认知闭环
认知闭环，本来想查查百科的定义直接拷贝，发现是我杜撰的，在当前的认知能力里感觉【认知闭环】就是我最想表达的。
认知闭环是事物发展的内在驱动能力，驱动着如何达成目标，它不止是意识，是主动意识，是产生思维模式的源动力。它可以存在于意识，默认是没有的，偶然先天在意识上就认识到认知闭环的少数人，清晰的认知闭环驱动这些少数人有意识的达成一些目标（这些目标与我们是共识的，不共识的表现我们称为傻子，其实在自然法则中它们的表现是一样，只是称赞了我们想看到的一方），做出来的这些事是我们说的天赋，天赋不是能力，其实天赋是表象是结果，而我们往往忽略了它的核心驱动力。
类比个事例，我们不会对着一个石头说它有灵性，但它里面蹦出个孙猴子后，我们就说这个石头吸收日月之精华言言，有灵性有天赋，驱动这个石头里蹦出猴子的根源是什么呢？如果我们找到了这个根源，我们就去符合特征的石头世代供着，这样早晚家族物件儿里会出个有灵性的神猴，但为什么没有人去做呢？因为认知闭环是一个意识能力，能力有大小，大家认为猴子从石头里出来大闹天宫很热闹，我们鼓个掌叫个好看个热闹，我们的认知闭环能力走到这里就没了动力停了下来（这是神话，是假的，知道这件事就算结束了，是我们默认的结束方式）；；我现在意识到认知闭环这是个能力了，我想找到石头孵猴子的内存驱动力是什么，虽然不知道是什么，但我有这个意识了，我的认知闭不上环了，总得找个解释来把这个环给闭上我才能在这块的理解力上进步；我想通了，那不是石头，那是个猴子蛋，远古猴子有一类是嬎(fan)蛋的，外形描述就是西游记里说的那样，与天地灵气没关系，它是个蛋本来就要被孵化，天经地义，为什么现在没有猴子蛋了，不一定，是我们没有能力去分辨，也许我们地球就是猴子毛上一个小土坷垃，也可能我们汗毛上的尘土星球上全是猴子蛋；我想通的事情合不合理并不重要，重要的是我的认知闭环挖掘能力加深了，继续掘，理解足够深了可以回头推翻之前所有的理解。
很明显能写出小说的人必须有很强的认知闭环能力，但他能不能意识到这是个概念是无法判断的。
用户故事
用户故事是一个用来确认用户和用户需求的简短描述，作为什么用户，希望如何，这样做的目的或者价值何在；用户故事在软件研发中又被描述为需求。
用户故事通常的格式为：作为一个<角色>, 我想要<功能>, 以便于<实现价值>。
- 3C原则: 卡片（Card）、会话（Conversation）和确认（Confirmation）
- 六大特征: 独立性、可协商、有价值、可评估、短小、可测试
Ron Jeffries 在2001年提出用户故事的3C原则，直到今天仍被奉为用户故事的基本原则。
用户故事 & 认知闭环
认知闭环是一切行动的开始，而使用用户故事的方法论可以显式地让思考/行动必须有个仪式感的结论。
- 作为一个<学习用户故事地图的人>，我想要<使用用户故事的方式>，达成<了解自己的认知闭挖掘能力>
- 作为一个<学习用户故事地图的人>，我想要<通过反问的方式引导自己或对话者>，达成<对“专注”的认知共识>
反问：如何判断一个用户故事是合格或优秀的？
期望达到的效果就是，随便安排一个人拿着你的答案就可以判断用户故事是否合格。
太多时候使用与人相关的事务来处理大千世界的千丝万缕，总感有些事理不清，其实是可以的，就是去人化。
用户故事概念的作者定义的三个 C 原则(3C)及六个特征(INVEST)，平时我们看书、背概念记得滚瓜烂熟，然后呢？与同事交流时忽然被如何判断一个用户故事是否优秀卡住了，内心很是震惊。
