TOC-[抉择].第十七章 舒适区(续)

第十七章 舒适区(续)

一种似乎有理的解释可能如普遍意见所说,人们的行为落在他们的舒适区。当人们在其舒适区内操作,可期待他们的思维与行动是开放派。当他们被推到舒适区之外,可预期是犹豫及抗拒。对我而言,我不容易接受这样的解释,没有『舒适区』的具体定义,没有清晰描述连结舒适区到心态的机制。

什么是舒适区?

通常的想法是,舒适区是一个人感到他有控制或最少有足够影响力的区带。这可解释我们公司管理团队的行为。只要是处理他们自己的营运,在于他们有全权控制的领域,他们向蓝光一样移动。一旦他们必须走出公司的范围,到配销商,第一个犹豫信号出现。由于配销商的安排是基于排他性 – 配销商只储存与销售我们公司的产品 – 公司的管理团队感到他们对配销商有足够的影响力,因此他们采取行动(一开始小心,接着积极行动)。但是当到达零售层面 – 公司的产品只占商店销售非常小的部分 – 公司的管理团队觉得他们一定没有任何控制,或甚至足够影响力,就在此行为改变。

虽然以上的解释确是合乎我们在该公司所见之事实,也暗示了除非我们找到某程度的有效管控,或是影响零售商,管理团队会继续拖曳。这个预测与我在许多其它情况中所见直接冲突。例如,零件制造商的一般情况,零件卖给另一家制造商。在大多数这样的案例,有很多竞争对手,卖出的零件只是客户采购的一小部分,这表示供货商对其客户一定没有任何有效控制与影响。依然,在大多数这样的情形,我们并没遭遇重大困难去说服供货商,以非常不同于传统的方案去接触他们的客户。

汇整所有实情,在这家公司中的观察,与在零件制造商的观察,检视相关意见,舒适区与控制的关连较小,而与知识关连较大。假设舒适区被定义为,一个人感到他有足够因果知识的领域范围,关于可能行动结果,关于可能的建议响应*。

*如此知识会导致有效地影响情境的能力,因此难怪舒适区与控制及影响有所联系。

根据这样的定义,将一个人推出他的舒适区,说明了以下的情境:

一、提出(推出)一种建议以采取一项特殊行动,为了达到一项特殊良好效果。同时

二、某个人,根据他相关的因果知识,相信该建议的行动不能造成(或是造成的机会很少)该良好效果。

根据以上的定义,显而易见,当某人持有与我们不同的因果思维,抗拒是可以预期的。抗拒有多大?这得看是什么让我们的客户去相信他们现有的因果逻辑。我目前认为我们最好区别两种不同类型的情况 – 一是人们有经验,另一是人们没有经验。

第一种类型是,当我们试图说服人们去改变他们根本的行为方式,他们已长年操作的行为,就像我们建议这家公司经理人在于其生产与配销的改变。过去我们认为这些情况是最困难的改变,我不再这么想。并不是说容易,而是另一类型 更为困难。

在第一类的情况,我们客户的因果关系是基于很多的经验。在其某些因果关系中的缺点,并非由于缺乏经验,而是来自于他们在不正确的思维下运作(通常他们之前的思维来自于以局部最佳化的某种操作方式)。其实我们的建议是依据来自另一思维的因果,表示以提出我们的建议,我们将客户推到他们的舒适区之外。为了完成了解,想象如果我们提出行动要求而未说明,客户会是如何反应。会有任何人遵循我们的建议,并实践这些改变吗?不可能。

就因如此,在那些案例中,我们非常小心地解释新思维的逻辑,并协助他们使用他们大量的经验去验证。其实他们很多的经验有助于两方面。第一方面,如我们所说,他们能使用他们的经验很快地检验,及包容『新的』因果逻辑。第二方面,他们的经验协助他们去设置必要的详尽细节,以完全调整我们的建议以吻合他们的特别情境。

