企业管理者必读!TOC管理巨著《目标》!

TOC(Theory of constraints),中文译为"瓶颈理论",也被称为制约理论或约束理论,由以色列物理学家高德拉特(Eliyahu M. Goldratt)博士创立,与精益生产、六西格玛并称为全球三大管理理论;其核心观点为立足于企业系统,通过聚焦于瓶颈的改善,达到系统各环节同步、整体改善的目标。

艾利·高德拉特(Eliyahu M. Goldratt,1947年3月31日-2011年6月11日)是以色列物理学家、企业管理大师、哲学家、教育家、国际高德拉特机构创办人。他发明的TOC为无数大小企业带来营运业绩上的大幅改善,包括IBM、通用汽车、宝洁、AT&T、飞利浦、ABB、波音等。

高德拉特博士被业界尊称为“手刃圣牛的武士”,勇于挑战企业管理的旧思维,习惯打破“金科玉律”,以崭新的角度看问题。他曾被《财富》杂志称为“工业界大师”,被《商业周刊》形容为天才。他发明的 TOC 制约法(Theory of Constraints)为无数大小企业带来营运业绩上的大幅改善,包括国际商业机器(IBM)、通用汽车(GM)、宝洁(Procter&Gamble)、AT&T、飞利浦(Philips)、ABB、波音(Boeing)等。

总之,TOC是简单而有效的常识管理,教导人们清晰思考的方法,改善组织目标。

《目标》用洗练的小说笔法,阐述作者独创的“TOC制约法”。通过对工厂实施TOC之后,从危机四伏,到逐步化险为夷,进而否极泰来这一过程引人入胜的叙述,带出许多企业管理的基本法则。

身为物理学家与企业管理大师的高德拉特博士,将物理学法则及逻辑推理的思维方法应用于企业管理,独创出可解决企业诸多问题的“制约法”(Theory Of Constrain),并以此写下了一系列企管小说,现已风靡全球。

快速阅读《目标》

『目标』描述一个出乎意料的故事,揭露出个人与公司的潜力,在三个月内转亏为盈,使面临关闭的工厂重新再出发。虽然故事的主题是制造公司,但是其中阐述的TOC管理原理可应用到其他产业与业务。

你会发现『目标』中的场景其实适合任何行业,管理团队对行之有年的绩效衡量方式深入检讨,及理解管理模式背后的假设。在此充分的认识下,『目标』提出与某些老思维相当不同的假设、思维与绩效衡量。这是个真实故事的改编,就是说TOC生产模式确实可行。

以下内容为《目标》一书中的精华。

皮区

故事从比尔皮区一早开奔驰车出现在工厂开始,只有当事情真的很糟,皮区才会出现。亚力士想着昨晚与老婆的争议,又想到工厂也很不顺利。订单几乎全都延迟,似乎一直都是这样的情况,其中订单41427已慢了七个星期。工厂亏本,就像是慢慢下沈的船。从六个月前亚力士开始上班以来都是如此,稳稳地继续下滑。但是今天早上皮区告诉他,三个月内工厂必须转亏为盈,不然关掉。

皮区斥责机器操作员,他换线的机器有几个地方没锁紧,使整个机器无法运行。这是工厂里最大的机器,我们唯一生产NCX-10的机器。看来今天完成订单41427还是不可能。我们停下其他的工作,开始全力赶工,最后在晚上11点做完。

茱莉做了头发,穿上好看的衣服,准备出去晚餐(这是为了弥补昨晚的争议)。我(罗哥)并没注意到她的用心打扮,不过我还是说了“很好看”。我忘了我的承诺,兴趣缺缺的态度,我穿帮了。

我必须回工厂,茱莉哭了。当我说到工厂可能关闭时,她的精神来了,因为她一直不喜欢来这个地方,很想离开。贝林顿这是我成长的地区,我高兴能回来。贝林顿是衰退的工厂城镇,自从1970年代中期每年总有工厂关闭。我猜想是不是轮到我们了。我留在工厂到深夜,想着要怎样才能更有竞争力。该做的都做了,是这样吗?我们有人、有技术、有效率、成本降低、产品合格。还缺什么呢?