手里拿着答案却不知道这是答案，很可怜自己。答案就是满足 3C 原则符合六大特征的用户故事就是优秀的，专注于问题的本质；最容易走心的回答是可以解决需求的用户故事就是优秀的，这个之前自认为正常的理解就像明明往前迈一步可以达到终点，却非要绕地球赤道反方向跑一圈。
基于用户故事概念中实现价值延伸出来的第一个支点：专注。
专注要就等于死死的盯着你的目标，就想着如何以最快捷、最少付出达成目标。我要达成目标，为了达成这个目标，要再细化这个目标，直到细化到可以量力而行马上达成目标，以此回溯到总目标；允许任何解释、推脱达不成目标的行为都是没有专注的体现，正确的专注认知应该是加大付出换其他方式达成目标，必须达成，细化的子目标不达成，总目标达成的基础就空了，一次次小目标的不专注注定达不成总目标。
解释、推脱就是不专注，就是浪费，拒绝浪费就要拒绝解释与推脱；专注了，快捷达成目标了，就是在减少浪费；精益理念默认当前的人类是有懒惰的特征，默认就是不专注的，默认就是在浪费，精益是在反人类；推崇精益的都是领导层，被使用精益管理的都是劳动层；在认知层面领导层与劳动层都是角色，及与之关联的特征；有文化知识(不一定文凭)、爱读书、有领导力、有管理力、有财富、敢尝试，有这些特征的人是领导层，流水线、读书无用论、学历低、执行能力差，有这些特征的人都在劳动层，在人类分工中阶层几乎是固定的，而有些人在不同阶层间流转，会因为拆迁赔偿的巨额财产就一定进入领导层吗？是认知改变了，带有领导层的特征了，而这些改变也是认知闭环能力增强后无形中添加的特征，有些聪明的人为了实现阶层的升级会伪装出某些的特征从而达成目标。
专注目标，专注到不要为了合理而妥协，专注到一说话就能判断你是为了达成共识目标而找方案还是在为失败找借口，因为目标就在那里，我们要专注地盯着目标。
基于解释专注而列的案列中存在的不合理，是可以合理解释的，第二个支点：角色(场景)，角色可以把冷冰冰的特征与活生生的人合理的关联起来。
领导是角色，工人是角色，在人类社会中每个人都有角色，在不同的场景使用不同的角色；角色也可以作为努力奋斗的目标，即往自己身上追加该角色需要的特征；角色是人类社会有序分工的基本概念或秩序，它已经在正常的发挥着作用，我认为角色这个概念就是真理，它用来抹除冷冰冰的特征与活生生的人之间存在的任何让人感觉不合理的错觉。
解释专注与角色就是为了第二个反问可以正常推进的概念共识。
反问：如何判断一个人是坏人？
坏人是角色，判断一个人他有没有坏人角色的特征就可以得出结论，有就是。法制社会是一个伪概念，法制只是统纸阶层(角色)的工具；坏人这个角色在认知层面是个伪命题，这就是为什么法律在逮坏人，人人怕坏人，而坏人在群中我们也不会发现，最恐怖的是任何一个人随时可以给自己加上坏人的特征；因为专注只会正向有效，角色专注于特征，即特征需要正向证明；类比招聘来解释，在火车站看着乌压压的人群可以筛选到你想招聘的人吗？招聘、应聘这两个角色可以解决两个角色之间的关联(任何人都可以去充当其中的角色)，招聘者需要正向的标明需要的特征，应聘者需要正向的证明自己有这些特征，达成共识就进入社会分工的流水线上了。
如何判断一个人是坏人？需要追问是谁来判断，定位主体，追要主体对坏人认知的特征，而这些特征就是判断坏人的标准；共识性的特征可以弱化主体，像被人民警察拷着、拿着刀满身血等这些特征。
趁热打铁，使用上述的认知逻辑解释经常让人想不通的事例。
