风车来上班,节省资源,减少拥堵。

“离职校友会”,从阿里走出去的员工有去创业的,有成为其他企业高管的,希望让离开阿里的员工还跟阿里能够有情义相连、资源共享,业务互通。比如说离开阿里之后去创业的同学,当需要在阿里云上做一些云的应用部署,阿里将以最低折扣给到这些离职的同学,尽量还能帮助到他们。

“工作圈”,是我们近期在做的,类似于微信的朋友圈,但它的应用环境是在企业内部,让大家在项目、任务的工作之余,能够对管理上的包括身边工作上的人和事进行分享。

还有“时光机”,会把员工在阿里的一年的工作篇、社交篇、生活篇所有的数据做一个呈现,比如喜欢哪家餐厅,去哪家小卖部购物,甚至去星巴克喝咖啡等,实际是对员工行为的各种各样数据做一个体现,让员工认真生活、快乐工作。

阿里做了很多eHR的产品,我们其实不是在做系统,一直在整个地做运营,是在做让大家体验很好的运营,让大家积极主动参与进来。其实“时光机”花费了我们很大的人力和物力,但是我们愿意做这些事情。

蜕变:未来之路

最后是我们对未来几年的思考,希望未来几年阿里eHR能够在互联网+平台化方面做更深入的转型。所谓平台化实际分解对应是“五化”战略的具体落地。“五化”战略第一是移动化,员工服务与管理者应用基本实现百分百全覆盖;第二是数据化,基于阿里自主研发的『有数』大数据平台,整合人、财、物、业务数据,打造更多分析与预测专题,比如离职预测的模型,每个月的员工内外流动趋势是我们要去把控的;第三是国际化,国际化战略也很清晰,通过混合模式,国际化平台+本地化服务接入推进海外国际化战略,把海外员工能够享受与总部员工相同的信息化服务;第四是生态化,把阿里200+生态公司纳入阿里集团人力资源服务体系;第五是安全化,如刚才提到的薪资加密,还包括手机等二次验证密码登录,阿里所有的应用都在安全方面做了很多事情。再就分享下“五化”中“数据化”这两年做的事情,数据化这块我们做了“管理关心台”,TL进来就可以看到所有需要关心的事情,包括团队的工作状态怎么样?另外还有一些团队文化、小日子的数据,鼓励TL多多关心员工、与员工互动。比如员工生日到来之前提醒主管提前准备。

我认为未来人力资源管理的另外一个趋势是社交化的,阿里钉钉是企业通讯的管理软件和工具,也是协同工作场景的工具,它里面也有人力资源的应用。举个实际例子,员工申请出差,如果审批者因为各种原因没有看到,员工就能通过钉钉消息、短信、电话钉等多种方式进行沟通提醒,审批者就可以在一个会话窗口中完成与员工的沟通和出差业务的审批。实际上它是把审批、业务内容、沟通这三者做了无缝的整合,把业务应用和社交化场景实时结合在了一起。基于社交化的应用不仅仅是人力资源方面,也可以应用到企业管理的其他很多方向。

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