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读到书名我就感觉耳目一新应该是一本很有趣的书，看到内容我就更加喜欢的不得了，这是一本传世好书，发行于1982年，至今仍然畅销。内容的核心是用科学的方法和流程来看待和解决问题，问题的正确的打开方式。
先确定真正的问题，然后明确问题该由谁来解决，在确定问题的来源，最后决定问题是否有必要解决。这么一套组合拳打下来，再大的问题也能化整为零，得到解决。
先看一个案例：
地点：市中心，雷龙大厦，73层。
问题：大厦的出口即是地铁口，虽然仍有未出租的空房，但大厦内的电梯却不够用了。有租户扬言称，若再不改善电梯服务，他们就要退租，搬出大楼。
其他信息：
1、大厦主要用于办公，上班的人多朝九晚五，工作时间为一周五天；
2、租户平均地分布在1-73层，各楼层电梯使用率相差无几；
3、大厦已投入巨额广告费用于剩余办公室的招租；
4、由于人多而杂，负面的信息跑得比博尔特还快。
情况差不多就是这样，你觉得应该如何应对这个问题呢？
遇到问题第一步要做什么？
上述主要矛盾就是大厦住户对电梯的需要求同缓慢的电梯之间的矛盾。我们可以从以下2各方面来思考问题。一是提高电梯的运载效率，二是让大家减少对电梯的使用次数。
所以，可以将思维发散开来想到下面这些措施：
1、加快电梯运行速度；
2、开挖新的电梯井道，加装新电梯；
3、加装户外电梯；
4、租户错时上下班，高峰分流；
5、重新安排租户的楼层分布，减少电梯少的层数；
6、限制入楼人数（这只是作为一个可能性提出，暂不考虑是否现实）；
7、扩大电梯轿厢容量，比如改成双层大轿厢；
8、在各层楼提供更多服务设施，减少人们往返于楼层之间的次数；
9、根据需要，为一些楼层提供直达电梯。
这些解决方案看起来也不错，不过，在思考解决方案之前，我们可以先问自己以下这两个问题：
谁遇到问题？
问题是什么（即问题的本质是什么）？
谁遇到问题？这样问主要是为了——确定是在为谁解决问题？同时为解决问题的方案提供一些线索。有没有思考是谁遇到的问题差别真的很大，就比如上述的解决方法都是从大楼的使用者的角度去思考的，而没用从大楼的拥有者的角度去考虑。假设你是大楼的拥有者，你会怎么解决这个问题？
答案可能会有很多，比如：
1、提高租金，根据市场规律，租户会减少；
2、说服租户们相信“正因为大厦是绝佳的工作地点，人人都向往在这里上班，太受欢迎了，所以需要等电梯”，潜台词是你等电梯的时候要记得，因为大厦的好，所以电梯是值得被等待的；
3、张贴海报宣传：相比坐电梯，爬楼梯有利身体健康；
4、放火烧楼，领保险赔偿（这很强势）；
5、状告大厦的承建公司；
6、蹭隔壁写字楼的电梯。
看吧，只要看问题的角度变一变，我们对同一个问题的解决方案可能就会天差地别。所以，假设你碰到一个问题需要其他人的配合时，可以试着站在他们的角度去想一想问题，你将会对自己提出的方案是否能被他人认可有更准确的认知。
问题是什么？迫于外界压力，人们经常在还没定义好问题的时候就仓促地给出解决方案。方法很多，一针见血的却很少。如果是一个群体的话，每个人都希望自己的方案被人接受，指责别人固执己见，不承认甚至不去考虑其他方案的可取性。而有些人则在定义问题上过于纠结，生怕自己的定义不准确，不断推迟寻找解决的办法。他们属于适应不良型的完美主义者，对自己要求很高，却对自己的能力不抱期望。
由于抓不住问题，导致的这两种情况都不美好，前者各自为政，无法合作；后者拖延成性，很难行动。