A 老板给优秀员工发了 N 元奖金，同时 A 老板代表企业给公益组件捐赠了 N 万元物资，于是员工包括优秀员工很不开心，有钱不发自己人，却捐给别人。
3.1 作为一个<企业老板>，我想要<给一些符合内部定制的优秀特征的员工发奖金>，达成<员工可以通过符合优秀特征获取奖金的共识，从而营造良好的企业氛围>
3.2 作为一个<集团董事会>，我想要<让 A 老板举办发布会隆重进行捐赠活动>，达成<改善企业的社会形象，从而稳定或提升股价>
谁是老板，谁是员工，谁在董事会？这些都是角色，都有自己的特征，而不开心的是人，两者间没有本质的关联；你可以离职，那个角色（职位）还在，有其他人去应聘上岗；即是最上层的角色，也与人无关，只是有些人带有了它所需要的特征，有就可以上岗；我们看到成功现象背后的本质是角色，所以富不过三代是现象，本质是角色的特征无法传承，只能自己去争取，即使是大量的金钱没有驾驭财富的特征(能力需要的特征)也会坐吃山空。
B 饭店经常给乞讨者送粥送饭，偶尔中断了送粥，乞讨者还埋怨，饭店主人也生气这些人忘恩负义。
3.3 作为一个<有爱心的店主>，我想要<给流浪人员送些粥饭>，达成<自我爱心、信仰的满足>
3.4 作为一个<乞讨者>，我想要<天天有人送粥送饭>，达成<好吃懒做的生活习惯>
爱心店主、乞讨者是角色，尤其乞讨者角色的特征是不固定的，店主角色中的人在生气的同时应该继续添加乞讨者的特征，从而下去次帮具有感恩特征的乞讨者，让你生气的不是那个角色，而当时那个角色中的人。也许那个乞讨者是个富二代在体验生活，恶搞店主，最后一个响指让自己的管家送给店主一箱现金也不是太魔幻。角色就个一个面具，复杂的是人，人会戴不同的面具做任何的事情，所以不讨论人，只作为主体来理解。
其实上面各种让人不开心的场景，可以通过角色、特征、达成价值来分析，这样思考会增强自己的认知闭环能力(深度)，就不会变得爱生气爱抱怨了，由感性变成理性。
结论：学习改善认知可以开阔心胸，乐观生活（是大氛围太悲观）。
认知闭环逻辑刚有雏形，无法使用流畅的文字表述很难受，很容易思路断流，但这就是成长，需要多思考，熟能生巧；就像现在说九九乘法表像条件反射一样张嘴就来，其实也要在小学用了一个学期来学习；等认知闭环逻辑稳定了，其实就总结出了稳定的认知闭环的特征；大家都在这个社会分工系统里为了自己想得到的角色努力添加角色需要的特征；认知闭环能力就是一副夜视镜挂在耳朵上，在黑夜里可以选择享受看不见的静谧黑夜，也可以选择开启夜视模式穿透黑色看到另一层东西，夜视清晰度取决于认知闭环能力。
作为一个<使用用户故事的人>，我想要<用自己的认知方式理解用户故事的意义>，达成<可以整理出合格的用户故事>
用户故事有公式，公式的核心就是<达成目标>，使用用户故事描述自己的理解，会无意识去考虑达成目标，就像盯目标去追逐，理想状态下两点间直线最短；忽略达成目标的那些努力就是在做布朗运动，可能会因为努力了而产生临时的满足感，但绝对达不会达成初衷的目标（或意外达成了其他目标也是可能的，但在认知层面这不是主动的，是老天爷赏饭吃的运气）
围绕着<达成目标>去考虑实现方案，用六大特征(也可以整理出适合自己团队的特征)去评估用户故事的是否合适，所以评估用户故事是否合格就是去正向确认它应有的特征；把这个方法论在团队内达成共识，写用户故事角色的同事按着用户故事的特征写用户故事地图，必然写出来的用户故事符合期望的特征；有误差时是共识误差，讨论修正共识，而不是直接去修改用户故事，共识是基因，写出来的用户故事是共识基因的产物。