天还黑,往城里的路上,我没注意到阳光慢慢升起。有时很气恼,总是那么忙,对周边的事务似乎失去知觉。对于皮区的话感到很苦恼,我曾直接向他会报、也是朋友。我当时表现的不错,得到他推荐在工作上升等及取得MBA。有一阵子我们还常一起吃晚餐。现在,真不敢相信,竟是这样的场面。

皮区召开早上八点会议,他的所有厂长与员工都到场。他管辖的工厂必须在年底前能达预期的收益,不然该工厂就得关门,皮区也得走路。天啊!三个月后我可能失业!我试着注意听,但是不断闪神,只是片片断断的听到,“要尽可能减少风险…”,“..需要牺牲..”,“…所有工厂都得提高生产力..”。

乔纳

看到口袋中的雪笳,想到两星期前在机场巧遇的乔纳。他是位物理学家,他是我之前学校的教授,我认出他来,我们开始交谈。

“有趣,想想在学校时的研究计划,而我却进到商业界工作。”我说,“我现在是优尼公司的厂长,我正要去休斯敦参加一个制造商年会,他们邀请我们去谈谈机器人,我们工厂对机器人很有经验。”我拿出会议的议程,指着上面的一张相片,“…就是这台机器人:八十年代生产力危机的解决方案。”

乔纳看来感兴趣,但是好像不怎么吃惊。“所以,你的工厂使用机器人。真的提高产能了吗?”他问。

“是的,产能提升了。”我说,“我们有一部分提高了36%的改善。”

“真的….,36%?” 乔纳问。“所以,你们工厂的收益增加了36%,就因为安装了机器人?不可思议。”

“噢…不是这样。”我说,“是一个部门有36%的改进。”

“那么,工厂并没改进生产力”,乔纳将雪茄放入烟灰缸,身体微微向前,“我问你,就安装机器人的部门来看,你的工厂每天发运的产品增加了吗?”

我小声音的说,“我得回去查数字”。

“那你有没有裁员呢?” 乔纳说。

“因为我们安装了机器人而裁员?! 没有裁员,我们跟工会有协议,提高生产力后不裁员。” 我说。

“但是,机器人本身并没降低工厂的人员费用。” 他说,“那请告诉我,是否库存下降了?”

“没有,我想没有。”我觉得好像得为机器人解释。“不过,我们的效率提升了,和每个零件的成本下降不少。为了维持竞争力,我们必须更有效率及减少成本。”

“以这样高效率的考虑,机器人必定是全天候运转。”乔纳说。

“确实如此。”我告诉他,“我们必须不断生产来保持效率和成本优势。”

“是这样吗,诚实点!你的库存快冲破屋顶,是不是这样?” 乔纳问。(他怎么知道?)“而且订单都延迟,无法准时发运,是吗?”

“OK,我承认。这对客户而言是严重的问题。但是你怎么都知道呢?” 我问。“你只问了几个我的大问题。”

“只是直觉”,他微笑。“还有,这些是我在很多制造工厂看到的现象,你并不孤单。我是个科学家,可以说现在我的工作是组织科学,尤其是制造组织。” 乔纳站起来准备离开。我陪着他尽快走往登机门。

“你的员工并没向你说假话,但是你的衡量指标却是这样。” 乔纳说着,他走的更快了。“亚力士,你想管理一个非常有效率的工厂,但是你的想法不正确。你像其他人,尤其是其他厂长,你接受了很多未经质疑的问题,并没真正思考过。”

“乔纳,我总是在思考,这是我工作的一部分。”我说。

他摇摇头,说“亚力士,告诉我为什么你认为机器人是个重大进步呢?”