虽然我们无法对一个问题作出毫无争议、百分百正确的定义，但如果不能就问题本身的定义达成共识，解决方案就难以切中要害。这时，占优的往往是呼声更高、口才更好、资金更雄厚的强势的那一方，最后的决策成了一言堂。
为了实现单一思维模式到多重思维模式的转换，你需要趁早思考“谁遇到问题”，然后针对每一个问题相关方，分别问问：问题的本质是什么？
因为问题往往是立体的，只有将各个面都看了，才能对问题有个整体的了解。那么，再回头看看电梯问题。
上班的员工认为问题在于：如何用最短时间轻松地走到自己的办公室？
房东则认为问题在于：如何摆脱这些烦人的投诉？
双方各持己见，未能形成共识，更别提能拿出双方都称心如意的解决方案了（尽管如此，让双方坐下来面谈，仍是解决问题的最好途径）。
为了引起房东重视，上班族们联名发出投诉信。起初房东无动于衷，想着这事很快就会不了了之，结果激起公愤，员工们堵在大楼门口闹事。迫于压力，房东答应找一家咨询公司进行调查分析，事情得到缓和。随着一段时间过去，咨询公司仍不见踪影，员工们更加失望、愤怒，威胁要将此事诉诸媒体和政府部门。此时，各公司的高管和老板（领导是感受不到电梯问题的，你懂的）开始向房东施压，因为员工们已经无心上班。作为租金的真正支付人，各公司的高管和老板们以第三个相关方的身份加入到电梯问题的讨论中。
让我们看看此时各方的不满：
房东因无尽的投诉和骚扰而不满；
各公司高管和老板们因员工闹情绪影响工作而不满；
员工们因电梯服务不到位，更因诉求被无视而不满。
至于最初的目的：改善电梯服务，反而已经不那么重要。经过几轮谈判，最终彼得作为职工代表全权负责调查此事。
他的任务是找出各方都能接受的问题的定义，并提出解决方案。
如果你是彼得，你会怎么完成这个任务呢？
问题的定义：问题，就是现实状态和理想理想状态之间的差别。这句话也会成为彼得解决问题的切入口。
回到电梯问题，不难分析，理想的状态是乘电梯只需等一小会，但现实的等待时间却有点长。从“用户感觉等得久了”这个角度出发的话，解决方法有两个：要么缩短等待电梯的真正时间，要么就让大家感觉等待的时间不那么长。
于是，彼得提出——在电梯旁边装上镜子，这样在等电梯时人们可能会出于虚荣心或其他原因照照镜子，检查自己的仪表，脚步便会因此放缓。房东立刻同意了这个办法，太有才了，真是实惠。结果很顺利，员工们的抱怨声渐少，雇主们则为员工回归正常工作而高兴。作为鼓励，彼得收到房东的感谢信和老板的一笔奖金。
可惜的是，不久就开始有人在镜子上乱涂乱画，且愈演愈烈。没法子，彼得又出马了。他这次的判断是涂鸦本身并不是问题，如果能让人们忽略等待电梯，照镜子还是涂鸦又有什么分别呢。于是，彼得建议镜子旁边都系上蜡笔，人们在等电梯时可以在镜子上随意发挥。事情再次得到解决，毫无疑问，彼得又赚到了一笔外快。
你从彼得身上学到了什么？解决问题的时候可以多开开脑洞？你觉得他是位优秀的问题解决专家吗？
这个故事还没完，时间来到大厦开业周年，正好也是电梯例行维保的日子。电梯公司的工程师们来到大厦，看到一群人在电梯门口拿着蜡笔涂鸦，感觉职业自尊心受到了伤害，因为若是电梯正常工作的话，是不可能有这么多人在等电梯的。要知道，他们的口号是：乘我们的电梯，您无需等待。这不是赤裸裸地打脸吗？
于是，工程师彻查电梯系统，发现了电梯速度不够快的元凶——一只卡在电梯机房主控继电器上的死老鼠。气愤的工程师们闯进房东办公室，质问大楼日常设备检查及卫生保洁，也对房东未能及时通知电梯公司来进行检修表示了强烈的不满。那么，现在你对彼得的方案的看法是否有了改变呢？你觉得他抓住了问题的本质吗？
