阅读书目：《瞬变》
阅读时间：21:00-22:30
阅读目的：学习推动改变的方法
阅读心得：
第五章 找到感觉
问题的核心总是与改变人们的行为有关而在最成功的案例中，行为改变大多诉诸人的情感面。即使最重视分析和定量数据的组织亦是如此。甚至自认为具备MBA思维的聪明人士也不例外。在最成功的变革方案中引领变革者帮助他人看到问题或者找到对策，凭借的不单是传递想法，还要影响他人的情感 。
改变的发生是因为领导者同时说服了大象和骑象人。
本书的观点中非常强调影响情感，仅靠理性思考效果往往不佳，一旦情感被影响，才能爆发力量。
人们多半以为为改变发生的顺序是：分析·析→思考→改变。先分析，再思考，最后进行改变。正常情况下这套模式可能行得通。如果你想降低打印店6％的复印成本，或者想要节省5分钟的通勤时间，上述流程可以助你一臂之力，科特和科恩指出，分析性工具最能派上用场的的情境是“变量已知，假设极少，目的明确”
巨大改变的情境却全然不同。人们碰到的大多数改变变量并不那么清楚，未来更是模糊不明，大象因为改变带来的不确定性而拒绝改变。
几乎所有成功的变革案例中，改变发生的顺序是看见－－感觉－－改变。
能激励大象的因素是情绪。特别是处于危机的情绪。
第六章 缩小改变幅度
已经走完一段的长途旅程，似乎比从头开始的短途旅程更加振奋人心。 鼓励人们采取行动的办法之一，就是让对方感觉自己距离目标越来越近了。
书中的例子很好：
一家本地洗车店推出积分会员卡促销活动。顾客每洗一次车就可以在片上盖一个章，集满8个章就能免费洗车—次：这家洗车店向另一批顾客发放了稍微不同的积分卡，顾客需要集满10个章（而不是8个）才能享受一次免费洗车服务。不过他们可以“抢先起跑”，因为他们拿到的积分卡上已经事先盖好了两个章事实上，两组顾客要达成的“目标”—模—样：购买洗车服务满：次兑换免费洗车服务1次。但两组顾客的心态却大为不同：—种是从起点开始，另种则是已经抢跑了20％的路程。几个月后，从零开始的顾客只有19%换得免费洗车服务，预先盖了两个章的顾客则有34％达成目标（不仅如此，后者成功兑换服务所花的时间也更短）。
已一目了然，人们需要离目标越来越近来激励自己。