有没有感觉很熟悉，太多职场场景中因为共识误差而去批评角色中的人或修改输出后的结果，这样没有解决问题的根源，这次输出烂东西，下次也一样，角色中的人被批评了去改善，但角色的特征没有被修正，从而角色需要的升级落在了人身上，久而久之，角色这个面具被镶在了人身上，人走了，期望角色升级的特征被带走了，新进入角色的员工开始新的犯错；正确的方式就是只关注角色的特征，完善角色的特征，从而使用角色的特征去招聘有这些特征的人（或这个角色中的员工去自我升级需要的特征），这样就可以降权，用更多的精力去思考如何定义各个角色需要的特征才能把自己原来不信任别人做好的事情分发下去，而自己可以有更多的时间精力去关注角色的完善上(本质就是自省自己的特征，为什么自己做就放心而别人做不放心？)。
按这个方式去运作团队，就会完善对制度的理解，明确清晰的知道自己需要什么样特征的角色；这个社会从来不缺人才，而大多数情况是领导定义不出来自己想什么特征的人才，或都没有这个意识，认知断层；在正确的认知方向去努力，失败就是最大的收获，成功就是最好的结果。
作为一个<团队负责人>，我想要<使用用户故事认知替代原有的需求认知>，达成<转型为敏捷团队>
培训用户故事共识、定义业务流程中的角色（交付与被交付）特征，定制共识制度，修正共识误差、共识断层(很危险)；共识目标、角色执行、关注达成效果、修正角色特征，共识培训，快速迭代起来。
作为一个<敏捷团队负责人>，我想要<培训团队的自我修复能力、提升个别角色特征>，达成<负责层降权，负责层维护敏捷机制，认知升级>
团队各角色使用用户故事专注细化后的焦点；鼓励个体加强认知升级，追加管理层特征，催进员工角色升级，招聘低认知特征的角色；局域范畴内管理层角色具有降权的认知能力，从而定义需要降权自身事务需要的角色特征，迭代循环；培训出可以独立思考的管理层，加强与客户交流，剖析客户真实用户故事，聚焦问题本质，提升产品使用黏度。
作为一个<部分角色可以认知升级的敏捷团队负责人>，我想要<更多的独立时间去学习、思考、观察、试错>，达成<个人认知继续修复、改善、升级>
近期工作目标就是时间自由（现状是时间不自由、时间不够用），以升级认知闭环为工作任务，为团队提供敏捷指导、制度完善，学以致用，用以有效，良性循环。
态度强势
强势是思维逻辑单一，选项少，不强势就失势了，这是能力弱者想要达成目标的无奈；强势是心胸小，为什么非要往前迈一步达成目标，而不是陪着别人逆着赤道跑一圈呢？
我理解的强势是因为可以清晰的聚焦要达成的目标，因为目标未达成共识，双方交流的聚点不一致，为了达成目标共识，需要在跑偏时中断交流，可以继续讨论目标的共识误差，但拒绝继续跑偏。
更消积的是反问为什么要达成目标？认知断层，引导激活、唤醒认知闭环意识，这是传统方式带团遗留的遗老基因。
没认为个人强势，我的跑道栅栏比较结实，前方平坦大道随便跑，不要往栅栏上撞；我也在角色里，也在领导的大道上前行。
前行得远的不一定累，原地撞栅栏寸步难行头破血流的一般都是方向错误，明明共识目标是挖个深井，你却非要连夜盖个烟囱...
代入感误区
这么多求职简历，我要对每一份简历负责，一个一个认真看；哎呀，快下班了，还一半简历没看完，算了来不及看的就放弃吧；无计划感性的太负责就是最大的不负责。
我毕业院校不好，我刚毕业时简历也写得不好，好纠结要不要过滤掉这份简历...；分不清角色定位就是不专注、没目标；定位角色、寻找角色特征，按特征过滤..
