管理|如何用询问,不让猴子爬满自己身上

用问题寻求管理

在做管理以来,很明显的感受就是很多事情要做,感觉自己的精力和时间不够用,搞得自己像机器一样转个不停,但与此同时,你会看到你的员工好像并没有多忙,做事情的责任心也不是那么强,而且还会不断地给你找问题找麻烦。

这就是我们常见的“身为领导忙的要死,下面的人舒服的要死”,这本身就是不正常的现象,虽然说并不是领导或者员工哪一方更忙的问题,而是当管理内部出现以上这种情况,肯定是管理和制度出现了问题。

或许有人会说,作为领导就应该亲力亲为、以身作则,而且这样的问题也被管理上面讨论无数次,也许并不能说哪种方式就是一定对的,只能说在具体的不同问题上面,应该使用不同的管理策略。而在管理中最重要的无异于是“人”的要素,作为管理者,应该是驱动人力去完成既定的目标和计划,而不是所有的事情都是自己去直接获得。应该实现员工的自动化,而不是自己一个人的自动。

如果管理者无法建立这样的认知,就会像我们常见的抱怨,“员工一点责任心都没有,自己负责的事情都做不好”,“不要指望你的员工了,还是什么事情亲自去做吧”,“为什么跟你说了多少遍还是做不好,你能不能用点心”,“不要什么问题都来问,自己能不能想想怎么做”。

管理者要控制自己的操控

上面的这些埋怨,基本可以认为是对于员工的失望和责怪,认为员工是信不过的和无用的,最后的解决办法都是回到自己身上,所有的工作和失误都自己一个人去扛,长此以往永远无法实现向管理者的过渡。或者说,虽然身在管理的岗位,但是始终没有形成管理思维的转变,到头来还是一个高级技术员。

在最近的学习中,听到曾仕强在其《M理论中道管理》谈到类似的问题。他讲到,在自己初涉管理的阶段,有次也产生了这种疑惑,发现自己每天忙得不得来,好像有做不完的事情,而且每天应付各个部门的汇报和请示。后来他就疑惑,正常的现象不应该是这样,而应该是员工自动化不是管理者的主动。管理者的主动应该是主动询问问题,而不是主动给出解决方案。

在最近的管理动作中,我也使用了类似的方式,在不同的工作阶段,为了实现整体项目进度的计划,通常我会在会议上,主动询问相关的责任人:“你对于这次任务,你的计划和时间是什么时候”?这时候往往就会得到他们的计划安排。

然后你就可以接着问:“如果要完成这个时间,那么你准备完成哪几个关键成果节点”?

这时候他又会说,第一要完成什么,第二要完成什么,第三要干嘛。

你可以继续说:“如果完成不了,你认为应该怎么办”?

他又会说该怎么处罚怎么处罚,你也可以相应地给出奖惩目标。

这样,通过不断深入询问,也就完成了一次初步的管理动作,然后不断在过程中对必要的关键节点,针对性地去纠偏改进,最大程度保证目标的实现。

而在最后,无非两种结果,要么就是保质保量地完成,要么就是没有按照要求完成,那么你就可以拿出你们前面明确的各个标准去落实执行。而这时候,可能又会面对两种结果,一种就是没有任何余地的处罚,一种就是给予适当的改进空间,再次重复之前的动作。

这当然避免了自由放纵员工,完不成完的成都无所谓的心态,也避免了员工不听从你的局面,还防止了员工什么事情都来找你做决策的忙碌。而这些都是管理者每天最头疼,又是每天都无时无刻不在经历的事情。

这看似简单的问答,整个过程其实实现了,第一,明确了项目完成目标的结果。第二,让员工主动思考做事情的方法。第三,给员工自己做决定和惩罚的压力。第四,给自己无形中获得了掌控员工的工具。最关键的就是,建立起了员工的自主性和自动性。

管理者初心

因此,管理者都应该学会,通过不断深入提问,形成员工自主管理的自动化。第一,不要轻易给员工做决定。我们发现,很多管理者都享受和滥用自己手中的权利,而不明白权利本身就是双刃剑。你越是利用权力,也就变成了权利的奴隶,也就会造成所有员工都会找你做决策。起初可能自我感觉不错,但是久而久之,随着问题不断增加,你的时间和精力、能力有限,最终必然让你焦头烂额。

因此,管理者应该学会询问“你怎么看”,使用过的人都会有这样的感受,每当这个时候就会看到员工主动思考,大谈特谈他自己对于事情的看法,以及他想要如何做的方式。仅仅通过一个问话,就实现了四两拨千金的效果,这比你简单地根据自己的经验,给出解决的方法更有意义。

当然,你可能会说这不是在玩文字游戏吗。其实,这也是人性的特点,遇到问题总是会习惯性地推卸自己的责任,从而保全自己。这时候你使用这样的借他自己的力量,打回去给他自己。