恰好也在这天早上，房东收到了来自市容整肃协会雷龙大厦分会的请愿书：大楼里的涂鸦有碍市容，请速速撤去。眼看原解决方案即将土崩瓦解时，电梯公司拯救了一切——房东便在心里原谅了工程师们把死老鼠扔到了自己桌上这样的行径。
现在，你觉得问题已经彻底解决了吗？不会再出什么幺蛾子了吧？在科技这么发达的今天，天都有天气预报测不准的风云，何况这人世间……
当天，一下班，各个公司的人流涌向电梯，一如既往地拿起蜡笔，还没来得及涂上几笔，提速后的电梯就来了。本来，几百名员工只能在二十分钟左右有间隔地下楼，而现在所有人一窝蜂都乘电梯到了楼下地铁进站口。而本来人就很多的地铁站根本无法在同一时间容下这么的多人，人群汹涌中有人跌倒了，从而导致了混乱，并引起了踩踏事故，数十人受伤——尤其不幸的是，臃肿而又缺乏锻炼的房东，死于这场事故——在他的葬礼上，彼得说了这么一句话：
“我们永远不知道问题是什么，直到我们彻底摆脱了这些问题。”
我们从电梯问题的解决方案中可以看出：一个问题的解决方案，很有可能会带来新的问题。所以，在考虑解决方案的同时，我们有必要对方案实施以后可能产生的后果进行预判。
别把问题的解决方案误当做问题的定义，尤其解决方案是自己提出的时候。就好比你挖空心思地想如何用手中的铲子铲地又快又省力，人家直接开了一辆挖掘机过来，你只能感到绝望。（基础体能）
即使问题已经解决，你也无法确定问题是正确的。你永远无法确定已经找到的问题定义是正确的，但是永远不要停下寻找正确定义的脚步。记住自己出发时立下的终点，允许犯错，但要能回头重归正路~！
下面故事是发生在一家偏硬件方面的计算机公司。他们研发出一种新型打印机，印刷速度堪称完美，精确度却有待提高。
为了让打印更准确，工程师丹提出可以在打印纸上标注一个8英寸（约20厘米）的间距，作为基准线。打印机设计师们出于思维惯性，开始考虑一种将标记印到纸上的工具。
丹却设计了一个工具：带针头的铝制配件（如下图所示），耐用性好，精确度高，既简单又高效。
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于是，boss 很开心，决定给丹颁个奖，他还特地带了一个到办公室里，边研究边写报告。他写高兴了，随手就将工具放桌子上，还将丹叫了进来，准备跟他说说奖励的事情。
不出意外的话，意外又发生了…… Boss 往桌子上一坐，便准确无误地坐到了针头朝上的工具上，惨叫声中，他的臀部出现了间距为20cm 的两个洞。场面一度十分尴尬。最后，丹的奖自然就没有了，工具的腿也被削成了半圆形，只能瘫在那了，这样就不会再误伤到人了。
生活中的无数事都向我们证明了一个理儿：
每个解决方案都是下一个问题的来源。就好像无尽的问题链条一样。
这是一条看似没有尽头的路，不管是让问题变得简单或者抛给别人，新问题往往都能出乎意料地产生，让人累觉不爱。
事实上，很多问题最难的部分恰恰是意识到它们的存在。
很多时候，设计者们能意识到问题并采取解决措施，但却没能预见到解决措施随即会转化为普通使用者的问题（即问题转移）。例如工作人员由于经常用丹制造的工具，所以有把工具侧着放的习惯，但别人就没有。好比白天不懂夜的黑，不为他人考虑的设计者也不懂用户的伤悲。对了，你还记得被12306的验证码支配的恐惧吗？
所以，在设计产品（或考虑方案）时，我们应该多想想，当一个普通人第一次使用这个工具且懒得看说明书时，有可能会发生什么问题？
作者可说了，如果你想不出至少三个可能出错的地方，你就没有真正理解这个问题。每一个问题的存在都有100个可能被忽视的点。