“因为机器人提高生产力。” 我说。

“那么,什么是生产力?” 我开始快速说出公司的计算公式。乔纳摇头,说 “先不谈公式。你说说,根据你的经验,生产力的意思是什么?”

“我认为,表示实现某个东西。” 我边说我们走到登机口旁。

“就是这样!那么你实现某个东西,这是什么?” 乔纳问。

“就是按目标来看” 我说。

“正确!” 乔纳说。他从口袋拿出一支雪茄给我,”亚力士,结论是生产力是带领公司迈向目标的行动。每一个带领公司接近目标的行动。所以,无法带领公司接近目标的行动不是促进生产力的作法。这只是普通常识。”

“这是普通常识,但是很不简单。”我说。

“我想说的是,除非你知道你的目标是什么,否则光谈生产力是无意义的。现在,你的问题是你不知道什么是目标。”他停了下,“还有,无论是什么公司,都只有一个目标。想一想,亚力士,你可以自己找到答案。”乔纳走进登机口。我望着他的背景,手中握着雪茄。

目标

我开始认为,乔纳说的话比我当初想的更接近事实。在会议中的人似乎都不清楚我们来这里做什么。我甚至不知道生产力是什么?投入的全都是种浪费吗?皮区宣布休息,我拿起公文包,左右看看起身离开。

这些聪明的采购、市场及其他工厂的人一定装成他们有目标,那为什么寄出个人履历呢?我知道如果现在离开,皮区可能开除我,正可解除三个月焦虑的恶梦。

我没马上回到工厂,试着不去想业务。将车停下来,在山坡上远看工厂,一面吃午餐一面随性思考。

衡量指标真的没跟我们说实话吗?生产力是任何将公司推向目标的方式。我们的衡量数据表示什么呢?乔纳说每个公司只有一个目标。但是我们必须做好多事情,可能有很多目标。怎么会只有一个目标呢?什么是目标?

我们做了什么?我们必须做什么?按成本效益采购,雇用人员…不过我们最近也裁了不少人。制造公司就是生产产品,不是吗?品质呢?

应该是效率吧。有效率地制造具备好质量的产品。这些都是公司总部的术语,一定就是这样。听来像是个好目标,但是好像没放对地方。假如是这样,那么是不是在旧机器不能用时,就换新机器呢?不。

我看着工厂。那一栋长型建筑物,这是我们的成品仓库。突然想到…我们生产不是为了将成品放到仓库。目标必定是销售!或是市场占有率。

但是乔纳特别提到不是市场占有率。我记得有人在总部说,“我们没赚钱,但是有量。” 不赚钱就无法维持业务。就是这样!钱!一定是这样!

目标是赚钱。其他都是为了达到目标的手段。没有这个目标,其他都不用说了。根据乔纳说的,能促使公司迈向目标的行动是有益的,任何行动使公司远离目标的话是无益的。我们好像做了不少无益的事。

此刻,我有感到充满希望,是该行动的时候了。我上车开往工厂。

第一步…我们赚钱吗?

我绝没想到我的新领悟并没受到欢迎,面对两个新的问题:我要如何将『目标』转化成可用于工厂的东西呢?还有,要怎么使我的团队转变想法和帮助我一起改变呢?

我召集罗福(财务主计员),丝得西(库存经理),巴伯(工厂经理)及罗夫(数据处理员)等人开会,为了在工厂做一些改变。首先,以乔纳的定义来思考如何提升工厂的生产力:赚钱,而非优尼公司的定义:高效率及低成本。

我问罗福,『这家公司的目标是赚钱吗?』

他以为这是开玩笑,『耶,当然』他说。

罗福说最近透过净利或亏损来衡量,我们也要相对的参照,他建议使用投资报酬率(Returnon investment,ROI)。假如投资一百万,而净赚一千万,就是十比一,很棒的回报。如果投资两亿元,只净赚一千万,相对的回报很差,只有5%。