有时候你可能又会遇到这样的员工,他会反问:“我自己不知道啊,要是知道也就不会再来请示你了”。通常这时候,你遇到的就是高段位的依赖者,你可以直言不讳地跟他讲:“你连一个意见和想法都没有,那你是不是不适合这个岗位”。从而,逼迫对方必须学会主动思考和解决问题的能力。

久而久之,就会无形中过滤掉很多芝麻小事,以及让自己烦心的琐事。同时,即使下次再有员工来向你请示,也一定会提前有自己的解决方案。

所以,应该是员工拿着方案向你汇报,而不是你直接给他解决方案,不然什么都是你做的主,出了问题也都是你的决定,和相关员工没有任何责任。

不怕失败怕不思考

第二步,继续深入询问思考深度。通过前面的询问,基本上你可以得到员工反馈的工作计划,或者任务实施方案,或者初步的个人看法。但是还是无法保证在后续会不断地为失误找借口,当无法按照标准,以及没有办法保证他的计划执行完成,就会自然而然地把这归因于其他没有被提到的维度。

因此,在第一问的基础上,再增加不同维度的询问是必要的。比如,可以对于资金方面,主动去问预算方面有没有问题。对于人员方面,可以问他完成这个项目,在人手方面够不够,需不需要支撑?需要什么样的人?具体需要多少?最后不要忘了,除了已经提到的这些问题,你还有什么疑问想要求助的。

就是通过这样尽可能排除式的问答,消除可能由于不确定因素导致的工作无法达成。如果他回答有问题,那么你就可以重新重复上述的问题,直到他说出自己的答案,哪怕是再浅显的。如果他的回复是没问题,那么一旦出现问题,你也可以有了问责的机会。当然最关键的,还是主动激发员工自主思考的意识,以及给予他承担自身责任的义务。

第三步,寻求反对的平衡作用力。当然,并不是说得到员工自己的回复就够了,因为难免会陷入由于他自己单方面的思考,带来的另外一面对立的意见。

比如,在你询问具体某件事情的处理方案,通过以上两步,他会给出自己的解决方案。但是,对于他提出的方案的可行性并没有得到验证。这时候,你就需要找到不同的声音,比如对于他提出方案有质疑和否定意见的,去让他们双方去争执,最后看看到底谁的意见会赢。

这个过程中,也是避免自己直接给出答案,或者自己否定员工意见。而是通过借助其他员工的声音,去对其进行批判性否定。这样即使最后出现问题,也避免员工重新将责任推托给管理者。当然,在这个过程,主要是可以通过更多人的头脑风暴式的意见,尽可能保证方案的全面性。

当然,不要认为员工之间争吵就不好,影响团队的和谐。而这也是领导者的驾驭之术,并不是让自己陷入困境,而是始终保证自己身边有两股相互角逐的力量,并且自己时刻清楚两边的力量大小,不断用协调保证两者的平衡。

这也就像乾隆处理纪晓岚和和珅之间的关系,并不是旁观者表面看到的和珅的不好,就单方面一边倒的谩骂。也像曹叡对于司马懿和曹真的关系,作为君主角色,就是要做裁判员,时刻平衡各中关系。

平衡整合力

以上的方法,并不是说就是为了推卸自己的责任,或者就是想要激起员工之间的矛盾,听上去可能有点厚黑和权谋。但是,要坚持自己为了从整体团队利益为出发点,而不是单纯的就是想要整人。

这其实也就像刘润老师在《五分钟商学院》说过的,“不要让猴子爬到自己身上”,这是管理者最常遇到的问题,就是每天员工不断地把自己的猴子“问题”丢给你,最后变成猴子全部爬满自己的窘境。这样的结果就是,员工自己没有责任心,也得不到成长进步,同时搞得身为领导者的自己,每天忙不不得了。

而上面的方法,也就是《高绩效教练》中谈到的管理者的角色定位,应该是一名教练员式的,不一定自己是最专业的技术员,但是可以通过不断询问的方式,不断让员工认识自我、发现问题、找到解决方案,从而从被动式管理转变为主动思考。

因此,当管理者发现自己忙而员工闲的现象,应该主动思考是不是自己的方式方法有问题,是不是自己对于员工的态度有问题,是不是自己的管理思维出现了偏差。其实,管理者权利本身也就是问题本身,也就像菲茨杰拉德所说“一流的智力,是同时存在两种截然不同的想法,还是能够正常行事的能力”。

有时候我们想,作为管理者就应该大权独揽,然后什么事情都要专权独断,但是这是一种思维方式,但不能将这个作为自己的唯一行事准则。如果无法认识到权利本身也是有弊端的,就应该同时保持自己懂得放权和给予员工机会的意识,并且在管理中不要单方面认为哪个对哪个不对,而是可以分清现实情况,针对性地自由切换。

最后,管理者要学会提问,学会反问,用问题逼迫员工主动思考和承担责任,避免猴子爬到自己身上。



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