既然都说到这份上了，那么问题来了：
你觉得将工具的针头改进磨成半圆的后，还会有什么问题吗？请至少想出3个。
很多时候，我们更容易指责被工具伤害的人不够小心，而不是吐槽工具的设计多么糟心。我们倾向于认为，既然这种工具进入市场，且广为销售，那就意味着大多人用的还是蛮开心的。但实际上，很多设计者未充分体验产品可能会带来的后果，所以设计出来的产品一般还会存在一些或大或小的问题。
如果我们能在生活中抱着“这个产品可以做得更好”的视角去看一些东西的话，那么你就有可能得到更好的方案，并决定产品的未来。
转换看问题的视角，在生活中其实存在着很多的不协调，但是我们人类最大特点就是适应不协调。
再举个例子：
在安全刀片出来前，常有人在磨刀片的时候割伤手指；后来，一次性刀片出来了，虽然男人们刮胡子割伤的概率减少了，但帮他们收拾垃圾的妻子却容易被刀片割伤。而人们只会责怪自己不小心，而不会去怪剃刀公司。真是善良（叹气）。再往后，随着组合式的安全刀片和电动剃须刀的出现，刮胡子已经变得又简单又安全了。其实，从刀片到剃须刀，有些改进发明并不复杂（比如只是在刀片外加个包装，让除完草的刀片有一个怀抱可以去，就能避免它再伤害到妻儿），关键在于是否能意识到问题的存在。
你是否经历过这样的经历：别人一眼就看出你苦思冥想良久而无所得的问题，圈子外的人能讲出让圈子内的人吃惊却有效的观点……是他们更聪明吗？不一定，陌生感让他们更容易看到不协调。要知道，人的适应能力非常之强，对于大部分的不协调，我们能容忍、习惯，最后视而不见。这就好比你刚走进房间时纵使感觉气味不对，但只要坐上几分钟后，就浑然无感了。同样的，我们往往闻不到自己身上的气味，看不到自己的做法哪里还不够完善。
所以— 不要仓促下结论，但也不要抛弃第一印象。
回忆一下吧，孩提时代的我们对世界的认知是陌生的、全新的，所以我们会对所有的不协调发问。然而长大后，我们可能就再也不会去思考这些问题。因此，为了保持对不协调问题的新鲜感，我们可以：
借助外国人、盲人、残疾人、儿童来检验你的定义，或者站在他们的角度来看问题。
假设你是左撇子、受伤坐轮椅者、盲人或者其他全新不同的身份，能够让你变换角度思考问题，进而发现许多平时你熟视无睹的不便之处（盲道如果是一个视力正常的人发明的，那么他在变换角度思考这一点上一定做得很好）。
例如，你看一本纸质书，你可能会发现不压着，书就自动盖上了；书装订太厚，不可以随身带一章看；纸张容易撕破；纸边可能割到手；纸张反光，刺眼；页面太满，没地方写标注；书不像袋子可以提着，携带会不方便等等。（但是你也有可能完全没有注意到这些不协调，认为它本应该就是这样）这不禁让我们惊叹，啊，就算是这么成熟且历史悠久的书籍结构设计还有这么多的不协调之处，更何况其他的设计呢？
所以，每转换一次视角，你都有可能发现新的不协调。
改变问题的表述
我们再次强调一下上张卡片提到的重点吧：
在行动之前，请从多视角来审视一番自己的解决方案。来做一个简单的互动，看图答题：
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（提示：请将这张图片保存或截图，后面会再用到。）
问题1：图示是一个非常常见的东西，是什么，请抢答！
绝大数人会毫不犹豫地回答：一个圆。
如果我们把问题做一些修改，答案是否会有所不同呢？
请看题（看完题目可以先将目光聚焦在问题之间的空行，脑中有了答案后再读下一题）：
问题2：图示是一个东西，它是个啥？
问题3：图示是一个不常见的东西，它是个啥？
