艰难的决择

      对于腾高进来说,今年注定是不平凡的一年。公司在金融危机以及成立合资公司之后,SCBB从2015年到2017年都未实现盈利,行业名次也不断下滑。这样的大背景下迎难而上,销售在2018年显得尤其艰难。忙忙碌碌的广东的五个月眼看又要过去了,又到了需要对自己的工作总结经验教训的时候了。

      集团在2005年业绩最好的一年(当年销售额为8.9亿元)。1.对新销售区域的拓十展。以沿海地区市场为重点开拓市场,培养新客户。不同名牌的厂家的客户建立了共同的商业合作关系。2.注重品牌意识。一个企业的发展壮大,品牌力量起着非常大的推动作用。3.对老客户的优质服务。重点客户跟踪和服务。尤其是维修这一块。4.市场最好的时候2000年到2005年是低压电器最火的时候,公司把握住了机遇。

      总结现在1.产品质量有待进一步的提高。无论是公司的主打产品还是其他产品,质量投诉此起彼伏。这对销售工作的开展产生了极大的限制。再者,新产品的开发周期过长,就产生了老产品不成熟,新产品又不敢推荐的怪现象。2.跟单工作的艰难。按照公司以往的生产周期,一般为5-7天。以出厂的时间来衡量,还要远远超过这个周期。我们的推迟交货,直接影响到客户的销售计划,这对公司的信誉也会造成一定的影响。尤其是,每每到发货时,不是这种机器少一台就是那种机器少两台,不仅对工作带来了非常大的麻烦,客户那边更是不好交代。3、一个相对稳定的市场,怎么进,什么是突破口。稳定的市场一般都比较有规律的,轻易不会改变。要想跟进一是花大价钱,改变市场的规律。二是打插边,捡一些人家不要的来做。4、价格偏高与大自然以及一些其他的厂家来进行比较,我们的价格实在是偏高。虽然,公司领导已经做了一些调价,可和其他厂家下浮后进行比较,是不能比的。5、项目型还是物流型我们的代理商一般都是物流型的,也就是说他们帮助起着带收货款以及发货的性质,压根没有做多少与我有直接的厉害关系。一般我们的代理商也都是代理着好几个品牌的代理。如果能把他们这种物流型改变成项目型是对我们非常有利的。让代理商做大做强,我们的市场份额也就有了。6、公司领导的决策在金融危机以及成立合资公司之后,SCBB从2015年到2017年都未实现盈利,行业名次也不断下滑。在加上现在是僧多粥少的情况下,我们应该怎么办,怎么在年里,有什么样新的突破。

      现在到了必须决定的时候了。区域经理腾高进左右为难,因为马董事长和大多数董事决定裁剪销售部百分之三十的人员,缩减集团开支。而腾高进认为:“销售是第一生命力”。不同意裁员……

      突然,集团秘书张海燕走进腾高进办公室说:“十分钟后,马董事长在他的办公室要见你。”

      啪啪啪……请进,腾高进来到马董事长办公室。这个时候已经,快下班了。马董事长对自己的下属腾高进(区总)说:“我和你做一个游戏,你配合我一下?”请在纸上写下你难以割舍的20个人的名字。”腾高进照做了,他写下了一连串自己邻居、朋友和亲人的名字。马董事长说:“请你划掉你一个这里面你认为最不重要的人。”腾高进划掉了一个他邻居的名字。马董事长又说:“请你再划掉一个。”腾高进又划掉了一个她的同事。马董事长再说:“请你再划掉一个。”腾高进又划掉一个……最后,黑板上只剩下了四个人,他的父母、妻子和孩子。

      办公室里非常安静,马董事长平静地说:“请再划掉一个。”腾高进迟疑着,艰难地做着选择……他举起粉笔,划掉了自己父母的名字。“请再划掉一个。”马董事长声音再度传来。腾高进惊呆了,他颤巍巍地举起粉笔,缓慢地划掉了儿子的名字。紧接着,他“哇”的一声哭了,样子非常痛苦。

      马董事长待他稍微平静后问道:“和你最亲的人应该是你的父母和你的孩子,因为父母是养育你的人,孩子是你亲生的,而妻子是可以重新去找的,但为什么他反倒是你最难割舍的人呢?”

      马董事长静静地看着腾高进,等待着他的回答。

      腾高进缓慢而又坚定地说:“随着时间的推移,父母会先我而去,孩子长大成人后独立了,肯定也会离我而去。能真正陪伴我度过一生的只有我的妻子!”

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