所以,假如我们的净利与ROI都提升就太好了。不过,不良的现金流会被大多数公司打败,总而言之,这三个指标综合起来告诉我们是否赚钱:净利,ROI及现金流。

这些都可以用也不错,但是还是无法转化成工厂日常可用的衡量。我要怎么将概念转成能拯救工厂的具体作法呢?我想要问领班:『刚过去一小时的ROI如何?你的工班做了什么事来改进现金流?我们赚钱吗?』

他们并不是没听过这些术语,但是他们活在跟总部不同的世界。工厂的世界是以小时数量、人工时数、达交的订单数量(parts-per-hour,man-hours-worked, number of orders-filled)来衡量。我看不到怎么能使工厂的人理解“赚钱”的意义。我决定再去找乔纳。

有效产出、库存和营运费用(Throughput, Inventory and Operating Expense)

我答应朱莉一起晚餐。花了一天“摆平”不高兴的皮区,由于我昨天没开完会就离开。我打电话给朱莉告诉她晚上不回来吃饭要去我妈妈家,话刚说完就听到挂电话的声音。

我找遍所有我的旧东西,在地下室与阁楼里翻箱倒柜。最后在房间中桌子的抽屉找到了,我的旧联络簿。我走到电话旁,开始拨号找乔纳。

现在是凌晨一点钟。我找到一位大学时候的朋友,还有一位之前为乔纳工作的人,接着还打了很多通电话,终于电话接到在伦敦的某个办公室,我留话给乔纳。

天还没亮,我被电话铃声吵醒。是乔纳。我告诉他自从在机场见面后,一直在思索他说的话,现在我卡住了。

“正如你看到的”乔纳解释,“在日常运作层面上,传统的衡量方式对实现目标没帮助。因而我开发新的衡量指标,以能务实地表达赚钱的目标,也利于开发管理工厂的运作规则。这些新衡量指标称为有效产出、库存和营运费用。”

“有效产出”乔纳继续说,“就是系统透过销售赚钱的速率,不是生产。”我一字一字纪录下。“库存是系统为了销售而投资到购买物料的钱。而营运费用是系统花在将库存转成有效产出的金钱。”

这些话听来很熟悉,但是定义却不相同。乔纳说绩效衡量没有用,除非他们是清晰定义的。他要我考虑这三个一组已定义的衡量指标,因为假如其中一个有变化,就必须也改变至少其他两个中的一个。

他在挂电话前(很忙,无法长谈),乔纳提醒我,“我们一直说的都是关于整个组织,不是局部优化。”乔纳挂电话后,我在我妈的椅子睡着了。

使团队参与

在办公室里,我想着与乔纳两次的谈话,渐渐觉得有道理。他简单地与特别地提出对有效产出、库存与营运费用的问题,就知道机器人没帮我们赚钱。公司的目标是增加有效产出,同时降低库存及营运费用。

我召集罗福、丝得西、巴伯及罗夫到办公室,我们需要一起做这件事。首先,我们都需要知道目前的运作方式,实际上是在花钱不是赚钱。

标准作业使机台、机器人、员工不停工作,我们以为这样能提高我们的效率和降低成本-每件的成本。但是根据新的衡量指针,这个标准作业使我们的库存大幅增加,而营运费用没变,及有效产出落后。

我们刚才知道使用机器人方式其实是不利于生产力。

似乎是该让他们知道皮区的最后通牒,在三个月内必须转亏为盈。还不需让他们知道整个工厂的处境。他们问是否我认为我们做的到,或者在我们有所改善后皮区能多给些时间。

我回答是的,试着说的肯定些,其实我不确定下一步会怎样,他们建议找乔纳问问。芬妮拨通了电话。接着是我隔天早上七点到纽约见乔纳。

朱莉不理解,对她来说,我每个晚上都不回家,现在我连早上都不在。但是现在没时间多说,我得赶到机场。

在早上七点钟,我跟乔纳在纽约市的酒店大堂见面。我解释工厂的危机,和三个月内得转亏为盈的要求。乔纳说由于紧凑的行程,他没有太多时间跟我谈话。

他还说他认为我可以解决自己的问题,而三个月的时间足够,他会给我一些实施的基本原则。

乔纳问了一些关于工厂的问题来帮助我看到,我对生产力的误解比我想象的更多些。他还提到两件事:依赖的事件与统计的波动(dependentevents and statistical