在第二类情况并非如此,我们可能在可行愿景实践时看到 – 情境是我们建议的行动关及于一个领域,对该领域他们没有任何亲身经历。在如此的情形,他们的因果关系是基于取自他们有许多经验之处的推断,而此推断可能有缺点,在极端情况,如此推断甚至可能毫无相关。

一个较不极端的例子是,当我们要求该公司去延伸营运补货模式到配销商。其经理人的经验是基于他们公司的现况,一个现况是库存周转数并未被视为是关键绩效指标,只是很多指标之一。从该经验推断至配销商的环境 – 其中库存周转数是主要的营运指标 –以致于预期配销商不愿失去控制订单,比改善库存周转数重要。难怪这些经理人无法预期他们的配销商的正面反应。依然,在这个例子中,管理团队的经验确有包含库存周转指标,而他们的犹豫被够好之配销商环境的解释所克服。

当我们建议延伸补货方案到零售商时,情况就不一样了。一家快销品零售商对于百分之二的销售利润感到满意。一家快销品零售商认为一项产品线构成其销售的百分之五为主要产品线。一家快销品零售商习于很低的毛利(低于百分之十五)。快销品的限制是展示架空间(及现金)。因此,一家快销品零售商使用,其最重要的营运指标(正式地或仅是直觉上)销售/架面的绩效衡量。

我们公司的管理团队在非常不一样的环境获得他们的经验,百分之二销售利润被认为是遭透了,所有销售主要来自两种产品线,毛利百分之三十被认为是差劲的边际收益,限制从不是展示架(也很少是现金)。而最大的差别,差别是由一个环境去推断另一个环境几乎毫无意义,我们公司的管理团队从没开发过,在销售/架面操作的环境中工作的直觉。

难怪当该公司管理团队评估零售商,基于补货提案可能之响应时,他们势必得到该错误的结论,即是零售商对该提案兴趣有限。任何实践该提案的困难会使零售商立即拒绝。

甚至于零售环境的最佳说明尚不足以说服该公司管理团队,因为他们缺乏检验内化(对其而言)新的因果关系所需的经验。同时,一次的解释离提供他们具体参考基础尚远,尚不足以提供详尽细节,以应完全调整我们的建议以吻合其特别情境之需。当因果关系是基于不相关的推断,解释是不足的。假如解释不足,我们何以造成必要的改变呢?

让我们首先知道什么不应该做 – 不要妥协。不幸地,当面对强烈抗拒时 – 抗拒转换成『主动瘫痪』 -- 人的自然反应,对改变妥协。这是严重的错误。因为妥协的倾向是如此强烈,因为人们倾向混淆妥协与采取明智行动以传达讯息,让我们进一步说明。

妥协是把给零售商的提案加上糖衣,如以附带折扣或礼物。这是妥协因为接受了错误的起点,即是认为该补货方案只靠其优点,不足以吸引零售商。一种妥协使用相同系统用于前面环节的补货方案,而不是投入时间、分析与努力于客制适用于零售店的特别程序。这是妥协,因为接受了错误起点,即是以为该补货方案无法得到足够的利益。足够多的利益以压过付于调整相关程序所需的工作*。

*当一家商店持有少于20SKU,及运送的数量是一辆卡车很少的一部分,使用用于配销的计算机系统,相较于精确手动的系统,既是麻烦且浪费。

一种妥协会是保持目前对零售商的运送次数。它是妥协因为接受了该错误起点,那是零售商不认为该补货方案具有足够的吸引力,以投入某些额外的工作。它是种妥协因为接受该错误的起点,补货方案不足以产生足够多的利益,以支付增加的运输费用。它特别是种不好的妥协,因为妥协于解决方案的关键要素,压制销售大增的效果。现在,我希望,什么不该做已略加清楚。绝不妥协于起点。绝不接受错误的因果逻辑,作为调整基础或是以短缺议之。

