很多企业目前正在经历从销售导向向客户导向的转变。作为客户导向战略实施的关键性管理技术，项目管理能力无疑具有非常重要的价值，持续的项目成功是企业长期生存和发展的前提。按照PMI的观点，项目经理个人能力只是确保项目成功的一个方面，要保证持续的项目成功，企业必须具备一定的组织项目管理能力成熟度。项目经理作为项目交付的客户接口人，是客户导向战略的主要执行者，要了解项目经理生存环境和状态，必须从企业项目管理组织体系角度进行全面审视。最近，我们正好访谈了一些业界资深人士和高级项目经理，发现的许多问题都与这些企业的项目管理组织体系建设问题有关，下面从选、育、用、留四个方面，做一些简单的分析，并提出一些相关的建议。
选——建立项目经理能力标准，让适合的人担任项目经理
项目经理选拔是一项非常重要的工作，在访谈中，有2位高级项目经理专门提到这个问题。项目经理选择涉及到能力标准的问题，能力标准是项目经理技能等级划分的一项基础工作，国际上一些领先企业都开发出了适合企业特点的能力标准。并不是任何人都可以做项目经理或者作为项目经理来培养的，项目经理所需要的某些素质甚至可能是天生的，比如有人提出的“张罗”能力和AQ（逆境指数），有些人因为缺乏沟通和领导（影响）能力，可能只适合做一个技术专家，现实中人们容易犯“光环效应”的错误——将技术能力很强的人放到项目经理岗位上；对于对外招聘的项目经理，也应该采用能力标准进行评估，以提升招聘工作的绩效。项目经理选拔不当造成的后果是严重的，某企业在一个大型项目中先后换了四任项目经理，可以想象该项目的客户满意度，对项目经理本人的职业生涯也会产生不利影响。
育——建立科学实用的项目经理人才培养体系
目前一些企业的项目管理人才培养现状并不乐观，人才培养面临的挑战十分明显。项目组成员方面以某企业某大型项目为例，项目组高峰时成员达150余人，大部分是毫无经验的新员工；项目经理方面更严重，Q省的某企业级大型项目，项目经理是一个毕业不久的新员工，虽然具有项目经理的培养潜质，但经验和技术明显不足，在项目经理资源稀缺情况下被“赶鸭子上架”；另有资料显示，2007年该企业高级项目经理缺口达到总需求的31%。对于处于快速发展阶段的这家企业，这种现象在几乎所有地区都很常见。
项目经理人才培养的方式是多样化的，包括培训课程、导师制、案例研讨和实战模拟等等。课程体系方面，我国企业与国际标杆企业差距很明显，西门子5年前就建立完善了基于不同能力等级的项目经理课程体系，各种培训课程达300多门，而我国很多企业一般都是向外界外包项目管理相关课程，开发自己的项目管理课程的企业很少，即使有也很零散而且基本上没有等级之分。在发现和满足培训需求方面，一些部门也是一笔糊涂账，有的企业每年搞一两次培训，培训对象一般是基于个人兴趣，也缺乏评估、跟踪和反馈机制。导师制是企业知识传承的一种有效机制，这种方法针对性强且见效快，非常值得在很多企业落实和推广。知识管理是人才培养的一项平台性工作，要确保各种知识得到有效开发、保存、更新、传播和利用，其中知识利用是目前面临的最大问题，重复犯同样错误很普遍。有些企业很强调了案例开发和学习，大量的案例材料被开发出来，但案例管理以及案例研讨的组织实施缺乏系统考虑；
用——建立项目经理资源池管理体系，优化项目经理资源配置
据了解，国内有些企业内部项目经理人数已经达到相当的规模，大量的投资行为以项目形式通过项目经理管理，项目经理成为企业关键的、稀缺的资源，优化项目经理资源配置管理对于企业运营绩效将产生直接的影响，建立项目经理资源池及其运作机制是一种有效的解决办法。我们在访谈中也了解到项目经理资源管理目前存在的一些问题，比如，项目等级与项目经理能力不匹配、项目经理任命和释放不规范、项目经理状态信息跟踪管理不完备、对项目经理资源的调配能力欠缺、项目经理激励和考核机制不健全等；
资源池是一种虚拟的资源管理工具，在现代人力资源管理尤其是矩阵式管理体系下得到了广泛的应用，通过统一的项目经理资源池信息平台，为企业挑选项目经理和评估使用状况提供决策支持；除了资源池建设之外，还有团队核心成员资源池建设工作，各业务部门是核心成员资源池的建设和管理部门，负责培养并向项目组提供具有高准备度和可获得性的核心成员，使各个业务部门部门成为为项目提供人力服务的支持性组织，而不是管理甚至支配性组织；在若干业务领域有过工作经验的核心成员，经过规定的申请和评审过程，可以进入相应级别的项目经理资源池。
企业还必须建立起有效的项目经理绩效考核与激励机制，通过考核和激励，不断修正项目经理的意识和行为。项目管理本身是一种非常强调目标导向的管理方式，粗放的项目经理考核方式对项目经理的激励作用有限。
留——营造项目型企业文化环境，建设项目经理职业发展通道
IBM员工说 “我不知道IBM舍不舍得我，我自己舍不得离开IBM，因为IBM是一家好公司”。我国企业与IBM这样的公司在企业文化上是有很大差异的，而且企业价值观正在经历从传统向现代转变的过程，在这个过程中，企业保留优秀项目经理人才面临严峻挑战，访谈中我们了解到这样一些问题，“项目经理岗位缺乏吸引力，很难吸引来自其它岗位的员工”、“项目经理承担很大的交付责任，但是缺乏与责任匹配的权力”、“项目经理是一种临时工作岗位，缺乏职业稳定性，在企业的发展前途没有保障”、“项目经理长期在远离总部的外地工作，工作与生活很难建立平衡”、“项目经理相对职能经理处于弱势地位”，有的企业还存在项目经理大量流失的现象。
国际上标杆性企业在保留项目经理人才方面有许多做法，如设立项目管理办公室（PMO）、建立项目经理职业发展通道和岗位轮换制度、提高项目经理权力和待遇等。建立PMO和项目经理职业发展通道是比较通行的做法，是否建立企业级PMO是衡量企业项目管理成熟度水平的一个重要标志，PMO除了从事组织项目管理能力建设活动之外，还是职业项目经理的归宿性部门，为项目经理的工作和职业发展提供保障平台；项目经理职业通道是独立于管理和技术职业通道之外的第三职业通道，项目经理是一种挑战性和成就感兼备的特殊职业，在发达国家，项目经理是一个非常受尊敬的职业，意味着超凡的领袖魅力、丰富的工作经验和辉煌的职业成就。对处于全球化进程中的我国企业，需要以全新的视角来审视项目经理这个职位，为项目经理提供有吸引力的生存环境。
综上所述，企业项目管理能力提升需要在项目经理组织体系方面建立良好的保障体系，在项目经理选拔上遵循适合国家和企业特色的能力标准，在项目经理培养方面，采取多种形式和方法，实施分级分类的项目经理能力提升解决方案，通过项目经理资源池建设，优化项目经理资源配置管理，持续提升项目交付成功率和客户满意度，营造适合项目经理生存的环境和土壤，从组织上关注与项目经理有关的工作协调和职业发展。