fluctuations)。

我们工厂里确实有具依赖性的事件。X需要在Y之前先完成。即使以我们的机器人的精准度,在实际生产过程中还是有波动现象。听来像是打谜语,但是在他离开前,乔纳告诉我需要一起思考这两者的效果。

童子军远足

早上七点钟戴维叫醒我。我答应这个周末跟他一起去远足,我完全忘了这件事,很快准备后就出门了。

我们到达集合点与15名童子军会合,没有其他大人。有个小孩告诉我童子军队长生病了,由我接管这个童军团。按理说我们白天应该走十公里,集合后我带领队伍出发。我在想假如每个小时走两公里,能在天黑前到达露营区。

行进的路线标示的很清楚,虽然路很窄,我们必须一个接一个走。我回头看到队伍很分散,有些小孩间的距离拉远了。我将地图给队伍的第一个孩子后往回走,我到后面去赶他们可能更有用。

边走边想着乔纳的话,我的脑子将他的话与童子军混在一起。如果童军队伍是一间制造工厂?其中每个小孩是一个工序,那么依赖性是一个接一个的顺序,一条线前进。波动是有些小孩走的快及有些走的慢。

我们的产品是“远足的路径”,而有效产出是整个队伍一起前进的距离,同时只在每个人都完成路径才能算。库存是第一个小孩与最好一个小孩间的距离。营运费用是我们花在追上队伍的时间。

所以,库存增加,有效产出下降,和营运费用可能增加。这就是发生在我的工厂的情况!一个小孩打断我的思考『罗哥先生,午餐时间到了吗?』

依赖事件与统计波动

我们再次行进。我看着队伍拉的越来越远,且比之前更快拉远。我就站在贺比前面,队伍中最胖最慢的小孩。他怎么会这么慢呢?孩子们自己调整过队伍,从最快到最慢,这样一来就互不影响了,但是队伍拉远的更快。

以这样的速率我们很快就有人赶不上了。我大声向前面喊叫大家停下来。我要孩子们牵手,并将贺比排到队伍的前面,从最慢到最快调整队伍。队伍再出发,孩子们开始小声抱怨为什么把贺比放在最前面,他们要贺比走快点。

按贺比在最前面来看,队伍中小孩间没有距离空间,如有人停下来绑鞋带,还是能很快追上队伍。但是我们得走快些。这时,有个小孩问贺比背包里装了什么东西。我们停下来,发现贺比背包很重的原因是里面装满食物与饮料。接着,每个孩子各拿一个贺比的东西,他的背包就轻了。

接着,我们的步伐快起来。在早上平均是一小时一公里的速度,还以为我们走不到露营区。下午我们平均一小时四公里的速度,整个改观了。

一个很棒的远足。晚餐后戴维告诉我,『爸,我以你为荣。其他大人都不会真的在意队伍是怎么走的,也不会做什么。今天你很棒。』这真的是很好的远足。

戴维与我到家时发现没人在家。看到一张朱莉留下的字条,她要离开一阵子,女儿在我妈妈家。我的头昏了,我不相信会这样。我去接回女儿。我打电话给认识朱莉的人,找不到她。最后躺在床上睡着了。

找出贺比

试着不去想朱莉,我向团队解释我的领悟。我们开始试着找出工厂里的贺比。罗夫在数据堆里找但一无所获。巴伯提出大多数卡住的地方是NCX-10和热处理。我们知道需要让贺比来领队,及加快他的速度。我们怎么也想不出要怎么做,所以我打电话请教乔纳。这回他来到我们工厂。