问题4：图示是一个非常不常见的东西，你觉得它可能是个啥？
问题5：图示是一个非常不常见的东西，它是个啥？
对于上面的几个问题，你或许想到许多有意思的答案，比如球、硬币、圆形透视镜、地球、乾坤圈……
所以，我们得到的启示是：
如果想得到不同的解决方案，可以试着改变问题的表达方式。
曾经有人用上面这5个问题做实验，发现了一些有意思的点：
当去掉“常见”这个描述时，答案是“圆”的比例大大下降了；而在“常见”前面加了一个“不”之后，没有一个人说那是圆。另外，问题1-4很多人都会愿意回答，但有挺多人拒绝回答问题5。
研究人员解释道，当解决问题的机会很渺茫或者容易出错的时候，大多数人会放弃解决问题。但当只需表达观点，不管对错时（通过“你觉得”“可能”这些词暗示），即使解决问题的机会很渺茫，人们还是愿意说出自己的观点。
所以，当你不想让别人（尤其是下属）因为畏惧心理而不敢表达自己的看法时，可以在问题中多加一些比较温和的词语，如或许、可能、个人看法等。
在上面的阅读中，如果你已相信，那张图代表的就是一个圆形物件。
请打开保存下来的图片，然后将它和现实中的真实的圆形物比较一下。你的信心是否有所动摇？它真的能代表你在回答时给出的物件吗？
所以，当你沿着定义问题的道路前行时，别忘了不时回头看看，以确保自己没有走错路。
在你将一个问题表述出来之前，请仔细推敲，确保每个人对问题的理解都是一样的。我们学着用不同的角度去看待问题，用不同的方式去提出问题，目的就是找到一个真正有价值的问题的定义。
谁来管理这烟雾缭绕？
地点：通风不良的小教室。
人物：老师和12个学生。
问题：其中1名学生烟瘾很重，第一次上课就开始喷云吐雾，而其余人都不吸烟。很快，教室就笼罩在二手烟中，尽管大家面露怒色，抽烟者却不明状况，依然幸福地抽着。
请你考虑一下：
这个问题应该由谁来解决？
不抽烟的学生
抽烟的学生
那位老师
学校领导
以上全部
这个案例中，老师可能并未觉得有什么问题，例如他自己或他的父亲吸烟，以致他对吸烟这种行为习以为常了。学校领导在这种问题上更是置身事外，毕竟离得远了。
在一次老师迟到的时候，学生们发起关于教室内空气污染的会谈，群情鼎沸。大家都发表了意见，包括那位抽烟的同学。中途老师进来了，不过他明智地没有阻止会议的进行。
然后，大家提出了一些治理教室内空气污染的可能性，例如上课前打电话提醒抽烟者不要带雪茄，凌晨时让早起的同学打电话问他上次为什么要抽烟，抽一次烟扎一个他的车胎等等。
最后，吸烟者也体会到自己的行为给大家造成了多大的困扰。于是，自己提出了一个解决方案：每个同学每周带一些零食过来大家一起吃，这样他可以用吃吃吃代替抽烟的习惯。
对于这个解决方案大家自然是愉快地接受了，一个学期后，每个人都胖了。
请想一想，如果当时老师出面解决，事情会变成怎样？
若是禁止抽烟，抽烟者可能会退课或心怀怨念；若是允许，退课的可能就是不吸烟的那11位了；若是类似“单号吸烟，双号禁烟”这样的规定，将成功地让所有人都不开心。
因为老师以权威姿态提出的建议，很有可能不被接受或者不被热情地执行。问题相关方不仅对问题本身有更深入、真切的了解和感受，而且当他们自发提出解决方案时，他们更愿意执行。所以，不要把别人的问题当作自己的。记住：
当别人可以妥善解决自己的问题时，就不要越俎代庖。
这点在职场和教育中也是共通的，不要主动或被动地接受一些本应是其他人或孩子去完成且可以完成的事情。
不过，这句话如果变一变，就成了一个沟通的小技巧。
如果你想要别人配合你解决某个问题时，你可以说“我们碰到了一点问题”代替“你（或我）碰到一点问题”。