对新领域/情况,从一种好的解释开始 – 该领域/情况关及建议的行动,和管理团队并无亲身经验。一种好的解释表示给予事实,使正确之因果关系具体化,而提出他们目前推断的无效性说明也是重要。不要期待他们全然采纳新因果关系,你将期待的是管理团队开始质疑他们推断的关系之有效性,及你所呈述之关系的可信性。假如他们的情形够接近,参考数据可能在这阶段有帮助。还是,不要过于惊讶,如果他们只是引出『但是我们的情况是不一样』的拒绝类型。即使你的印象是他们已完全与你一致,你必须考虑到他们没有必要的经验,因此不能太过于期待他们能完全内化新的因果关系,而期待他们能建构必要的详细客制方案是不明智之举。

这些就是为何下个步骤应该以测试方式来启动的理由。这个测试不该被视为拖延战术(有许多测试是这样),而是作为决定公司未来行动的决定性步骤。因此,测试期间作为决定的一部分,执行委员会应该要求定期检讨结果(否则测试的重要性可能恶化到,甚至没人想要去分析结果的程度)。

设计测试对于达成两个不同目标很重要:

一、为了了解该方案接受/拒绝的程度。

二、为了得到结果的数字大小(就如,销售增加)。

协助管理团队设计这样的测试是必要的,否则严重的错误可能发生,错误可能扭曲现况。例如,有个可能的错误在于第一个目标,该公司经理人可能不知道,在许多大商店中有个主要的瓶颈是在卸货区。关于增加卸货区的负荷,大商店会犹豫,由于额外的运送可能被理解为对于该补货方案的犹豫,因此该公司可能得到错误的印象,即是该补货方较为适用于小商店。

当第二个目标对降低库存的影响未被完全理解,一个错误的例子会发生。对大商店,连结任何未来库存下降,与承诺维持目前架面空间是重要的(否则不久后上升的销售会下滑)。对小商店,连结任何未来库存下降,与承诺扩张商店持有不同SKU数量是重要的(否则,销售上可能的增加也许无法实现)。还有许多这样的例子,但是真正的问题是:当人被推到他们的舒适区之外,没有经验去判断是否我们所建议之下的因果关系的优点(因果关系直接与他们的假设抵触),是种理由,足以造成他们投入相当多的必要时间与精力去启动、监督及分析一项测试吗?戴明博士重复地说,相较于第一次就作对,重做就相当困难。在这家公司,我们以妥协响应初始的抗拒。重做是必要的。在迷失了接近一年半,是否还可能将事情回归正轨呢?

我尝试。约用两个小时我解释零售店的现况。我解释相关的因果影响,销售/架面的角色。我甚至最后给了一个类似环境的参考数据。我建议一项测试,展示其细节及强调什么结果该引起什么结论/行动。结果,办到了。在两个星期内(我们没给任何进一步的鼓舞)该公司已启动一项广阔的 – 非常广阔的 – 测试。

从这个案例我有许多体会,体会到在什么情况下,坚持做测试是很重要的。我感到喜悦,我不需改变对人的看法:人的行为并非不合理的。开放派的人没必要与我一致 – 当我的说法他们听来没道理。但是开放派的人会倾听,且如果我解释(且当是重要时)他们乐意投入再次评估他们的因果关系。

第十八章 情感、直觉、逻辑

“父亲,我确实明白我们所讨论过的所有东西只是一个开始。我明白确实有可以思考的更快、更清晰的特殊方法;这些方法适用于不同的情境。其中的一部分我这些年来一直在用,更多的一部分我只是听说过。同样地,我也认识到,我们所讨论过的话题涉及到一些我们原来没有接触的领域。但是,还有一个问题在困扰着我,我始终怀疑你展示给我的方法中有一个基础性的缺陷。”

“很好”,他说,“我没有浪费我们的时间。至少你学会了一件事,那就是不要因为权威说什么是对的你说什么是对的。要时刻保持谨慎,善于思考,要经常检查一下这些东西是否与你的设想和结论一致。”

“这确实是令我困惑的问题。作为一名心理学者,我的主要兴趣集中在人们的感情和禁忌上,但是在你看来,任何事情都是冰冷的,合乎逻辑的。”