在快速走过工厂之后,乔纳确定了NCX-10及热处理是我们的瓶颈,由它们的情况来决定其他机器与加工的产能。

乔纳建议以下面的准则来加快瓶颈:

没有空闲时间

需要与工会协商调整休息时间,以保持瓶颈不停机。

只做当前需要的零件

确保瓶颈机器在做当前需要的订单。

没有瑕疵的零件

将零件检验移到瓶颈机器之前,所以瓶颈不会去做有瑕疵的零件,只做实际对成品有贡献的工作。

瓶颈与非瓶颈

乔纳提到流失瓶颈一小时的时间,就是流失整个工厂一小时的产出。如果说瓶颈流失是2100元,其实对整个公司而言是1百万元。所以,无论如何要保持瓶颈不停机。

乔纳还说流失一小时在非瓶颈机台是虚的,没关系,与最后有效产出不直接关连。

之前看到机器或人工闲置的时候,我们会找工作,生产出比当前需要更多的东西。不是使生产与需求匹配,而是产能与需求匹配。整个工厂产能是由瓶颈的产能来定。(Don’t matchproduction to demand, match capacity to demand, the overall capacity of theplant, which is determined by the capacity of the bottlenecks.)

结果

第一个月的报告上出现我们是整个处唯一赚钱的工厂。我们第一次清空了延误的订单。在收到第二个月的报告后,皮区要求增加到15%的利润。结果我们实际上达到17%,可是在报告上只呈现12%,因为使用库存的关系有部分数字没被采计。

在三个月中,我们已知道乔纳的系统精华所在,还需要更多学习与实践。我们的瓶颈有20%的多余产能,因而我们开始进行市场营销工作,进入欧洲市场,这是之前没想到的事。

我们能在两周内调整工作,而业界的标准是以月计算,为公司打开了不少新的机会,因此我们第三个月的报告比第二个月更好。

我们找来保姆看护小孩,朱莉与我出去约会,散步时好像又回到高中。我告诉她关于今天在总部的会议,皮区宣布他要转移战场,我将取代他的位子,朱莉很高兴我们可以离开这个地方。

生产力与这个处

在处的层级还是使用相同的改进程序,只是比工厂有更多无根据的事情。我在想该如何面对。我召集团队每天下午聚在一起制定流程,以保持工厂的表现。

有时贺比是内部的瓶颈,但有时贺比是市场需求。我们称贺比是个限制(或制约、约束),它在相同流程中重复出现。

步骤一     找出系统的限制

找出贺比。判别出一个关键瓶颈或是限制,它使的整个系统慢下来。由贺比来领队,其他系统的部分根据贺比的行程办事。

步骤二     决定如何充分使用系统限制

尽量使用贺比。只有关键工作才通过该限制。让其他资源分摊贺比的负荷。令贺总是比全力以赴。

步骤三     所有其他资源全力配合步骤二的决定

贺比就是使系统成功或失败的关键,有共识后据此执行。

步骤四     提升系统限制

想办法增加贺比的产能。假如生产力提升,贺比有多余产能,要想办法使用,因为提升该产能即是提升整个系统的生产力。

步骤五     假如这个流程的限制被打破了,回到步骤一,不要容许惰性引起新的系统限制。

这是一种持续改善。我们继续走过这五个步骤来不断改善系统的生产力,藉此便能更加接近目标。

将上述的持续改善程序转化到工厂,是转移管理模式背后之假设观点,基本上是思维的转变。最大的障碍是我自己的思维,转变了方能带动其他人的思考,以能转化成改善行动。

我需要打开解决我们问题的突破性想法,但不能在过程里造成负面效应。一定可行,因而思考程序应该回答这些问题:

要改变什么?

要改变成什么?

如何造成改变?

乔纳让我看到,只要我们思考,我们应该有能力为自己找到解答。我们是自己的乔纳,这是我的下一个旅程,就是这样继续努力。

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