这样的说法可以让对方意识到这件事和他也有关，也就更愿意和你一起共渡难关。例如，上司在给下属布置任务之前说：“我们的团队遇到了一个问题，需要……”让下属感觉到自己的努力也是为了整个团队；父母想让孩子收拾玩具的时候，可以说：“宝宝，我们遇到一个问题，如果玩具一直摆在地上，然后我们不小心踩上去的话，可能会发生什么？（让他回答）那么，你觉得现在我们应该做些什么呢？”
校园里的停车难题
再看一个案例：
日常生活中车辆乱停现象随处可见，某大学新校区同样有这个问题。和所有学校一样，校方将好车位留给校长和身体不便人士，而将较远的车位留给其他人。而且，新校区的路修得不好，且天气常年恶劣，一年只有三季：雪季、泥季和尘季。大多数的车位在停好车后，需要走过一段艰难的路才能走到主楼。
问题来了：
这个问题该由谁来解决？
潜在的解决者包括学生、教师、学校领导、政府机关等。一般我们首先会想到学校领导，但他们有专用车位，停车根本不是问题。现实生活中，很多问题源自系统的设计者和决策者，他们占据优良的资源，对反馈的问题无法感同身受。所以，可以从以下角度考虑：
如果某人能解决问题，但并不受问题困扰，那就采取行动让他切身感受。
为了达到效果，学生们纷纷将车停在学校领导的专用车位上。你大概能想到一番斗争之后，校方会采取通告、威胁等一系列措施予以阻止。但在镇压面前，学生们是越挫越勇的，戳轮胎、堵车位、刮瓷……
不过，这个问题是否可以不通过学校领导这个渠道就能得到解决呢？
遇到问题时，我们往往急忙把责任归因于某些人或物，但当你克制一下情绪，把它当成自己的问题，你就能得到不同的视角。
有一些教师完成了觉醒，开始从“这是我的问题”这个角度思考，问题就转变为：
我很懒，不愿意多走路。
我总是睡懒觉，不能早点到，找到一个好车位。
如果我乘坐公共交通工具，或者踩单车，就没有停车问题。
车停得远，走很久容易迟到。
我不喜欢耗费我的体力在走路上。
用第一种角度思考问题的老师开始将走路视为锻炼身体的机会，甚至还特意将车停在较远的地方，也有些人利用这段走路的时间考虑一天的计划安排，或者沿路看看风景。
所以，遇到问题时，我们可以试着把责任归到自己身上。
事实上，目前的停车难问题远没得到解决，最佳的措施没有出台，有很多人还是兜着圈，嘴里骂骂咧咧只为找到一个理想的停车位。毕竟，这种归因到自身的方法只能解决一小部分的停车问题。
有时候，引发问题的不是我们，且我们没有能力改变什么，但我们也可以把目光聚焦在自己身上。例如，飞机或火车晚点了，与其抱怨，不如想一想在等待的时间我们能做些什么；面对同事莫名的迁怒，与其郁闷，不如找一找帮助别人平静下来的小技巧；孩子又皮了，与其苦恼，不如试一试最近看的教育类书籍里面提到的相关方法和原则。
遇到问题你觉得应该归由谁来解决？别人还是自己？如果是别人，那么可以试着从自己的角度去考虑一下，反之亦然。这样，你对于如何解决问题的思路会更加开阔。
你知道本书的书名是怎么来的吗？
阿尔卑斯的山脉中有一条隧道，为了预防隧道内的紧急停电造成交通事故，工程师们在隧道的入口处悬挂一块警示标志牌：
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穿过隧道后几百米就是休息区，这里美景宜人，每天都有几百人专程到此来欣赏风景、野餐等。但每天都有人在回到车上时，发现下车时忘记关车灯，导致电池耗尽，最后不得不求助警察或其他司机——这严重损害了游客们的好心情。
老问题来了：这个问题由谁来解决？
司机？地方官？警察？工程师？
