跨公司的项目合作的感悟

96
溪鱼
2018.02.04 10:23 字数 1195

紧接着上一篇来写写,还是《网易一千零一夜》,有些案例真的是说到心坎里了,没有经历过真的是很难体会到别人总结的这种艰辛。在项目开发中,有时候会遇到跨公司的联合开发,大厂就是大厂,写的案例还是和外企合作的项目,还是有共通性的,企业不同,文化不同,认知也不同,就会出现更多的难题,有的时候就不只是项目合作这么简单, 更要权衡利弊了。

书里提到,跨公司的合作项目涉及到一些难点,以及这些难点的解决方式,罗列一些,来分析一下。跨公司,就可能涉及到夸地域,就涉及到项目上线的要求和标准不一致,也会有项目资源不足的问题暴露,还会有商务谈判和项目并行出现的风险。

跨地域的难题很容易理解,有时候合作项目在部门间合作还有各种的沟通不畅,更不用说夸地域了,很多时候我们沿用IM群聊的方式,暴露出各种弊端,我们在群聊中描述的概念不统一,说法不一致,信息冗余太多,没有很好地留存信息,大段的聊天记录,很难让相关人员发现有效信息。项目上线标准不统一,不一个公司,项目上线标准不一致很容易理解,但是这个潜在风险需要在项目之初就要意识到,首先达到共识,才能进行后续的项目合作。商务谈判和项目开发并行的风险是相当高的,有可能商务谈判到中期,全盘否定,你并行的项目投入就打了水漂,这个时候应该提前预警,在合作之初将详细的谈判项目敲定才能投入开启项目。

应对相关的各种问题,也列了不少解决方式,比如你已经意识到群聊方式不太合适,就应该制定固定时间的联合周会,利用视频电话和协同工具,使合作双方达到良好沟通。项目负责人需要根据会议纪要进行通报和项目跟踪。应对上线标准不统一,存在延期项目的风险,解决的方式就是在项目开启前进行协商,明确双方完工和上线的的标准,制定规划双方认同的上线时间。项目资源不足,这个问题就非常有意思了,我们首先要意识到和区分哪一方是项目驱动者,如果我方是驱动者,就应该加大投入,推动项目进程,如果对方是驱动者,就应该尽量的跟随投入。商务谈判和开发并行问题,就应该明确指出,如果没有敲定谈判明细,就不开启项目大规模投入,尽量小范围协助。

我们看到了,夸公司的合作,就是不同利益体的一个权衡过程,我们有时候目标一致,但是进行的过程中会有各种问题,作为不同的角色和地位,就应该根据实际情况去进行不断地调整,而不能一味地盲目投入,为什么会讲出这样和网易项目经理的共同感叹呢?血淋淋的教训让人不得不反思,之前项目中就遇到多方公司合作,那叫一个酸爽,以上的问题都有暴露,最终以驱动方的主动退出而落幕,我方人员投入,精力投入,资金投入,都已经占比太大,完全没有很好地止损,说白了也是很失败的一次经历,经历了一次之后就会明白,上面的那些问题看似简单,真正的当局者迷!

我们不能在同一个坑里跌倒N次,所以一次足矣,应该把经验总结起来,给自己以警示,也给其他项目成员以参考,要让错误错得有价值。

感谢阅读,欢迎Follow, Upvote, Reply, repost @brookfish,一起进步,坚持创作。

日记本