真正的颠覆性创新企业都在用这个双重转型思维

出租车公司优步没有车辆,Facebook没有创造任何内容,阿里巴巴没有库存,爱彼迎没有房地产……有趣的事情正在方式。

随着社会环境及科学技术的变化,颠覆性商业模式、颠覆性的门口野蛮者不断涌现,我们正在步入一个颠覆性变化频发的时代,颠覆性的事情正在悄然无声改变商业世界的竞争规则和发展。

何为颠覆式创新?

克里斯坦森1997年首次提出了颠覆式创新这个概念。“一个颠覆式技术或一次颠覆式创新,有助于创造一个新市场和新价值网络,并将最终促成现有市场和现在价值网络的颠覆。”

颠覆式技术常常被人提及,但从实际意义上,只有少数技术是颠覆式的。在大多数情况下,颠覆式创新才是更有价值的概念。

促进和创造出颠覆式影响的通常是一个商业模式,而非一个技术。颠覆式创新不会在一夜之间实现,它悄无声息地逐渐影响着一个公司甚至一个行业。

卓越的公司善于持续进化,伟大的领导者会主动求变。正如彼得.德鲁克所说:“企业家总是寻找变化,对它做出反应,并将它视为一种机遇加以利用。

业内影响力最大的组织,往往选择的都是颠覆式的创新战略。实际上,颠覆就是一家公司有史以来最大的增长机遇,因为颠覆性使复杂变简单、使昂贵的变实惠。在破坏旧有格局的同时,颠覆也始终能扩大市场,为企业带来新的增长。

1、成功的大企业为什么会遭遇失败?

2、企业如何识别颠覆性预警信号?

3、成功转型有哪些关键?

4、转型过程中有哪些弯路?

5、领导者如何协调各方,驱动转型之旅?

斯科特.D.安东尼等克里斯坦森团队核心研究者,通过10余年对颠覆性创新企业进行研究与实践。在《双重转型》一书中,为组织转型创新提供了经过实践检验的完整方法论,开创性地提出了双重转型的“蝴蝶模型”,给出了转型工作的具体指导及实用工具,清晰有力地解答了领导者最关注的关键问题。

人们一说到“颠覆性创新”这一术语,脑袋里就会冒出来例如柯达胶卷、诺基亚公司这些以往的商业巨头所遭遇的状况,

面对颠覆性创新的挑战,但有些大企业奋发图强并成功转型。例如,IBM公司将公司发展重心从产品转向服务领域,苹果公司在乔布斯时代将台式电脑转向移动设备及娱乐领域。

《双重转型》中作者斯科特.D.安东尼给出了一个企业颠覆式创新的战略选择模型。


转型A的本质是改变“怎么做”,即寻求更有效果、更高效率的方式瞒着客户需求,最大限度地提高原有核心业务的适应性和相关性。

应对颠覆性挑战方面的领导实践,以及给予客户建议的总体经验,实现转型A的四个关键步骤;

1、了解需求做什么客户认为独特而有意义的事。

2、创新商业模式交付为客户创造价值的产品和服务。

3、衡量并跟踪反映新模式的新指标;

4、大胆付诸实施。

转型B:新创增长引擎

每一家公司都利用了潜在的破坏性趋势,用“独特但相关的方式”解决了“独特但相关的”问题,从而创建了充满活力的新增长业务。

成功驱动转型B需要做好三件事:

1、识别受限的市场

2、迭代开发商业模式,服务新市场

3、利用合作伙伴关系,通过收购及外聘,在新的竞争环境中取得成功

转型A-B之间的能力环

将已有的业务能量与创业精神结合,可将创新者的窘境转化为创新者的机遇。能力环是核心业务双重转型框架中的最关键的环节,旨在审慎周全地应对转型A与转型B结合时遇到的挑战。

管理好能力环,有关键的三条原则。

1、慎选能力。

2、战略管理。建立交流团队并规避困境。

3、积极调停。最高领导层积极处理A与B之间的冲突,并偏向保护转型B。

颠覆性创新打开了创造巨大新市场的机会之窗,这是一个让小企业弯道超车成为市场领导者、一个创造商业奇迹的法宝。

双重转型方程式:A+B+C=Δ[if !vml]

双重转型方程式:A+B+C=Δ

A=转型A,重新定位当前业务,最大程度地提高其适应力。

B=转型B,打造独立的新增长引擎。

C=能力环,调配资源赢得竞争优势的同时留有余力发展新业务。

所谓双重转型,只指面对市场动荡、驱动转型的领导者需要重新定位其核心业务(转型A),还必须并行创建强大的、具备颠覆性的新增长业务(转型B),后者并非完全独立于核心业务,但需要通过精心管理的能力环(能力环C)进行衔接,以利用足够的核心能力获得相对竞争优势,但又不至于因借用太多核心能力而限制了公司创造新事物的能力。

这是个看似简单的公式,在实施过程中领导者要密切注意颠覆性变化的七个预警信号:客户忠诚度下降、风险投资走向、政策变化、新的闯入者,客户习惯变化、新商业模式的形成以及财务重心从增长收入转移到保护利润。

双重转型可谓边破边立,其中,转型A是破旧,直面创新者的窘境;转型B是立新,抓住创新的机遇;两者通过能力环结合起来,恰似蝴蝶展开双翼,通过自身的转型蜕变,迎来广阔的新天地。

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