上面就是常规的工作任务状态，很容易迷失，或很难每走一步都可以清晰的看到目标。
本季度团队招聘的用户故事大致如下：
作为一个<第一阶的HR>，我想要<设定几条筛选条件>，以便于<快速筛选出N位数求职者，进入电话一面>
团队会议共识几个简历特征，半小时从一百份+简历中筛选出N位数求职者，整理好简历文档及名称评分表格，交付给电话一面同事。
作为一个<Boss直聘发贴人>，我想要<统一所有发简历的求职人员一条消息>，以便于<结束 Boss 直聘平台的沟通业务，进入电话一面>
招聘组同事已经在处理简历，未来两个小时若未收到上海胜因软件技术有限公司的电话说明不匹配我们，预祝求职顺利
作为一个<第二阶段的HR，电话一面>，我想要<设定几个问题>，以便于<引导求职者表述，匹配招聘角色的特征，进入电话二面>
团队会议讨论电话一面需要关注的共识特征，评估总耗时及评分算法。
作为一个<Boss直聘发贴人>，我想要<给评分大于 R的求职者发一条消息，并打标签>，以便于<统一约定时间，进入电话二面>
你好，通过今天的电话我们想约你周N(xx/xx/xx)下午 xx:xx-xx:xx 再进行一次电话交流，请做好准备，时长一刻钟左右。是否方便请回复确认。
作为一个<第三阶段的HR，电话二面>，我想要<设定几个问题>，以便于<引导求职者表述，匹配招聘角色的特征，进入面试阶段>
团队会议讨论电话二面需要关注的共识特征，指派符合本次招聘特殊的同事对接，评估总耗时及评分算法。
作为一个<Boss直聘发贴人>，我想要<给评分大于 R的求职者发一条消息，并打标签>，以便于<统一约定时间，进入面试>
你好，通过今天的电话我们想约你周N(xx/xx/xx)下午 xx:xx-xx:xx 进行面试，请做好准备，时长半小时左右。地址: xxxxxx, 是否方便请回复确认。
作为一个<第四阶段的HR，面试>，我想要<确认求职者是否带有本次招聘角色的特征>，以便于<求职者进入团队，补充团队研发能力>
团队会议讨论面试需要关注的共识特征，分配符合本次招聘特征的同事对接，评估总耗时及评分算法。
作为一个<Boss直聘发贴人>，我想要<给评分大于 R的求职者发一条消息，并打标签>，以便于<统一约定时间，办理入职>
入职邮件、入职流程准备工作、新同事入职培训准备工作；招聘用户故事地图结束，进入培训用户故事地图。
一些零碎事例的理解
学生时代我们无话不谈，这么多年过去了，以为碰面我们会有说不完的话，真正聚在一起了却只是几句尬聊，所以时代变化了，人变了，有些人或事过去就不会再来。
学生时代角色相同，共同的特征，共识的目标，你们无话不谈也是基于共识的目标（如果不是，后面你们应该也可以在一起的），后来每个人对时间的态度不一样，认知能力不一样，身上带有特征不一样，可以担当的角色不一样，共识的目标根本无从谈起；正向的事例，优秀的军校出了许多优秀的上下级将领（想表达的是在朋友能力可以的情况下，另一个有权的朋友肯定会帮一把），投资人与创业人成了合伙伴，最后发现原来他们是同学（我有钱，你有能力、想法，我投你，你帮我赚钱，我认可你，我直接跳进去）。
如果两个人有相同优质的认知属性，都在变得更优秀的路上，时间越久，个人的认知能力越强，两个人交流更能增强辩识自己的认知盲区，更是惺惺相惜，不止说不完的话，可能直接一起合作了；除了正正得正外，其他情况都不乐观，有七成的人需要这个鸡汤来平息心中的怨气，所以它的存在是合理的。
青春岁月那点时间相对历史的时间长河是不值得一提的，变的不是时代（角色分工），是人，变得可以承载的角色能力不同了，而抱怨的一方往往是弱者。
我能胜任这份工作？分析下自己的技能...
先分析期望的角色特征，然后与自己的特征对比，没有就学习，最终得到的是自信，能不能胜任是由招聘角色决定。
形体不好，表达不好，技术不好，都想完善想一次性成为完美的人，就是上面提到的无计划的太认真往往就是太不责任；专注目标，找到聚点，便于排列优先级；迭代完善才是稳定的认知闭环（一次性完美，最后没达成目标，要完美的环没有闭上）。
在认知闭环层很好理解认真、专注的人最帅；太多大佬出身低层，经过艰辛奋斗成为人上人，他们那会关注外表、衣着、说话方式，在他们那个认知高度，专注已经成为另一种境界。
文字太乱，驾驭不了，强行结束
认知层面格局不同、视野不同那么环的大小也不同，但一定要把环闭上，增强思维锻练、刻意练习，慢慢地本来需要有意识地去控制着大脑才能完成的思考方式就变成了条件反向级别的思考能力，思维模式。