“嗯……如果你是这样认为的,那么恐怕真的是有一种基础性的缺陷在我对你的解说过程中。”

他沉浸在清理和填满他的烟斗的动作中。我在一边静静的等待着。终于他说话了,“Efrat,逻辑并不是凭空存在的。我们要按照逻辑做事,就要发动我们的直觉……难道你没注意到,我们提出假设或者预言结果的唯一途径就是依靠直觉吗?如何去解释假设?同样也是要依靠直觉。”

我还是没有得到问题的答案,所以我等待着他继续说下去。

“直觉产生于情感。我们对我们不关心的事物一点直觉都没有。简言之,我们人类靠三样事物支撑:情感、直觉和逻辑。要真实的看到我们所谈论的事物之间的关系,我们应该先从情感着手。每个人都有情感。”

“对,”我同意你的观点,“但是,这也并不是说我们每个人都是一样的。不同的人对不同的事物有着不同的情感。每个人的兴趣爱好都不同。这就是为什么每个人的机会和成就不同的原因。”

“确实是这样。观察使一些事情重要。和所有的人一样,你对那些对你最重要的事物有着最强烈的直觉。这难道不令人鼓舞吗?”

“是的。但是,父亲,那也不代表我有足够的直觉去完成我想要的。”

“所以,你只是需要去发展完善直觉。”他回答道。

在我想和他探讨哪种直觉和智力可以被发展之前,他问了我一个问题,“你注意到没有?当你在对某个事情运用逻辑的时候,结果是你会对这件事情有着更深刻的理解,或者说是更好的理解,最终你成功的解决了根本的冲突并且充分地改变了冲突的情形,有没有这种事发生过?你在这方面的情感就被强化了。”

“当然了,我注意到这个了。并且不止一次。”我急切的等待他继续说下去。

“看一下不停地进行清晰思考的必然结果。自然的,当我们进行清晰思考的时候,我们不会花同等的精力在所有的主题上;我们倾向于把注意力集中在我们喜欢的主题上面。现在假设,我们把我们在自己喜欢的领域的直觉用在关于燃料逻辑的主题上。我们思考的越是清晰,我们在这些方面的情感越深。情感越深,直觉越好。直觉越好,我们成功运用逻辑的机会越大;我们获得好的结果的机会也越大。我们在我们喜欢的领域取得了好的成果,这些成果我们眼中就具有意义。越有意义,我们的情感越强烈,如此往复。”

我考虑了他说的话。然后说,“你所描述的是一个不断上升的螺旋。现在我明白你为什么确信每个人都有足够的智力和直觉去实现完美的人生。不论我们的智力和直觉起初是什么水平,只要我们努力去清晰地思考,螺旋就会上升到一个新的、高的水平。父亲,你生活的方式是我所听说过的最积极乐观的一种。”

“乐观?我是一个我见过的最类似妄想狂的人。我从不让事情放任自流,我总是努力使事情按照我的想法发展。我总是稳重求稳,小心翼翼,以求做好每件事。我乐观?你是怎么得出这样一个结论的?”

我微笑,并且开始数着手指跟他说,“一,人们都是好的。二,任何冲突都可以解决。三,每种情形,不论在开始时看起来是多么的复杂,在实际上都很简单。四,每种情形都可以自然而然的解决。五,每个人都可以有个完美的人生。六、事情总是有双赢的解决办法。还要我继续说吗?”

他笑着说,“Efrat,你知道一个乐天派的经历和体验吗?”

“一个悲观主义者?”