由于隧道工程由工程师们负责，问题自然抛给他们，而且，他们应该也更能把握问题的本质。
为此，他们考虑了好几种解决方案：比如在隧道出口处设置标志牌“请关闭车灯”，但这可能会让夜间行驶的司机感到困惑；或者在休息区免费提供充电服务，但成本很高，还需要收费，游客们是不会同意的；或者在隧道出口处挂个表述得更明确点的警示牌——这个主意最终被采纳，于是，一个精准的表达就出来了：
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嗯，看起来不赖。但问题是估计等不到司机看完，车就要冲出护栏了。
最后，工程师转换思路，假定司机们也很想避免产生忘了开灯或关灯的情况，这是他们的问题（而非工程师的），他们只是缺少一个提醒罢了。
所以，最后的结果是：隧道尽头设置了这么一块标志牌：
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这足够简洁，且能放上若干种译文，比其他方案更贴心得多。
所以，有时候，一个小小的提醒可能胜过复杂的解决方案。
多么奇妙！
你也可以想想你身边是否有人正身处困境，需要你一个小小的提醒。记住，不是长篇大论哦，是用小小的提醒去引导。
问题啊，你从何处来
冷战期间，美国人詹妮特想回波兰探望祖母，因为再不回去以后可能就来不及去看望祖母了，祖母已经84岁了。经过不胜其烦的各种证的办理，她的积蓄也用了不少，最终她如愿以偿，拿到了签证。
但在瑞士转机时，却在审查时遇到了麻烦。签证官（一个灰脸男人）指出她缺少一份盖章的文件，她开始慌了，难道她只能止步于瑞士了吗？于是，她开始推测：
对面的这个灰脸男人是想要我贿赂他吗？因为助手也在场所以不好意思说？不过，这个可能性不大。还是所谓的“官僚主义”？
先跳出来补充一下，遇到类似这样的问题时，我们一般都倾向于将问题的原因归结于社会的潜规则或人的天性或命运，这样做有这样一个“好处”：天性看起来是我们无法改变的，既然如此，那就放弃咯——给了我们一个近乎完美的借口，让我们可以心安理得地逃避解决问题的责任。
所以，詹妮特克制了自己想要将问题的来源归到什么“腐败”这一类的原因上的惰性，她问自己：
问题是从哪里来的？
是助手在传递的时候把文件弄丢了？还是自己本来就没有拿到过他说的什么文件？是灰脸男领着薪水不干事，还是他没有这个权限……
这样的分散性思维，至少可以让她建设性地看待问题，也许最后可以做出关键的行动，让问题得以解决。
她继续在心里分析：“在官员的选拔中，有的上级是选一些没有什么能力的人当下属，因为这样的人比较听话；有的上级可能选的是那些有能力将问题挡住的人，因为这样他们就清静多了。当然，从灰脸男不怎么礼貌的表现倒推，他可能是因为自己无权给我放行而恼怒。但这些根源，都有一个方法——找他的上级。”
“但是，他接触旅客的时间应该要比面对上级的时间要长得多吧。”詹妮特想道，“也许，是旅客们对待他的方式，造成了他现在这种冷漠的态度。也许，问题的根源是我？”
于是，詹妮特主动且温和地问了灰脸男的名字，知道了他叫“麦特兹锡恩”。他们友好地握了手，詹妮特聊起了自己的家族史，麦特兹锡恩也说到了自己的家人。最后，签证官自掏腰包帮詹妮特打印了缺少的资料，让她顺利地通过了审查。
在现实生活中，我们极容易简单粗暴地将问题归结于制度或人性，比如怪罪有关部门的办事员刁难、流程拖沓等。而实际上，他们每天可能要接待成百上千的人。如果你是礼貌地去和服务人员接触，尊重对方的善心和能力。绝大多数时候，都能够有一个友好的谈话。
