培训不懂“数据流”,所有的努力耍流氓

In God we trust,

all others must bring data——Edwards Deming

培训部,想说重要不容易

最近经济危机,见了一个职业培训老师。问她生意如何,她说我觉得经济危机我的课量倒是增加了呢。

这个不知道算是好事,还是坏事,企业业绩好,忙增长时候,就忘了培训。

企业业绩遇到瓶颈,或者大环境不好时候。想起来了,其实我的野蛮军队打架是打架了。会不会招式就不一定了。

职业讲师遇到的如此,各个企业的内训部门又何尝不是。

企业遇到挑战,培训来鼓舞下士气。员工心态不好,培训来搞搞情绪管理。

殊不知培训部是累并配笑者。也有勇敢的培训者说:“鼓舞士气,我们不是不可以,但我们更擅长的是训练技能,提高下绩效。”

“好,你帮我们把这个地方的绩效提升下。他们这500个人的现在都绩效不好。没有达到公司期望的300%增长。”

“你上一句说什么来着?”

“提高下五百人绩效呀。”

“再上一句。”

“帮我们把这个地方绩效提升下呀。”

“再上一句,北京这边员工心态不好,来做个情绪管理。”

“好,成交。”

培训部,想说重要真心不容易,想证明自己重要真的不容易。

是什么让培训部没有话语权呢?

数据,笔者见过很多培训部的培训反馈表,很多培训工作者的工作汇报。

1是培训了多少场次都是4.95分以上,满分5分,2是培训覆盖了多少人次。

这个数据,给HR算算工作量还好。给绩效负责人或者俗称的业务总,根本不看。

是什么原因让培训干活没有数据,或者叫没有核心数据呢?

2个原因,一是培训部的目标,是低转化?还是高转化?

低转化,不以绩效改善为目标,

高转化,以绩效改善为目标。

二是培训部有搞转化目标,就是数据太不好获取了。

不知道怎么样采数据。怎么采集数据才科学。而且业务总喜欢。

不会采集和分析怎么办呢?

培训部的构成,一半是HR人力专家,擅长的是能力模型,搭建能力模型下的课程体系,和总部下达的任务和课程数量。一半是课程专家,醉心于课程呈现,交付。追求名师效应。

走战略顾问,绩效改善专家路线的培训部,不是没有。恐怕市面上低于10%。

所以培训部首先

一要认同,培训部是可以改善绩效。有高转化的目标。

二,培训部有能力把战略目标,绩效目标,转化为科学的技能指标和训练场景。

三,培训部有获取和分析科学数据的能力或叫工具。

四,培训部与业务总有足够的沟通流程。

这里的价值点和难点是什么?

认同培训可以改善绩效,难吗?不难,每个培训部都想说我们当然对绩效有帮助。

只是我们缺乏证据而已。

二,把目标转化为技能指标和训练场景,有难度,但只要有负责课程开发的老师,他们就是专门干这个的。

四,业务总是忙,不过培训总和他沟通的机会应该还是很多的。

难点在于三,到底去哪里获取数据,如果自己取,取哪部分数据,如果拿到数据分析,我拿什么结果给我的业务总。

尽管培训师懂得很多,我仍然建议,专业的事情交给专业的人来做。

如果我们擅长的是124,那么3找个专业的地方帮我们做好是不是个简单的事?

这里也很明显的看到,影响培训部业绩的关键因素是三。获取和分析科学的数据。

只有我们有数据证明自己给员工做了什么,员工成长时间缩短了多少,绩效提升了多少。那么价值和话语权不都有了么。

立刻数据驱动的代价有多大呢?

很多经验主义者认为,那这一定很贵,很庞大。但理性主义告诉你,你不会的以为难,你做不了的认为贵。其实在大数据大环境下。数据已经不是一个贵的东西。会使用数据贵。但真正的数据流,并不贵。甚至和外采培训的价格几乎一致。

也就是说你不增加培训预算的情况下。只有有正常的外采课程,就可以获得数据。前提是你有意向让您的培训老师,成为数据驱动型的认证培训师。笔者用过的职鼎就是专门支持我做了不少的数据采集。我才知道,原来用数据考察没那么难。可惜的是,我居然在培训的第九个年头,才意识到这个问题,让数据成为培训部安身立命的本钱。

杰克韦尔奇说,你们说过了,但是我们已经做到了

期待,你和我一样,成为会算数,有数据驱动认证的培训师。再没有人说,感谢你的努力。我相信你付出了很多。为了不让我们所有的努力都成了“耍流氓”,在数据面前,做数据驱动绩效的全能培训部。

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