“那可能是一个答案,另外一个是‘实在的空想家’。你将成为什么样的人取决于你的选择。另外,或许我说的听起来很乐观,但是不要把它和容易混淆在一起。你知道,你说的几点的背面是,你不可能再在责备别人、责备环境或者说事情超出了你的控制甚至超出了你的能力范围之后,求得避难所。你要对你的一生全权负责。你说的,会给你一个完美充实的人生,但是绝不是一个安逸的人生。事实上,我必须放弃作为人类的乐趣,放弃从痛苦和呻吟中得到的乐趣。”

我大笑,我向他保证,“那正是我打算付出的代价。”

附 录 选择的自由

——艾力?高德拉特向高德拉特集团的报告

我已经习惯了相对快节奏的生活,但是过去几周的经历仍属前所未有。

6月25日:那个周一的晚上,我还在荷兰。我们在巴西的区域经理托马斯给我打来电话。他在7月10日、也就是15天之后,要与一家大型连锁零售商的总裁有一个会议,但到目前为止,我们还没有理出一个形成文本的、有关销售问题的明确方案。

意识到在巴西的销售渠道亟待扩张,且据托马斯说,这位零售商已经投入逾四亿美元以加强销售。我问托马斯如果我携解决方案的文本飞赴巴西参会并依照预期指导有关工作,他将做何反应;他回答的干脆利落,什么都能做!

我接着问道,“在如此紧迫的时间内写这样一个大型文件,却只是为了飞跃半个地球去开上一个两小时会议,这样做的意义不太大。能不能再给我安排一下与其他零售商的另外三个会议?”他简单地说道,“我已经着手这样做了。”

我要求给我48 小时做出决定。不出一个小时,我们在拉美的总监Javier与我通话,他将在7月9日于哥伦比亚与一个有5000万销售额的零售商举行会议。太巧了吧!我们已经有四年时间没有与零售商开过任何会议了,可现在我们在仅仅相邻的时间中接连开两个会。我告诉他我与托马斯的谈话,并开始考虑途径哥伦比亚前往巴西的可能性。

6月27日:我的技术助理丽莎在周三下午来到诺丁汉加入我们的工作。第二天,我将进行一个MBA课程中“健康的限制理论(TOC for Health)”的最后一讲。但眼下我们还有几个小时的时间去准备在晚上一个150人的聚会做陈述。宾馆中不能吸烟,所以我们(我的儿子、拉米、丽莎和我)在一个酒馆中工作起来。以后我还得找另外一个地方办公,因为四天之后英格兰地区将实行严格的公共场所禁烟令,其中包括在酒馆禁烟。我问道,“我该去巴西吗?”

按照原定计划,我们将于8月17日在巴西举行一次研讨会;但是由于一些小问题,我认为这个会议将浪费我的时间。因为目前的组织者显然不能像曾经保证的那样组织一个来自30家公司的高层人士参加的会议以满足我们的最低标准。但是,如果我能够说服连锁店集团的老总向他的供应商们推介这次研讨会,那么7月的巴西之行将保证8月会议的成功举行。一小时后,当我确定日程可以更改之后,我做出这一决定。

6月30日:托马斯已经安排了一个同5个供应商举行的会议,其中最大的一家有80亿美元的销售额,最小的也有20亿美元销售额。尽管我们在包括零售行业在内的供应链领域有着丰富的经验,但是到目前为止我们还没有为大型零售商设计出解决方案。我请他停止组织更多的会议,要停止在扩大规模上的试验!

托马斯明确地表示接受建议。现在我最好做好本职工作,我在丽莎督促下开始写方案。

7月6日:我们提前几个小时完成了零售商的组织架构图和新零售方案物流结构的细节描述文本。我对最终结果非常满意。我没有立即到哥伦比亚,而是通过Skype向Javier说明如何展示零售商组织图。我要求他务必向我报告小型零售商会议尽可能多的细节。我希望在到巴西与最大的五家零售商会面前做好充分准备。

7月8日:在圣保罗一下飞机,过山车似的的生活就开始了。托马斯向我汇报了最新的会议安排。最糟糕的是在我们通话后不久,他发现原本定于10日举行会议的零售商不能开会了。也就是说他们眼下没有会议安排。他们无法与零售商合作,也没有任何联系。经验证明,如果没有事前联系,为一家大型企业的总经理安排一个两小时的会议通常要花上几个月。