从詹妮特的经历中我们可以看出：当你确定了问题来自哪里后，问题将变得简单。
而在大多数时候，问题往往来自于我们自身。
两位作者称，根据他们的经验，在53.27%的情况下，问题就出在问题解决者自己身上——真不知道他们是怎么算的——不过这给我们一个启发，那就是：
在碰到问题时，先从自己身上找原因，因为有50%的概率你可以找到问题的真正原因。
制造问题的人
实际生活中，解决问题的过程、人员或者组织自身也可能成为问题。
想想那些本应是帮助员工提高效率的文件，最后却成了充满官僚主义色彩、义正言辞而内容空洞的内部材料；想想打着研讨什么社会甚至是人类层面难题的会议，最后充满了专家们侃侃而谈、毫无价值的演讲。还有一些公共组织本来是为了解决某个问题而成立的，但问题可能还没解决，反而还可能帮了倒忙，例如一些被曝光存在挪用公款的公益组织等。而且，问题催生的机构并不会因问题解决而解散，它们往往会找到新问题并加以解决。
另外，今天解决问题的一方，明天可能就成为制造问题的一方。比如唐朝为解决兵源问题、扩充戍边力量而建立了节度使制度。后来，这个制度衍生出藩镇割据，并成为了混乱朝政的根源。
最后，作者送给我们两段话：
世界上有两种人，第一种人做事，第二种人给别人找事做。远离第二种人，你会顺利很多。
世界上有两种人，第一种人做事，第二种人领赏。做第一种人，那里斗争少一些。
编者认为，作者在此主要是想批评那些没事找事，通过一些有的没的问题来假装自己很忙且还在创造价值的人或组织。对于那些想出一个有意义的问题，进而带动一批人或多或少地改变这个世界的人，我们还是会怀着期待和感激的。
我真的想找到解决方案吗
在正式开始解决一个问题之前，都应该先问一问：我真的想找到解决方案吗？
作者曾认识一个朋友，在情报机构负责破解密码的工作。有次，他接了一个代号为“虚张声势”的任务。总共用了两年时间，才终于破解了密码，最后的答案却让他崩溃，任务中的57条信息破译后竟然都是支出账目，像是买了多少瓶威士忌，多少瓶葡萄酒……于是，他心灰意冷地离开了情报机构，当了一个老师。
所以，有些时候，得出解决方案并不是什么好事。有些答案无关紧要，让你怀疑自己作为问题解决者的价值；有些答案触及敏感，可能让你丢掉工作和自由。
当我们在一个问题上花费大量时间和精力时，一心想的就是解决方案，而不会去思考解决方案本身的必要性？有些问题来得太快，我们根本没时间考虑。
虽然很多问题的确需要快速解决，但要当心：在解决过程后期，仓促会带来错误；而在解决前期，仓促则会带来灾难。
人们往往没有足够的时间将事情做好，却有足够的时间重新来过。
换而言之：人们永远没有足够的时间去考虑是否真的需要它，但永远有足够的时间为之后悔。在行动之前想清楚问题是不是真的有必要解决，要不你以后可能会后悔的。
另外，人们往往会忽略掉，任何解决方案都会产生新的问题。而人类有一种倾向，当一种刺激重复出现时，我们对它的反应会逐步递减，这就是习惯化。习惯化使我们忽略一些固定不变的东西，简化自己的生活。当我们生活的环境中刚出现新事物时，对我们的刺激和冲击是很强的，如果它安安静静地停留一段时间，那么它就会变成环境的一部分，最后不再会引起我们的注意。这种倾向往往让我们忽略了真正重要的问题，而把旁枝末节当作了人生重点。
所以，请定时地抽出时间，让自己在一个安静的地方独处，好好地想一想：
这个问题，真的是我想解决的吗？
人一生的成就和幸福，不仅取决于我们做了什么，也取决于我们没做什么。时间是我们最重要的资源，请好好考虑到底要怎么利用每一年，每一天，每一秒。
全书到这里基本就结束了，你的灯亮了么？