但这没有什么损失。托马斯和他的团队瞄准圣保罗的前十大零售商,开始组织对他们的攻势。他们开始找那些在这些领域有熟人的朋友们,哪怕他们认识的人多么不起眼。通过这些联系,他们成功地通过零售商找到这些人。他们解释了这次会议的目的:高德拉特博士将与那些在零售领域有着丰富经验与知识的人们一起检验他的零售商解决方案。一旦他们稍后得到回复说联系人将与其老板会商会议的可能性,他们就会发出一封信。

这样就逐步形成了一个在五天之中与此前的十家企业中的五家开五个会的局面。会议日程都是由高层管理人员决定的——要么是总裁、要么是主管采购或销售的专职副总。在销售领域这两个位置上的副总掌握着主要权力,其一决定买什么产品,另一个决定着每一种商品的产量和定价。

太令人不可思议了!如果会议在事前毫无联系的情况下以这种速度、这种与会企业层级及人员规格举行,那么我们显然严重低估了自己的商誉。有什么能够阻止我们在其他地区复制这一模式吗?这里面没有任何有巴西特色的东西:巴西的零售商与世界其他地区的零售商没有区别;我们的限制理论也并非在巴西更有名;而人员的知识素养和激励与其他地区并无二致……

我强迫自己不去想这些宏图而集中精力于眼前的事。我们将与很大的企业开会。我如何才能说服他们不去进行一系列的有效性试验,而这是他们一致的选择、几乎是条件?

如果他们决定开展试验,我们将没有机会说服他们通知供应商参加下个月的研讨会。

能够帮助我们的是我们的解决方案的逻辑非常清晰。而且还有众多事实的支持;这些事实都是零售商们再熟悉不过的。或许他们会意识到先导试验只是证明那些显而易见的东西,而并不能带来任何实质性内容,只会延误获得收益的时间。此外,所有零售商都意识到供应商的表现不尽人意;他们已经有推动供应商改进的动机了。

这是否足以使他们放弃做试验的念头呢?我犹豫着,还有什么没有想到的?

我一夜都没睡安生,但这肯定只是倒时差的缘故。

7月9日:我与当地团队仔细润色我们的解决方案。其中有很多材料他们都不熟悉,我希望他们能对结果表现出信心。我们的人员习惯从供应商角度审视供应链问题,因此他们还不太习惯从供应链的另一端、即商店的角度去考虑问题。但当他们一旦熟悉了这种视角,我们就能够将这一方案同我其他的方案进行对比、发现其中的区别。理顺并简化销售环节的操作相对于简化生产要简单得多,而且不需要做任何的降价促销活动;销售环节上的改进将自动转化为销售额的增长。

轻而易举地获得了量级惊人的结果是我们没有想到的。我诧异为什么从未对此做出详尽解释。其实我自己甚至都不太看重它。或许正像爱因斯坦所说的,“两种事物没有极限:宇宙与人类的愚蠢;而我对宇宙是否有界尚不敢确认。”

我们仔细检查试验结果的财务含义。我们的收费将与实际取得的结果挂钩,具体来说,是公司销售额增长的10%左右,显然这意味着合同都是数以百万计的。但我仍在把标准化方程应用于即将会面的大型零售商感到忐忑。在零售领域,将我们那些客户的销售利润率翻番是如此容易,因此我们的收费将达到难以想象的水平。我们再次核对数字以使其尽可能保守而不致愚蠢,最后将其砍半了事。但这无济于事,我决定停止数字游戏。

有一件事是确定的:未来两天的会议非常重要,且其重要性远远超过我的预期。我决定做好充分准备。当涉及到伴随着如此高的风险的巨大利益时,我感到如芒在背。有什么疏漏的东西吗?还能做些什么来获得可观的收入?

晚上八点我们终于等到了Javier的电话,他语气坚定,表明会议进展相当顺利,但电话网络很差、听不清,所以我决定不在电话上做详细的询问,而要他提交一份书面报告。细节内容将于次日早上知道。

7月10日:我是应该先刷牙呢,还是先看Javier的报告?

结果好于预期。Javier的会议证实了我此前竭力在零售商视角上给出逻辑树(也是解决方案的逻辑设置)时的测算。但当时我并不确定,就像一个傻瓜预测某种原型初试成功。

从Javier的报告可以看到这个预测没有遭到反对;所有的反馈都是对组织结构设计表示支持、或是对后面已明确解答的问题表示关注。Javier娴熟地引导着会议进程。难怪他在邮件最后告诉我,“我从未对你失望!”这是很高的评价了!

10点钟第一个会议开始了。对方是一家国际零售商旗下有20亿美元销售额的子公司的采购副总和他的三个助手。我必须说话小心,以免对方认为我们的解决方案是在揭露目前因他们而产生的问题、并继而对他们自己构成威胁。第一步是准确地设定阶段,建立将我希望通过逻辑树向他们展示的宏图与他们期望通过会议获得的结果的差别。“高德拉特博士希望与在零售领域有着丰富经验与知识的人一起检验他的零售商解决方案。”

我谨慎地进行着准备,眼下要做的就是明确我的计划是否起作用。我将他们的选择作为会议中将要涉及的第一个问题。

“我是否应将自己限制于购买职能呢?我是否应将工作延伸到整个供应链上,或是……”我目不斜视地看着主管副总的双眼,他是这家知名公司的董事会成员。“……我是否应该将真正的产品——我所推荐的战略和策略展示给他们公司呢?”我的话,语调及肢体语言都没有给他留下什么选择余地。他审慎地选择了第三个方案。由此我开始在划定范围内陈述有关问题,重复着Javier的方法。令我欣慰的是他们的反应与Javier的描述基本一致。

我在会议结束时谈了两个设想:他们会安排他们的总裁与托马斯会面,以及他们将通知供应商并建议他们参加我们的研讨会。因为这家连锁店销售自有品牌的时装,所以他们的供应商主要是合同供货商——总共四百家。他们虽不敢保证但响应还算积极。我主持过的此类会议数不胜数,这一次无疑是非常成功的。

我们的解决方案很受零售商青睐,这在此次会议上得到再一次的明确证实,但我仍不敢确认这个选择万无一失。尽管我决定不通过先导性试验获取信心。我是否应就此再次明确表态呢?这一问题上我不太受关注,因为即使最差情况,会议也已经开得很好了。托马斯能够按照我们已有的良好的流程去顺利推进与大公司的联系。关键的问题是:他们是否会将此传达给供应商?研讨会还有刚好一个月时间,所以我们花费太长时间等待答复。我喜欢商业世界:对科学家而言这是一个梦幻世界。在物理学中我们需要努力若干年才能获得对期望效应的证明,但是这里只需要几周时间。

我们在等待下一次的会议,而由于日程混乱这次会议将被推迟到明天。对我而言这再好不过。稍后,墨菲使秘书将日程达到混乱的极限。

坐在长廊中,托马斯查收着书面信息并在笑声中打断了我们。他从今早零售商的供应商处获得两条信息。他们已经开始行动了,而且如此之快!仅仅在他们离开后6个小时!我们静静地坐在那里思考着这种差别……

我们还将与4个大型零售商会谈。似乎可以确信将有逾三百家企业参与研讨会。托马斯给会议组织者通了电话,确认会场能够容纳这么多人。

我们公司(GC)还需要多少听众?这些听众都是最有水平的,而且都花了不止一年时间才达到眼下的水平。目前、截至十分钟前,我们在巴西只有两个听众,我确信在2008年底我们的听众数量将不再成问题。

但如果我们看到的一切成真将会怎样?我开始考虑我们在成功前还有多少没有准备好,而这些因素又将会何时影响我们?

7月11日:我们在会议室集合。托马斯通知我他收到昨天客户的电话。他们认真查看了研讨会的说明手册,注意到提前报名的优惠将在两天内取消。他们请求将此做一延期,并为他们的供应商注册提供专用编码。如果不通知全部供应商,他们是不会提出这种要求的。现在看来三百家供应商参加研讨会已经不再遥不可及了。

我要考虑有关的分化问题。一般的,参加研讨会的企业会有一半申请项目。这些参会者出于大客户强烈推荐而参会的事实只会是参会人员越来越多。以往我们没有使大多数参与者进行到后面阶段的原因是很多公司达不到我们解决方案所需要的标准。但这一次,这些标准基本都能达到:我们知道一个前提是他们都满足消费品解决方案。这意味着此次研讨会将发展出超过150个客户。由谁来主持会议?另外……?

“有些问题!”我得出一个结论并喊来拉米。我告诉他这些基本事实并请他给我反馈一个数字:保守估计一下,从今天开始我们GC集团在巴西需要多少听众?

下一次会议是同一个销售额逾80亿美元的连锁店举行的。当销售副总告诉我们缺货率高达25%以上时,我就知道能把前一天说的话漂漂亮亮地重复一遍了。我们正是这样做的。他对我建议让其供应商参加研讨会的回复令我非常满意。他们有14000个供应商。

我们收到了拉米的答复:10个听众。我让人告诉他刚刚开过的会的结果,五分钟后拉米回复道,“不加一个!”这句话在我脑袋里嗡嗡转。

下一次会议没有如期召开。墨菲一次又一次地打击着我们。那些类似秘书们将开会时间、地点搞错的蠢事,以及由于圣保罗糟糕的交通和参会者日程冲突等问题接踵而至,看起来已无回天之术。最终结果是我们只举行了五个原定会议中的三个。托马斯和他的团队为此感到尴尬而恼怒,但我不愿因此埋没他们的成就。

稍后的下午,我们举行了最后一次会议。这是一个更大的销售商,以年销售额40亿美元与我们的第一个客户直接竞争。会议像此前的两次一样,举行的非常顺利。他们同意安排我们见他们的总裁。销售主管要求先同他们的四千个供应商就研讨会问题进行沟通,并要求获得有关的全部资料。

在我飞回以色列的途中,我尽最大可能确认GC的所有高层都能够聚齐:我要求他们不论19、20两天有何安排,都务必到我荷兰的办公室!

我们警告客户获得竞争优势就不可避免地导致销售额的增长,但如果对此准备不足将葬送整个公司和竞争优势。

我们没有做到自己所说的!

我深深懊悔!

7月19日:所有人都到了荷兰。五分钟内开会。我迅速查看了电邮,托马斯的邮件映入眼帘。他已经成功地联系了两家与我们开过会的公司。他们都表示还没有安排好我们与其总裁的见面;而且,在他们对研讨会内容做进一步了解之前,他们不打算通过主要的渠道通知他们的供应商。回头仔细想想,这正是一个大公司主管的答复,仔细的、避险的试验思维。

但眼下,三分钟后开会,我已经没有时间和耐心去做回顾了。

此时通常有两种选择:

一种选择就是像被抢走玩具的孩子一样大闹、或是像一个宣称中了彩票大奖、只是差一个号的成年人那样折腾。简而言之,“生活真他妈扯淡,生命就这样耗干!”

另一种选择是看看我们的处境。过去三周的经历使我们明白:

  1. 事实清楚地摆在我们面前,那就是我们的最佳目标客户市场是:零售商!

  2. 事实指点给我们最有效的放大器:一个零售商背后是众多供应商。

简而言之,事实告诉我们一种获得竞争优势的极其有效的方式。

  1. 事实使我们躲过了在一场雪崩中的挣扎。

  2. 所有要素都为我们列出来,能够依计划并以一种可控的方式获得想要的任何东西。

简而言之,现实已经提醒我们在获得期望的增长的过程中,做好行动规划有多么重要!

两个选择:诅咒现实或是在现实中收获。这就是我们所说的选择的自由。

我们用来两天时间建构流程,以获得并保持竞争优势。这是下次报告的主题了。


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